Глава 9. ХАРИЗМАТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ



страница21/26
Дата24.02.2016
Размер5.61 Mb.
1   ...   18   19   20   21   22   23   24   25   26
Глава 9. ХАРИЗМАТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

9.2. Современный этап развития харизматического подхода 449



Состояние

организационной

среды

Организационный

жизненный

цикл

Организационные технологии и задачи
ситуациях. Подобная точка зрения, полагают ученые, практи чески делает излишним специальный контекстуальный аналш проблемы, вступая тем самым в противоречие с идеями верп ятностного подхода к руководству (гл. 7) и реальными жш ненными фактами.

Не отрицая потенциальной возможности рассмотрения харии матического руководства в связи с широким кругом разнооб разных ситуаций, Б. Шамир и Д. Хауэлл в качестве главной задачи своего исследования называют спецификацию уело вий, в которых подобный тип руководства наиболее вероятен и эффективен. Причем под условиями понимаются не толп ко (и не столько) характеристики малой группы и решаемой ею задачи - традиционные атрибуты ситуации в классических вероятностных моделях руководства (гл. 7), но (главным об разом) элементы более широкого организационного контеке та. И поскольку макроорганизационный уровень играет, но мнению специалистов, важную роль в детерминации прочее сов руководства, теоретический анализ феномена должен включать в себя предположения относительно макроуровня возможных влияний.

Уточняя для целей последующего анализа свое понимание ха ризматического руководства, авторы опираются на трактовку, сформулированную несколько ранее Р. Хаусом и Б. Шамиром [House & Shamir, 1993]. Эти ученые определили харизмати­ческое руководство как взаимодействие между руководи­телем и подчиненными, имеющее своими результатами:


  • обусловленность самоуважения подчиненных видением
    и миссией, сформулированных руководителем;

  • сильную интернализацию подчиненными целей и цен
    ностей руководителя;

  • сильные личные или моральные обязательства в отно
    шении этих целей и ценностей;

  • готовность подчиненных выйти за пределы личных ии
    тересов ради благополучия коллектива (группы, организации)

С учетом приведенной выше трактовки харизматического ру­ководства Б. Шамир и Д. Хауэлл рассматривают его эффектив­ность как степень влияния руководителя на Я-концепцию, цен­ности и мотивацию подчиненных. Причем ученые теснейшим образом связывают между собой возникновение харизматиче­ского руководства и его эффективность, высказывая следую­щее соображение. Одни и те же условия, которые вызывают потребность в харизматическом руководстве или рост воспри­имчивости подчиненных к харизматическому руководству и, следовательно, способствуют его возможному возникновению, в то же время усиливают восприимчивость подчиненных к влиянию харизматических руководителей, а следовательно, и эффективность этих руководителей.

Как же конкретно связано харизматическое руководство с ор­ганизационным контекстом? С целью ответа на этот вопрос исследователи обратились к литературным данным и на осно­ве их анализа сделали ряд предположений относительно ор­ганизационных условий, благоприятных для возникновения и эффективности харизматического руководства. Результаты проведенного анализа отражены в табл. 9.2.

Таблица 9.2. Организационные условия, благоприятствующие возникновению и эффективности харизматического руководства (по Б. Шамиру и Д. Хауэлл)

Кризис

Нестабильность

Крайняя необходимость в изменениях

и благоприятные возможности для этого

Ранняя (предпринимательская) стадия Поздние (связанные с обновлением) стадии

Слабая доступность для анализа

Неопределенность подлежащих достижению

целей

Трудные, содержащие вызов задачи










452

Глава 9. ХАРИЗМАТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ



9.2. Современный этап развития харизматического подхода 453


нях управления. Но они справедливо замечают, что имени» руководители высшего звена наиболее автономны и свобод ны в своем выборе, а предпринимаемые ими действия в го раздо большей, сравнительно с действиями нижестоящих ме­неджеров, степени отражают их личное видение проблем и перспектив организационной жизни.

