ГЛАВА 3. ПРИОРИТЕТЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ВУЗА

Анализ и литературных источников, и эмпирических данных показал, что в вузах принимаются различные решения относительно кадровой политики, которые могут быть охарактеризованы скорее как реактивные. Формируются группы вузов, динамика изменений в которых различна. Стратегия управления ППС рассматривается менеджментом вузов как важный документ, требующий первоочередной разработки, хотя лишь треть вузов более-менее определили цели и критерии кадровой политики (Фадеева, Ватолкина, 2011). Публичное изложение кадровой политики решает следующие задачи (Блохина, 2006):

1. 
   Сотрудники получают возможность узнать принципы и правила, которые лежат в основе выработки и реализации решений в сфере управления персоналом, что делает работу в организации более предсказуемой.
   
2. 
   Руководители любого уровня имеют документ, содержащий правила и принципы, которые должны соблюдаться при принятии и реализации управленческих решений по отношению к персоналу.
   
3. 
   Формируется позитивный образ работодателя, происходит публичная демонстрация уважения к потребностям сотрудников, стиля отношений, согласия и единства в достижении целей организации.
   
4. 
   Используются единые принципы управления персоналом во всех подразделениях организации.
   

Предпринимательские инициативы пока достаточно слабые, они находят выражение в формировании стратегий развития, ряда документов, регулирующих деятельность вуза, системы показателей оценки эффективности труда и увязки вознаграждения с достигнутыми показателями.

Насколько близки практики, описанные в литературе и полученные в результате опроса? В результате анализа практик были получены выводы о том, какие существуют основные направления в реализации кадровой политики российских вузов (с. 28). Подтверждаются ли эти выводы результатами эмпирического исследования, и в какой степени? Результаты кабинетного и эмпирического исследований показаны в табл. 13. Хочется акцентировать внимание на элементах, которые планируются в вузах к реализации. В их число попадали наиболее часто: программы развития академической мобильности, специальные целевые программы развития ППС, рейтинговая система и оценка результативности труда. Содержание именно этих элементов, на наш взгляд, соответствует требованиям внешней среды, в частности, сформированной системе показателей оценки эффективности деятельности вузов. Также это согласуется с наиболее распространенным представлением о стратегии управления персоналом как зависимой производной от стратегии организации в целом.

И кабинетное, и эмпирическое исследование показывают, что наблюдается несколько тенденций изменений кадровой политики вузов. Во-первых, часть вузов более или менее активно внедряет новации (хотя бы относительные) и выступает проводником изменений. Для них становится характерным организация кадровой политики по типу академического развития. Во-вторых, другая часть университетов продолжает использовать старые методы, «так долго, как только можно…», поскольку «риски, связанные с сохранением статус-кво, предпочтительнее рисков, связанных с переменами» [53, c. 283, с. 284]. Хотя ситуацию статус-кво все сложнее и сложнее сохранять при изменении внешних условий и статусов вузов. Способность к проявлению проактивности, характерная для НИУ, основана на новых внутренних условиях (новые структуры, должности, статус сотрудников и т.д.). Таким образом, институциональное оформление способствует формированию стратегического подхода к деятельности. Можно предположить, что изменения в университете, связанные с получением им статуса «национального исследовательского», послужили катализатором создания условий для более активного формирования кадровых политик с применением наиболее применением современных практик и с внесением в деятельность по управлению ППС изменений.

Таблица 13

Основные направления в реализации кадровой политики

Слабые стороны существующей кадровой политики российских вузов представлены в табл. 14. Это параметры, которые ослабляют функционирование системы, и они должны быть устранены по возможности.

Таблица 14

Слабые стороны кадровой политики российских вузов

Таблица 15

Реализация функций управления ППС в рамках имеющихся кадровых политик

Успешно реализуемые функции управления ППС	Проблемно реализуемые функции управления ППС
Обеспечение гарантий занятости. Подбор персонала и его развитие. Анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития. Наилучшее использование потенциала персонала. Вознаграждение персонала.	Содействие адаптации работника к нововведениям. Планирование численности и состава персонала. Подбор персонала. Управление текучестью среди отдельных категорий сотрудников. Стимулирование персонала.

