Издательство благодарит Юлию Робертовну Кричевскую за большую помощь в подготовке данного издания



страница9/26
Дата24.02.2016
Размер5.61 Mb.
1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   ...   26

В продолжение темы. Развивая в последующих рабо­тах тему гендерно-ролевой конгруэнтности, Э. Игли в совместной публикации с Л. Карли [Eagly & Carly, 2003] приходит к выводу, что многие трудности и вы­зовы, с которыми сталкиваются женщины, делающие управленческую курьеру, проистекают из несоответст­вия между традиционной женской ролью и множест­вом руководящих ролей. Это несоответствие порождает уязвимость женщин при столкновении с насыщенны­ми тендерными предрассудками реакциями среды, ог­раничивая им доступ к управленческим ролям и вли­яя на оценку их как руководителей.

Чтобы справиться с проблемой ролевого несоответст­вия, женщины-руководители должны, по мнению уче­ных, придерживаться двойной системы требований:

с одной стороны, чрезвычайно эффектишю решать профессиональные задачи, а с другой - демонстриро­вать окружающим ожидаемые от них признаки жои-ского поведения. Но такая система двойных стандарт тов делает особенно затруднительным для женщин достижение признания их способностей и успехом.

Тем не менее авторы находят обсуждаемую проблему вполне разрешимой. Их оптимизм базируется на еле ■ дующих доводах.



Во-первых, отмечаются перемены, происходящие» с женщинами в экономически развитых (или близких к тому) странах, а именно: рост человеческого капитала, обретение новых психологических качеств и соответ­ственно им изменение поведения, вторжение в сферу традиционно мужских ролей и т. д. Все большую цен° ность в глазах женщин приобретает работа, дающая ощущение независимости, содержащая вызов, ведущая к лидерству, престижу, власти, что традиционно це= нится мужчинами.

Во-вторых, отмечаются изменения в содержании руко­водящих ролей, снижающие гендерно-ролевую некой-груэнтность. Эти изменения (о них говорилось чуть выше) делают акцент на качествах, в большей мере от­вечающих женской роли, нежели традиционным ха­рактеристикам руководства.

В-третьих, отмечаются изменения в культуре и дея­тельности ряда известных организаций. Так, женщин, занимающих высшие управленческие должности, можно встретить в некоторых крупнейших транснаци­ональных корпорациях (например, в компании «Хыо-летт-Паккард»), во всемирно известных университетах (например, в Принстонском), в правительствах иеду-щих стран мира. Подобные назначения символизиру­ют, по мнению авторов, инновации и прогресс.

Тип организации и эффективность руководства. 11о дан­ным авторов [Eagly&Carly, 2003], тип организации (посред­ством соответствующих организационных условий) влияет,

198

Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ



). Способности руководителя

199


причем порою весьма существенно, на эффективность руко­водителей того или иного пола. В этом смысле показательны военные организации (в рассматриваемом вышеупомянутом примере - американские), создающие благоприятные усло­вия именно для руководителей-мужчин. В то же время уче­ные указывают на проявления в военных организациях сек-сизма и враждебных настроений в отношении женщин -офицеров и курсантов.

Управленческий уровень и эффективность руководства.

Установлено, что на низовом (линейном) уровне менеджмента, требующем, по мнению специалистов, владения преимущест­венно техническими умениями, более эффективно действуют мужчины. Менеджмент же среднего уровня, предъявляющий высокие требования по части владения интерперсональными умениями, более эффективно реализуется женщинами. Что же касается высшего уровня менеджмента, пока в целом все еще малодоступного женщинам, он авторами исследования не рассматривался.

И в дополнение к только что сказанному приведу основные выводы из материалов исследований Б. Рейджинс [Ragins, 1991; Ragins & Sundstrom, 1989], в которых рассматривалось соотношение тендера и власти в организациях. Было показа­но, что между мужчинами и женщинами, занимающими уп­равленческие должности, отсутствуют различия:


  • в использовании различных форм власти;

  • в полезности (с точки зрения подчиненных) использу­
    емых ими различных видов власти;

Завершая разговор о соотношении пола (или, в современном понимании, генедера) и эффективности руководства, в каче­стве резюме приведу мнение М. Чемерса, высказанное им в одном из итоговых обзоров по проблематике организационно­го лидерства: «Различия между мужчинами и женщинами в

г 1 иле лидерства или эффективности столь же малы, сколь и не существенны, однако негативные стереотипы и экснскта<-ции, сопровождающие женское лидерство, хотя и подвержены переменам, тем не менее все еще остаются серьезной помехой на пути признания за женщинами способности добиваться ус= цеха в лидерских ролях» [Chemers, 2001. Р. 393].