Как показывает практика эффективного менеджмента [Питере и Уотермен, 1986; Тичи и Деванна, 1990; Kotter & Heskett, 19921, именно топ-менеджеры инициируют в организациях сколько-нибудь значительные преобразования. К тому же доступ к выс­шим управленческим должностям, усиливая нередко дистан­цию между топ-менеджерами и большинством персонала, открывает, как мы знаем (см. 9.2.2), большие возможности л плане мифологизации, романтизации личности их обладателей, что способствует усилению харизмы.

Касаясь общей оценки работы Б. Шамира и Д. Хауэлл, мож­но согласиться с учеными, рассматривающими свое детище и качестве начального шага в анализе ситуационных факторон возникновения и эффективности харизматического руководи ства. Этому анализу недостает пока, с чем согласны и сами исследователи, эмпирических данных. Они были получены лишь в самое последнее время, причем в основном в связи с изучением таких ситуационных переменных, как кризис, не= определенность окружающей среды, организационная куль тура. Кроме того, вряд ли правомерно сводить эффективность харизматического руководства исключительно к личностным изменениям подчиненных (точка зрения упомянутых авто ров), игнорируя объективные (экономические, произведет венные и т. д.) ее показатели.

Тем не менее сама идея обращения к контекстуальным фак­торам харизматического руководства представляется несо" мненно полезной, имея в виду открывающуюся при этом воЗг можность более содержательного его описания. Замечу также, что учет упомянутых факторов придает моделям харизмати ческого руководства вполне очевидные вероятностные черты

(тут уместно напомнить читателю, что фамилия Д. Хауэлл уже встречалась ранее, в 7.4, как раз в связи с обсуждением одной из вероятностных моделей руководства).

Другой аспект изучения харизматического руководства, на котором я остановлюсь далее, связан с так называемой тем­ной стороной харизмы [Conger, 1989; Yukl & Van Fleet, 1992]. Речь идет о негативных моментах в поведении отдельных ха-ризматиков, обусловленных их тщеславием и эгоизмом. Пси­хоаналитически ориентированные специалисты [Kets de Vries & Miller, 1985] говорят о высокой степени нарциссизма, отли­чающей этих людей. Их поведению присущ ряд любопытных особенностей:



  • они сталкиваются со значительными проблемами в под­
    держании эффективных отношений с окружающими, по­
    скольку не проявляют подлинного интереса к нуждам и бла­
    гополучию последних, стремятся манипулировать людьми,
    эксплуатировать их;

  • им свойственно браться за разного рода грандиозные,
    нередко абсолютно нереалистичные проекты с целью просла­
    вить себя, игнорируя при этом мнение окружающих, серьез­
    ную экспертизу и отвергая какие-либо попытки коррекции
    ведущих к катастрофе действий;

  • они готовы тратить массу времени на создание видимо­
    сти усилий по продвижению своего видения, но когда дело
    доходит до реального его воплощения, времени для этого не
    находится;

  • они стремятся управлять впечатлениями окружающих,
    пытаясь навязать представление относительно значимости
    своей роли в организации, чтобы любой успех ставился им в
    заслугу и терпели неудачу попытки признания важности уси­
    лий других людей;

  • при неудачах они прибегают к защитам, снимают с се­
    бя ответственность за неудачи и ищут козлов отпущения, да­
    бы возложить на них ответственность за ошибки;

454

Глава 9. ХАРИЗМАТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

• они стремятся к тому, чтобы их подчиненные остава­


лись слабыми и зависимыми от них, и стараются удалить от
себя людей с лидерскими качествами, претендующих на роль
преемника.