Таким образом, может быть сформулирован ряд управленческих задач в процессе реализации кадровой политики:

1. 
   Проведение поддерживающей стратегию вуза кадровой политики.
   
2. 
   Внедрение новых инструментов для совершенствования управления ППС и ознакомление сотрудников с их содержанием.
   
3. 
   Активизация инструментов кадровой политики, обеспечивающих вузу возможность достигать своих стратегических целей и реагировать на институциональные изменения.
   
4. 
   Создание эффективной структуры системы управления персоналом.
   
5. 
   Сосредоточение значительных ресурсов для реализации важнейших составляющих стратегии управления персоналом.
   
6. 
   Осуществление стратегического лидерства.
   

Таблица 16

Проблемы в сфере управления персоналом в вузе

Место возникновения проблемы	Проблемы	Приоритетные способы устранения проблем в рамках кадровой политики
В субъекте управления персоналом	Необходимость формирования системы показателей для оценки эффективности деятельности ППС. Новые задачи и функции (наем с международного рынка труда, аутсорсинг персонала, наем ППС на программы магистратуры). Совершенствование системы стимулирования труда ППС. Поиск новых способов повышения квалификации ППС.	Изучение лучших практик. Развитие административно-управленческого персонала. Развитие рейтингов преподавателей и кафедр.
В объекте управления персоналом	Необходимость увеличение доли докторов наук в структуре ППС. Сложность подбора персонала на управленческие позиции из числа ППС вуза. Поиск новых способов сохранения и развития молодых специалистов. Старение ППС. Адаптация ППС в ситуации увеличения педагогической и методической нагрузки. Нежелание ППС совершенствовать подходы к преподаванию.	Развитие, ротация, консультирование ППС. Совершенствование деятельности аспирантуры и докторантуры. Создание кадрового резерва, управление карьерой молодых ученых.
В структуре рынке труда	Дефицит квалифицированного ППС. Дефицит специалистов-практиков, способных работать на программах бакалавриата и магистратуры. Дефицит молодых специалистов, желающих работать в вузе	Развитие функций внутреннего маркетинга. Создание целевых программ по работе с отдельными категориями ППС.
В организации в целом	Реорганизация кафедр. Поиск специалистов-практиков для преподавания дисциплин. Сокращение численности ППС.	Совершенствование системы управления вузом. Взаимосвязь стратегического развития вуза с кадровой политикой.

Чаще всего эксперты указали следующие проблемы:

• 
  Необходимость формирования системы показателей для оценки эффективности деятельности ППС.
  
• 
  Совершенствование системы стимулирования труда ППС.
  
• 
  Необходимость увеличение доли докторов наук в структуре ППС.
  
• 
  Поиск новых способов сохранения и развития молодых специалистов.
  
• 
  Дефицит квалифицированного ППС.
  
• 
  Дефицит специалистов-практиков, способных работать на программах бакалавриата и магистратуры.
  

Ряд практик и подходов приемлемы для всех или большинства университетов (например, стимулирование персонала), некоторые – для вузов, функционирующих в особом контексте (например, для исследовательских или для предпринимательских университетов). Но не существует «лучших методов», кроме организации процесса стратегического управления персоналом в соответствии с поддержанием операционных и стратегических инициатив организации [134]. Однако, ориентация вузов на формирование стратегических инициатив еще недостаточно сильна. С другой стороны, наличие программы стратегического развития и ее реализация сегодня являются обязательным компонентом деятельности государственного вуза. Устойчивое развитие кадрового потенциала является одной из групп показателей для оценки эффективности реализации программы стратегического развития. Возникает, таким образом, новая задача в рамках кадровой политики – обучение руководителей и других участников проектов стратегического развития вопросам управления проектами – требуются новые практики для ее решения. Текущие практики кадровой политики российских вузов, в основном, традиционные и тяготеющие к унификации. При этом, одна из точек зрения такова, что «у 3000 разных институтов будет 3000 разных вариантов будущего» [53, c. 305]. «Сложные университеты, функционирующие в сложном внешнем окружении, требуют сложных дифференцированных решений. Сотня университетов требует сотни решений» [53, c. 306]. Каждый университет вправе искать собственные решения, собственные комбинации традиционного и нового. Рост требований к ППС – это тот из вызовов внешней среды, который, по мнению опрошенных экспертов, усилится по отношению к вузу в ближайшие годы. Дифференцированные решения могут стать приоритетными.