()т рассмотрения биографических характеристик рукоиоди-н'ля перейдем далее к следующему, в классификации М. Шоу |Hhaw, 1981], блоку личностных переменных - способностям.

У.З. Способности руководителя

К настоящему времени в специальной литературе обнаружив 1Ш0ТСЯ немало данных о связи способностей не просто с руко^ иодством (в том, например, смысле, что у руководителя их больше, чем у подчиненного), но, что весьма существенно, с н/>фективностъюруководства. Именно такого рода данные и пудут представлены ниже.

М. Шоу выделяет два типа способностей: общие (к ним он от= носит интеллект) и специфические (знания, умения и т. п.). (' медуя его логике, остановимся вначале на связи общих спо= i (>бностей с эффективностью руководства.

Общие способности (или интеллект) руководителя. Их С1»я;и> 1 эффективностью исследуется на протяжении более чем чс-i ырех десятилетий. Еще в 60-е годы прошлого столетия аме­риканский промышленный психолог Е. Гизелли [Ghiselli, 1963|, обследуя группы менеджеров, заключил, что отношение меж-чу интеллектом и эффективностью руководства носит крино-шнейный характер. Это означало, что наиболее эффектиипы-ми оказывались руководители не с чрезмерно высокими или низкими показателями интеллекта, а имеющие промежуточ­ные по степени выраженности его оценки.

Мм воды Е. Гизелли в целом согласуются с тенденцией, харак-к'рной, по данным Т. Коно [1987], для японского мспеджмен-

200

Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

! ».3. Способности руководителя

201


та. Ученый обратил внимание на тот факт, что студенты, имев­шие исключительно высокие оценки успеваемости в школе и университете, поступая на службу в японские корпорации, как правило, не становятся там высшими менеджерами. Т. Ко-но объясняет это зачастую неумением таких людей налажи­вать коллективные действия, что в японских организациях является серьезнейшим препятствием при построении мене­джерской карьеры.

Хотя приведенные выше данные, вполне возможно, и отра­жают определенную тенденцию, последняя, однако, не исклю­чает вероятности наличия у вполне конкретного эффектив­ного руководителя высоких показателей по тестам интеллекта. Достаточно обратиться, например, к выдающимся менедже­рам-предпринимателям, описанным в уже упоминавшихся книгах Д. Ландрама [1997а; 19976]. Впечатляющий интеллек­туальный портрет эффективного топ-менеджера, иллюстри­рующий выход за рамки обозначенной тенденции, рисует Л. Якокка [1990].



Жизненная иллюстрация. Вот что пишет Л. Якокка о своем бывшем шефе Р. Мак-Намаре, в разные перио­ды управленческой карьеры возглавлявшем корпора­цию «Форд мотор компани», оборонное ведомство США при президенте Д. Кеннеди, Всемирный банк реконструкции и развития: «Он был самым умным человеком из всех, кого я знавал, обладал феноменаль­ным коэффициентом умственного развития и необы­чайно цепкой памятью. Это был воистину титан мысли. У него была поразительная способность накапливать факты и ничего не забывать из того, что узнавал. Но Мак-Намара не только знал сами по себе факты, он умел их также предвидеть. В разговоре с ним вы чув­ствовали, что он в голове уже сопоставил соответству­ющие детали всех возможных вариантов и сценариев обсуждаемого решения. Он учил меня никогда не принимать серьезного решения, не имея за душой по крайней мере двух его вариантов. А если речь шла о решении, связанном с суммой свыше ста миллионов долларов, то хорошо бы иметь и третий вариант» [Якокка, 1990. С. 66].

11осомненно, Р. Мак-Намара не был кабинетным работником, «то ум - это ум практика. И в связи с этим стоит хотя бы очень кратко остановиться на весьма плодотворной идее, иы-«казанной более полувека назад известным отечественным психологом Б. М. Тепловым относительно особой разновид­ности человеческого ума - практического интеллекта.