В приведенном выше перечне специфических особенностей поведения харизматических руководителей отчетливо просту­пает стремление манипулировать окружающими. Несколько позднее Г. Юкл [Yukl, 1999] специально остановился на мани-пулятивной стороне активности харизматических руководи­телей. Проведенный им анализ дополняет наши представле­ния о «темной стороне» харизмы. К числу манипулятивных действий харизматиков ученый относит:



  • неправильное истолкование событий или провоцирова­
    ние инцидентов, чтобы создать видимость кризиса;

  • преувеличение своих позитивных достижений и получе­
    ние за это незаслуженных похвал;

  • создание видимости чудес;

  • использование театрализованных мероприятий с музы­
    кой и символическим оформлением, чтобы возбудить эмоции
    и вызвать энтузиазм;

  • тщательное сокрытие ошибок и неудач;

  • порицание других за ошибки, допущенные руководителем;

  • ограничение доступа подчиненных к информации, каса­
    ющейся хода дел и получаемых результатов;

  • ограничение рамок выполняемых подчиненными рабо­
    чих ролей;

  • ограничение информации, содержащей критику или ина"
    комыслие;

  • обработка сознания новых членов;

  • внедрение ритуалов почитания и статусной символики;

9.2. Современный этап развития харизматического подхода 455

• создание барьеров, изолирующих членов организации от контактов с посторонними лицами.

Упомянутая выше работа Г. Юкла интересна также и тем, что в ней ученый подверг специальному рассмотрению «концеп­туальные недостатки трансформационной и харизматической теорий руководства» (кстати, подобное совместное упомина­ние этих теорий - лишнее свидетельство их несомненной свя­зи). Остановлюсь на некоторых проблемных сторонах харизма­тического подхода, как они видятся известному специалисту.

Замечания Г. Юкла вкратце сводятся к следующему.



Во-первых, полагает он, необходимо уточнить понимание ха­ризмы. Наиболее продуктивным ученый считает определение ее в терминах атрибуций, осуществляемых подчиненными в отношении руководителя.

Во-вторых, нуждаются в лучшем объяснении процессы вли­яния, имеющие место в харизматическом руководстве, их со­отношение и роль в детерминации поведения подчиненных.

В-третьих, чрезмерно большое внимание в теориях харизма­тического руководства уделяется диадному уровню взаимодей­ствия, тогда как групповой уровень анализа нередко остается вне поля зрения исследователей. Между тем теории харизма­тического руководства должны, по мнению ученого, предста­вить достаточные объяснения по поводу влияния руководите­ля на такие групповые процессы, как постановка групповых целей, сотрудничество людей, взаимное доверие, коллективная самоэффективность и идентификация с группой. Кроме того, от этих теорий ожидается более содержательный анализ вли­яний харизмы в масштабе целой организации.

В-четвертых, ученый настаивает на необходимости дальней­шей спецификации условий появления харизматических ру­ководителей (замечу, что одна из попыток такого рода контек­стуального анализа приведена выше при рассмотрении работы Б. Шамира и Д. Хауэлл [Shamir & Howell, 1999]).

456

Глава 9. ХАРИЗМАТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

Вопросы и задания к практическим занятиям

457



В-пятых, обращается внимание на явно недостаточное объ­яснение имеющимися теориями причин утраты руководите­лями харизмы, имея в виду ее преходящий характер.

Наконец, в-шестых, требуется конкретизация направлений практического использования идей харизматического подхо­да в организационных процессах. Дело в том, что, по данным специалистов [Беннис и Нанус, 1995; Питере и Уотермен, 1986; Тичи и Деванна, 1990], серьезные организационные преоб­разования обеспечиваются целенаправленными усилиями многих менеджеров, а не единичными, хотя бы и вдохновля­ющими эмоционально, порывами визионерных харизматиков. Подобные порывы, считает Г. Юкл, скорее уместны для духов­ного вождя нового религиозного течения или неистового ре­волюционера, кардинально меняющего жизнь в застойной организации с коррумпированным руководством. Ученый по­лагает даже, что в целом ряде групп активность харизмати­ческого руководителя вообще может носить деструктивный характер - например, в самоуправляемых и многофункцио­нальных командах, в организациях типа университетов и т. п.