Как ответ на требование дифференцированных решений в зарубежных университетах, например, начинают разрабатываться кастомизированные (индивидуализированные) программы профессионального развития преподавателей. Речь идет именно о развитии в широком смысле этого термина – развитие общих знаний, концептуального мышления, гибкости и готовности к изменениям (Андреева, 2006). Справедливо отмечено, что «университеты предпринимают довольно много усилий, чтобы обеспечить индивидуальный подход к студентам, однако, в отношении преподавателей такая практика пока еще очень редка» [138, с. 882]. Выгоды от кастомизации для преподавателей значительны: усиление вовлеченности и повышение производительности; установление более тесной связи с университетом; снижение текучести персонала и, как следствие, снижение издержек с ней связанных; привлечение и наем наиболее талантливых преподавателей; рост и разнообразие человеческого капитала университета; готовность к инновационному поведению; рост эффективности программ развития посредством целевого инвестирования; гибкий ответ на внешние изменения и меняющиеся запросы преподавателей; создание сложно копируемых программ и инициатив. Через такие программы профессионального развития может формироваться автономия и самостоятельность в принятии решений.

Для разработки эффективных кастомизированных программ развития важно знать реальные потребности персонала и обеспечить его вклад в создание программ. Темы для проведения аудита эффективности программ развития персонала таковы [159]:

1. 
   Понимание ожиданий сотрудников.
   
2. 
   Развитие ценностей уважения и доверия по отношению к преподавателям как ученикам.
   
3. 
   Рассмотрение широкого круга возможностей для создания разнообразных программ, отвечающих запросам персонала и воздействующих на каждую сторону преподавательской деятельности.
   
4. 
   Формирование культуры обучения и развития, основанной на сотрудничестве, командной работе и общем видении.
   
5. 
   Исследование запросов потенциальных участников программ и определение результатов программ.
   
6. 
   Обеспечение обратной связи.
   
7. 
   Разработка и реализация разнообразных программ, удовлетворяющих различные запросы.
   
8. 
   Эффективный подбор преподавателей в «программы для ППС».
   
9. 
   Разработка системы вознаграждения для разработчиков программ.
   

Один из важнейших элементов процесса обновления и формирования новых образцов поведения преподавателей – организация командной работы и междисциплинарных взаимодействий. Формирование навыков командной работы – один из возможных вариантов инициирования развития у ППС предпринимательских инициатив. Например, разработка образовательной программы (особенно магистерской) может стать проектом междисциплинарного характера, реализуемым командой администраторов и преподавателей. Командная работа в междисциплинарных группах отличается присутствием децентрализации власти, партнерства, комбинацией различных ролей в деятельности сотрудников, смешением конкурентных и партнерских отношений, коллективные усилия и коллективные результаты. Практики управления персоналом не содействуют формированию таких паттернов поведения. Межкафедральные взаимодействия – незначительный пока результат изменений, связанных с работой в вузе. Командная работа может содействовать повышению конкурентоспособности преподавателя и формированию его большей готовности к работе в условиях двухуровневой системы образования. В длительной перспективе могут сформироваться процессы увеличения числа подразделений, которые не являются традиционными «дисциплинарно-ориентированными отделениями (Кларк, 2011). Возникают стратегии управления персоналом, ориентированные на задачу. Для организации командной работы в вузе и для развития команд существует шесть рекомендаций (Woodfield, Kennie, 2008):

1. 
   Определить сферы, в которых используется командная работа, и принимаются решения на ее основе. В сферы командной работы должны быть сбалансированно включены вопросы стратегического и тактического характера.
   
2. 
   Необходимо научить каждого участника команды навыкам коллективного принятия решений посредством усиления взаимодействия между участниками команды.
   
3. 
   Определить роли внутри команды.
   
4. 
   Определить место команды в структуре университета и обеспечить ее необходимыми ресурсами.
   
5. 
   Поддержка развития команд. Командная работа должна стать рабочим паттерном, способствующим росту эффективности университета.
   
6. 
   Определение критериев оценки работы команды.