И своей классической работе «Ум полководца» Б. М. Теплов па примере полководческой деятельности убедительно пока-:шл неправомерность отнесения практического мышления к разряду низших проявлений человеческого интеллекта, при­годных будто бы для решения элементарных практических .тдач. «Если уж устанавливать градации деятельности по трудности и сложности требований, предъявляемых уму, -писал ученый, - то придется признать, что с точки зрения многообразия, а иногда и внутренней противоречивости ин­теллектуальных задач, а также жесткости условий, в которых протекает умственная работа, первые места должны занять иысшие формы практической деятельности» [Теплов, 1985. С. 226]. Иными словами, «нет ни малейшего основания счи­тать работу практического ума более простой и элементар­ной, чем работу ума теоретического» [Там же].

Между тем традиционно интеллект руководителя изучается с опорой на методы, фиксирующие как раз своеобразие «те­оретического ума», хотя деятельность управленцев, по обще­му признанию специалистов, носит выраженный практичес­кий характер. Менеджеры, замечает Г. Минтцберг [Mintzbcrg, 1973] - известный авторитет в области управленческой на­уки, это люди, скорее склонные к действиям, чем к анализу. И, вероятно, в силу неадекватности используемых методиче­ских средств имеющиеся на сегодня исследовательские дан­ные о связи интеллекта и эффективности руководителя не­редко страдают значительной противоречивостью.

Тем не менее в последние годы наблюдается стремление уче­ных к созданию более совершенных средств измерения прак­тического интеллекта. Это прежде всего относится к исследова-

202

Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ



i Способности руководителя

203



тельской группе Р. Стернберга [2002], представителями кото­рой сформулирована концепция практического интеллекта. Последний трактуется как способность решать повседневные проблемы, используя приобретенные в опыте знания для целе­направленной адаптации к окружающей среде, ее изменению или нахождению новой рабочей среды. Практический интел­лект базируется на так называемом неявном знании, т. е. знании, необходимом для работы в недостаточно хорошо изученных или вербализованных (описанных словесно) ситуациях.

Исследователями [Стернберг, 2002] разработаны специаль­ные методики измерения практического интеллекта, показа­на его связь с успешностью менеджера. В частности, практи­ческий интеллект весьма тесно (на уровне статистически достоверной связи) коррелирует с такими измерениями успе­ха менеджера, как занимаемое положение (должность), а так­же вознаграждение в зависимости от должности и стажа.

Рассматривая роль интеллекта в лидерстве (руководстве), Р. Стернберг [Sternberg & Vroom, 2002] предположил, что в основе эффективного лидерства (руководства) лежит синтез трех факторов (или переменных) - интеллекта, креативнос­ти и мудрости. Ученый следующим образом раскрывает со­держание каждого из них.

Под интеллектом понимается сочетание академического (память и аналитические способности) и практического ин­теллекта. К креативности относятся умения, связанные с ге­нерированием идей и получением результатов, характеризу­ющихся:



  • относительной новизной,

  • высоким качеством,

  • соответствием решаемой задаче.

Что же касается мудрости, то Р. Стернберг понимает ее как некоторое дополнительное качество, необходимое для успеш­ной реализации интеллекта. Человек мудр, считает ученый, в

и»й мере, в какой его интеллектуальные усилия опосредова­ны идиянием ряда важных ценностных факторов, например:



  • стремлением действовать ради общего блага;

  • стремлением к балансу интересов - своих, других людей,
    ([•улаовых и организационных;

  • стремлением учитывать характер среды функциониро­
    вания, выбирая в зависимости от него тот или иной способ
    шжедения - адаптацию к среде, изменение ее либо подбор
    шиной среды.

* ною теоретическую разработку Р. Стернберг назвал WICS

I цббревиатура английских слов мудрость, интеллект, крса°
ипшость и синтез) моделью. К сожалению, каких-либо эм­
пирических данных в ее поддержку ученый пока что не пред-

• швил. Поэтому модель следует рассматривать скорее как


любопытное теоретическое обобщение, нежели работающий ин ■
г i румент в духе известного высказывания К. Левина [2000 |а||

II том, что нет ничего практичнее, чем хорошая теория.