Соглашаясь в целом с соображениями известного исследова­теля менеджмента, справедливости ради замечу все же, что в той или иной степени многие из них созвучны идеям разра­ботчиков представленных выше современных моделей хариз­матического руководства. В завершение разговора о харизма­тическом подходе к руководству подведем краткие итоги.

этих моделей состоит в демифологизации поня­тия харизмы, во включении его в контекст анали­за реальных процессов организационного лидер­ства, в поиске контекстуальных (организационных) детерминантов выдвижения харизматических фи­гур. Позитивным моментом является также ис­пользование современными харизматическими теориями достижений когнитивной психологии и идей других подходов к руководству, в частно­сти вероятностного и трансакционистского. В то же время по ряду аспектов обсуждаемый подход вызывает критику со стороны специалистов и нуждается в дальнейшей разработке и уточнениях.

КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ Харизма

Харизматический руководитель Харизматическое руководство Харизматическое отношение ■«Темная сторона» харизмы Видение руководителя Драматургическая модель


РЕЗЮМЕ Рассмотренный в настоящей главе подход отно­сится к числу наиболее молодых и интенсивно развивающихся направлений исследования руко­водства. Возникнув под влиянием социологиче­ских и политологических идей, он позднее напол­нился психологическим содержанием и нашел воплощение в ряде социально-психологических моделей руководства. Несомненное достоинство

Вопросы и задания к практическим занятиям


  1. В чем суть харизматического подхода к руководству? Ка­
    ковы истоки его возникновения? Какие области знания спо­
    собствовали его появлению?

  2. Опишите ранние модели харизматического руководства.
    В чем их специфика? Как в них трактуется харизма?

458 Глава 9. ХАРИЗМАТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

  1. Раскройте содержание «драматургической модели харизма­
    тического отношения в руководстве». Теоретические разработ­
    ки какой из областей социальной психологии легли в основу
    этой модели? Приведите пример эмпирического воплощения
    некоторых положений «драматургической модели».

  2. Перечислите основные компоненты «модели харизматиче­
    ского руководства на уровне СЕО». Какие идеи, первоначаль­
    но родившиеся в недрах организационной психологии, нашли
    приложение в этой модели?

  3. Какие организационные условия в наибольшей степени
    влияют на появление харизматических руководителей? Ка­
    кой ранг чаще всего имеют эти руководители и почему?

  4. В чем суть «темной стороны» харизмы? Какие приемы ис­
    пользуют харизматики, стремясь манипулировать людьми?

  5. Приходилось ли вам наблюдать руководителей харизмати­
    ческого типа? Какое впечатление осталось у вас от этих лю­
    дей? Испытали ли вы на себе их влияние?

Глава 10. РУКОВОДСТВО И ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС

Теоретический аспект руководства и организа­ционный процесс (интегративная модель эффек­тивности руководства, контекстуальная теория руководства, теория руководства в сложных си­туациях) Руководитель и команда (анализ фор­мирования руководителем управленческой коман­ды, функциональная модель руководства командой)

Настоящей главой завершается крупный раздел, посвящен­ный рассмотрению лидерства как организационного феномена, т. е. руководства. Как сможет убедиться читатель, вошедшие в нее материалы добавляют ряд новых штрихов к характери­стике организационного лидерства, имея в виду как теорети­ческий, так и эмпирический аспекты феномена.

Последующее обсуждение начнем с обращения к первому из указанных аспектов.


10.1. Теоретический аспект руководства и организационный процесс

В этом параграфе речь пойдет о некоторых появившихся в последние годы теоретических разработках (моделях) руко­водства, рассматриваемого учеными в тесной привязке к ор­ганизационному процессу.



Интегративная модель эффективности руководства. Первая из обсуждаемых здесь моделей предложена М. Чемерсом [Che-mers, 2001]. В ней ученый, опираясь на исследовательские данные прошлых лет (многие из них приводились в предыду­щих главах), рассматривает наиболее существенные, с его точ­ки зрения, элементы эффективного организационного лидер-

460 Глава 10. РУКОВОДСТВО И ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС

ства. Эти элементы объединены в три подгруппы, получин шие следующие названия: управление имиджем, развитие от ношений и использование ресурсов. Остановимся вкратце nil содержании каждой из указанных подгрупп.