Наряду с практическим интеллектом в литературе [Стсри-(н'рг, 2002; Sternberg & Vroom, 2002] называются и иные по-академические (т. е. связанные с решением конкретных жиз­ненных задач) формы интеллекта. В частности, две из них i оциальный и эмоциональный интеллект - имеют непосрод-i i пенное отношение к обсуждаемому здесь вопросу.

' Iто касается социального интеллекта, то его роль в процес­сах лидерства (в том числе и организационного) обсуждалась и 4.1. Здесь же я более подробно остановлюсь на другой (также упоминавшейся в 4.1), кстати, пока малознакомой оте­чественному читателю, форме неакадемического интеллекта эмоциональном интеллекте, внимание к которой в связи с •ффективностью руководства во многом стимулировано рабо-1ами Д. Гоулмена [Goleman, 1995; 1998; 2000]. Ученый при­дает этому измерению интеллекта чрезвычайно большое зна­чение, рассматривая его в качестве непременного условия нрфективного руководства.



204

Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ



1 Способности руководителя

205



По результатам обследования менеджеров разных уровней в 188 компаниях, в том числе и транснациональных, Гоулмен [Goleman, 1998] пришел даже к выводу, что вклад эмоцио­нального интеллекта в эффективность управленческой дея­тельности (она определялась показателями прибыльности подразделений фирм) вдвое превосходит соответствующий вклад таких факторов, как технические умения и IQ Обна­ружилось также, что профессиональное превосходство высо­коэффективных руководителей над средними по эффектив­ности менеджерами примерно на 90% зависело именно от компонентов эмоционального интеллекта. Это позволило уче­ному утверждать, что в большинстве своем эффективные ру­ководители сходны в одном важнейшем отношении: всем им присущ высокий уровень эмоционального интеллекта.

К сожалению, понятие эмоционального интеллекта еще недо­статочно устоялось, поскольку история изучения этой фор­мы психической активности насчитывает немногим более десятка лет [Стернберг, 2002]. Отсюда, как мне кажется, про­истекает некоторая размытость в ее описании, что характер­но, в частности, для подхода Д. Гоулмена. Ученый постоянно вносит коррективы как в трактовку данного конструкта, так и в описание его структурных составляющих.

Судя по одной из более поздних публикаций, эмоциональ­ный интеллект понимается Д. Гоулменом [Goleman, 2000] как способность эффективно управлять собой и своими отно­шениями и включает в себя четыре компонента (или субспо­собности): самоосознание, самоменеджмент, социальную ос­ведомленность и социальный опыт. Содержательно каждый из этих компонентов раскрывается следующим образом.

Самоосознание:

эмоциональное самоосознание - способность распозна­вать и понимать свое эмоциональное состояние, а также осо­знавать его влияние на выполнение работы, межличностные отношения и т. п.;




  • адекватное самооценивание - реалистическая оценка
    « моих сильных и слабых сторон;

  • уверенность в себе - твердое, лишенное сомнений чув-
    > i no собственной значимости.

i нмоменеджмент:

  • самоконтроль - способность контролировать негатив­
    ные состояния и разрушительные импульсы;

  • надежность - постоянная демонстрация честности, по­
    рядочности;

  • приспособляемость - умение адаптироваться к меняю­
    щимся ситуациям и преодолевать препятствия;

  • ориентация на достижение - стремление соответство-
    пать некоему внутреннему стандарту совершенства;

  • находчивость - готовность воспользоваться представив­
    шимся случаем.

Социальная осведомленность:

  • эмпатия - умение ощущать эмоциональные состояния
    других людей, понимать происходящее с ними, проявлять ак-
    I ивный интерес к их проблемам;

  • организационная осведомленность - способность ориен­
    тироваться в событиях организационной жизни, создавать
    структуры по выработке решений, управлять политическими
    процессами в организации;

  • сервисная ориентация - способность осознавать и удов­
    летворять запросы потребителей, клиентов.

Социальный опыт:

  • визионерное лидерство - способность вызвать в людях
    подъем и воодушевить на выполнение мечты;

  • влияние - способность использовать разнообразные при­
    емы убеждения;

206

Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ



i (Способности руководителя

207



  • развитие других - стремление развивать способности
    подчиненных посредством обратной связи и обучения;

  • коммуникация - владение навыками слушания и перс
    дачи четких, убедительных сообщений;

  • инициирование изменений - владение искусством ини­
    циировать новые идеи и вести людей в новом направлении;

  • управление конфликтом - способность снижать разно­
    гласия и содействовать выработке решения;

  • командная работа и сотрудничество - владение навы­
    ками кооперации и создания команд.

Совершенно очевидно, что понимаемый таким образом эмо­циональный интеллект в действительности выступает как весьма сложное образование, выходящее далеко за рамки соб­ственно эмоционального опыта руководителя и включающее не только элементы собственно эмоционального интеллекта (таково, например, содержание ряда пунктов «социальной ос­ведомленности» и «социального опыта»), но и, как мы уви­дим чуть ниже, целый ряд специальных умений (что характер­но, в частности, для многих пунктов «социального опыта»).

Правда, справедливости ради стоит заметить, что в литерату­ре [Стернберг, 2002] приводятся и гораздо более адекватные в содержательном плане разработки в области эмоциональ­ного интеллекта. Хотя, как правило, они выполнены вне вся­кой связи с проблематикой (и тем более эффективностью) руководства, недавняя публикация Д. Джордж [George, 2000] представляет в этом смысле интересное исключение.

Исследовательница провела теоретический анализ возмож­ных связей эмоционального интеллекта с деятельностью эф­фективных руководителей. При этом она основывалась на понимании эмоционального интеллекта [Mayer & Salovey, 1997] как способности осознавать эмоции и порождающие их причины и использовать эти знания для объяснения эмо­ций, их осознанной регуляции, что в конечном счете благо-

щщтпшвувт эмоциональному и интеллектуальному разви- индивида.

Ни мнению специалистов [George, 2000; Mayer & Salovey, if)!)7|, термином «эмоциональный интеллект» фактически чписывается способность эффективно связывать между собой (Мпции и объяснение, т. е. эмоциональные и когнитивные < (руктуры. Суть подобной связи состоит в том, что когнитив­ные структуры испытывают влияние информации, проистека­ющей от эмоций, а те, в свою очередь, испытывают организу-шщее влияние когнитивного фактора.

U.iic и Д. Гоулмен, Д. Джордж выделяет четыре компонента (или аспекта) эмоционального интеллекта, получившие, од­ни ко, иные, на мой взгляд, гораздо более специфичные на-шапия: оценка и отбражение эмоций, использование эмоций ни усиления когнитивных процессов и повышения качест-ii.i принятия решений, осведомленность об эмоциях, управле­ние эмоциями. Содержание этих компонентов также являет-i и достаточно специфичным, вполне отвечающим названию и сути конструкта.

Оценка и отображение эмоций:


  • осознание собственных эмоций;

  • способность точно отображать свои эмоции;

  • осознание эмоций других людей;

  • способность точно отображать эмоции других людей;

  • наличие эмпатии.

Использование эмоций для усиления когнитивных процес­сов и повышения качества принятия решений:

  • эмоции направляют и фокусируют внимание;

  • эмоции облегчают поиск выбора;

  • использование специфических эмоций способствует уси-
    нчшю некоторых видов когнитивных процессов;

208

Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

I. Способности руководителя



2GQ


• учет изменений в эмоциях способствует развитию гиб
кости.

Осведомленность об эмоциях:

  • знание причин возникновения эмоций;

  • знание последствий эмоций;

  • знание, как эмоции развиваются со временем.
    Управление эмоциями:

  • метарегуляция настроения (размышления по поводу
    причин, адекватности и непостоянства эмоций);

  • поддержание позитивного настроения;

  • коррекция или улучшение негативного настроения;

  • управление эмоциональными состояниями других людей.

Основываясь на современных представлениях о сущности эф­фективного руководства [Conger & Kanungo, 1998; Locke, 1991; Yukl, 1998], Д. Джордж выделяет далее ряд важных его элемен­тов, характеризующих содержательную сторону менеджерско­го поведения и испытывающих, по мнению исследовательни­цы, влияние эмоционального интеллекта. Вот эти элементы эффективного руководства в соотнесении с возможными влияниями эмоционального интеллекта руководителя:

  • развитие коллективного осознания целей и задач, а так­
    же представлений о путях их достижения - предполагается,
    что высокий уровень эмоционального интеллекта руководи­
    теля может способствовать выдвижению им вдохновляюще­
    го подчиненных видения конечного результата, стимулиро­
    вать для его достижения позитивное настроение, большую
    креативность и гибкость, вести к более эффективному уп­
    равлению собственными эмоциями;