Управление имиджем. Речь идет о влиянии руководителя на перцептивную активность подчиненных с целью вызвать доверие к себе. Содержание процесса управления имиджем сводится к двум основным компонентам: признание подчи­ненными своего руководителя как действительно отвечающе­го прототипу этой роли и приписывание ему харизмы.

Развитие отношений. По мнению М. Чемерса, это решаю­щий элемент эффективного руководства, включающий в се­бя: коучинг и управление мотивацией подчиненных, влияние на их атрибуции, справедливый обмен (т. е. развитие отно­шений партнерства в системе «руководство - подчинение»).

Использование ресурсов. Имеется в виду, что руководитель, исходя из наличных организационных требований, рациональ­но использует такие индивидуальные и групповые психоло­гические ресурсы подчиненных, как знания, умения, мотива­ция, уверенность в своих силах и т. д.

Обсуждаемая модель включает в себя также потенциальные модераторы организационного лидерства, к которым уче­ный относит влияние культуры и тендера. В зависимости от контекста деятельности руководителя модераторы могут по­вышать или снижать эффективность его усилий.

Наконец, в модели описываются функции руководства в группах и организациях. Они выводятся из двух базовых ор­ганизационных функций: сохранения внутренней целостнос­ти и адаптации к внешним условиям. Эти организационные функции имеют своим следствием аналогичные лидерские функции на уровне группы или команды. По мнению учено­го, эффективное организационное лидерство отличает высо­кая степень сбалансированности указанных функций.

10.1. Теоретический аспект руководства и организационный процесс 461

К сожалению, автор модели не показывает, как конкретно мо­гут быть связаны те или иные ее компоненты с эффективно­стью руководства (гипотезы на этот счет в модели отсутству­ют). И вообще, обсуждаемая модель не обладает какой-либо предсказательной силой, выступая скорее в качестве инстру­мента интеграции релевантных исследовательских данных. Тем не менее проведенный ее автором анализ полезен в том отношении, что акцентирует для читателя ряд важных факто­ров эффективности руководства.

Предложенная М. Чемерсом модель в целом достаточно тра-диционна в объяснении организационного лидерства. Иной характер носит разработанная специалистами [Osborn et al., 2002] контекстуальная теория руководства.

Контекстуальная теория руководства. Ее авторы, Р. Осборн, Д. Хант и Л. Джоч, как видно из названия, сосредоточивают внимание на так называемом контекстуальном аспекте руко­водства. Замечу, что сама идея обращения к контексту в иссле­дованиях руководства отнюдь не нова. Достаточно вспомнить, например, модели вероятностного подхода (гл. 7). Однако упо­мянутые авторы предлагают интерпретацию связи контекста и руководства, заметно отличающуюся от господствующей в современной литературе точки зрения.

По мнению ученых, поведение руководителя не является резуль­татом взаимодействия индивида и окружающих условий, меня­ясь в зависимости от критерия выбранного исследователем, как это имеет место в моделях вероятностного подхода. «Мы пола­гаем, что руководство вплетено в контекст. Оно сконструирова­но социально в самом контексте и в зависимости от него, отра­жено в моделях, придающих значение времени и истории. Руководство - не только возрастающее влияние начальника на подчиненных, но, что наиболее существенно, оно представляет собой возрастающее коллективное влияние руководителей вну­три и за пределами системы» [Osborn et al., 2002. P. 798].

Таким образом, с позиций обсуждаемого подхода руководст­во следует рассматривать не в качестве проявления единич-

462 Глава 10. РУКОВОДСТВО И ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС

ного усилия отдельного руководителя, но как множество раз вернутых во времени действий различных руководителей, направленных на изменение поведения людей и функциони­рования организационных систем. Специфика подобного по­нимания руководства отражена в понятии «контекстуальное руководство». Оно трактуется авторами подхода как «налич­ная социальная конструкция, вплетенная в организационную уникальность» [Osborn et al, 2002. P. 832].