  • содействие пониманию персоналом важности выполня­
    емых рабочих заданий - предполагается, что высокий уровень
    эмоционального интеллекта позволяет руководителю лучше

нипмть рабочие проблемы подчиненных, вселить уверенность и шкшожности справиться с ними, возбудить в людях трудо° мой энтузиазм, породить оптимизм в отношении уровней лич­ных достижений;

  • возбуждение и поддержание в организации как духа ув-
    ичетости, энтузиазма, уверенности и оптимизма, так и от­
    ношений сотрудничества и доверия - предполагается, что
    иысокий уровень эмоционального интеллекта поможет руко-
    модителю верно сориентироваться в истинных настроениях
    июлей (в отличие от демонстрируемых), подскажет выбор эф­
    фективных средств влияния, позитивно отразится на психо­
    логической атмосфере в организации (в частности, на каче-
    (■ гне отношений с подчиненными);

  • проявление гибкости в принятии решений и адаптации
    и организационным изменениям - предполагается, что высо­
    кий уровень эмоционального интеллекта, выражающийся в
    познании руководителем своих эмоций и управлении ими,
    поможет ему находить эффективные подходы к решению воз­
    никающих проблем и осуществлять успешные перемены в ор-
    i анизационной жизни;

  • установление и сохранение осмысленной организационной
    идентичности - предполагается, что высокий уровень эмоци­
    онального интеллекта поможет руководителю эффективно за­
    действовать такие существенные с точки зрения управления
    настроениями работников элементы организационной культу­
    ры, как нормы, ценности, организационные символы, истории,
    мифы и т. п., вызывая у людей чувство единения с организа­
    цией, способствуя их осмысленному вхождению в организаци­
    онную культуру, усиливая идентификацию с организационной
    реальностью.

Проведенный Д. Джордж [George, 2000] анализ рисует, таким образом, весьма интересную и, главное, реалистичную карти­ну возможных связей эмоционального интеллекта с отдель­ными аспектами деятельности эффективных руководителей. И хотя собственные данные на этот счет у исследовательни-







212

Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ



Б.З. Способности руководителя

213



Вот один из возможных вариантов интерпретации содержания этого рисунка. Недостаточные мотивация и опыт руководите­ля, слабая поддержка со стороны подчиненных (группы) и напряженные отношения с вышестоящим начальником име­ют своим следствием снижение влияния интеллекта руково­дителя на эффективность его деятельности.

Продолжая разработку вопроса о связи интеллекта (а позднее и опыта) с эффективностью руководства, Ф. Фидлер позднее [Fiedler & Garcia, 1987; Fiedler, 1993; 1995] пришел к выводу о вероятностном характере связи между этими переменными. Так возникла довольно известная ныне среди специалистов «теория когнитивного ресурса», обсуждение которой прово­дится в 7.2.

До сих пор речь шла об общих, в понимании М. Шоу [Shaw, 1981], способностях руководителя. Хотя следует заметить, что в трактовках некоторых видов неакадемического интеллекта (например, социального и эмоционального) можно обнаружить немало компонентов, относящихся скорее к так называемым специфическим (или специальным) способностям. К рассмот­рению связи последних с эффективностью руководства мы и переходим далее.


Каталог: book -> social psychology
social psychology -> Алена Владимировна Либина Совладающий интеллект: человек в сложной жизненной ситуации
social psychology -> Уроки соционики, или Самое главное, чему нас не учили в школе
social psychology -> Шпаргалка Наталия Александровна Богачкина Социальная психология. Шпаргалка
social psychology -> Густав Лебон Психология народов и масс
social psychology -> Учебное пособие Челябинск Издательство юургу 1999 ббк я7 + Ю95. я7
social psychology -> Анцупов А. Я. А74 Профилактика конфликтов в школьном коллективе
social psychology -> Книга менеджера по персоналу
social psychology -> Электронное оглавление
social psychology -> Константин Леонардович Банников


Поделитесь с Вашими друзьями:
1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   ...   26


База данных защищена авторским правом ©psihdocs.ru 2017
обратиться к администрации

    Главная страница