Центральным звеном «контекстуальной теории» выступает контекст, в котором разворачиваются процессы руководства. Контекст включает в себя организацию (стратегия, размеры, технология, структура и т. д.) и среду ее функционирования (культура, экономика, состояние отрасли и т. д.). По мнению ученых, его ключевыми характеристиками являются перемен­чивость и сложность. Комбинация этих характеристик прида­ет контексту динамичность и позволяет рассматривать его как колеблющийся от стабильности к хаосу. Это обстоятель­ство побудило авторов обсуждаемой теории провести диффе­ренцированный анализ контекстуального руководства, связав его с четырьмя разновидностями контекста. Ниже приводит­ся краткое изложение авторского анализа.

Контекст 1. Он получил название «стабильность», посколь­ку характеризуется статичностью отношений между такими, например, переменными, как внешнее окружение, структура и размеры организации, ее стратегия и используемые техно­логии. Исследователи полагают, что подобный контекст можно зафиксировать на глубинных, нижних ступенях организаци­онной жизни, где события развиваются весьма предсказуемо в смысле скорости, направленности и цикличности.

Этому контексту отвечает низовой уровень управления, на ко­тором от руководителя не требуется значительного сосредо­точения на динамике событий, а отдаваемые подчиненным указания относительно наиболее важных моментов в их рабо­те носят довольно статичный, рутинный и индивидуальный (личное решение руководителя) характер. Причем, согласно



10.1. Теоретический аспект руководства и организационный процесс 463

«контекстуальной теории», поведение конкретного низового руководителя не оказывает существенного влияния на орга­низационное функционирование в целом.

Авторы «контекстуальной теории» обращают также внима­ние на действия руководителя по созданию сети отношений сотрудничества (см. 6.1). По их мнению, для данного контек­ста характерно развитие системы личных отношений руково­дителя с разного рода людьми в организации.

Контекст 2. Он получил название -«кризис». Под кризисом в данном случае понимается ситуация, которая представляет угрозу для высокоприоритетных целей и возникает настолько внезапно, что оставляет крайне мало (или вовсе не оставля­ет) времени для ответного реагирования. Причем ход событий малопредсказуем, и возможные изменения в значительной ме­ре неизвестны.

По мнению авторов, основывающихся на анализе литератур­ных данных, подобный контекст типичен для условий деятель­ности многих руководителей среднего управленческого звена. Утверждается, что их активность, направленная на успешное функционирование организации, во многом обусловлена ин­терпретацией возникающих кризисных тенденций.

В ситуациях, характерных для обсуждаемого контекста, от ру­ководителя прежде всего требуется определить причины кри­зиса и проанализировать возможные решения, ведущие к вы­ходу из него. Этому среди прочего может способствовать работа по развитию сетей социальных отношений. Строя си­стему социальных связей и наращивая тем самым так назы­ваемый социальный капитал, руководитель накапливает ре­сурсы для новых, более продуктивных решений. Что же касается их контекстуальной специфичности, то сравнитель­но с предыдущим контекстом они отличаются заметной дина­мичностью, включая как индивидуальные (индивидуальное руководство), так и коллективные (коллективное руководст­во) управленческие действия.

464 Глава 10. РУКОВОДСТВО И ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС

Контекст 3. Он получил название «динамическое равнове­сием. Подобное состояние характерно для организаций, ори­ентированных на изменение, и вызвано влиянием многих фак­торов: например, соперничеством с другими организациями, внутриорганизационными инициативами, технологическими моментами, институциональными изменениями. Причем ста­бильность организаций (т. е. фактически их динамическое равновесие) поддерживается изменением приоритетов и гиб­кой сменой направлений прилагаемых усилий.

Этот контекст так же, как и контекст 2, сопряжен с возник­новением кризисных тенденций. Однако понятие динамиче­ского равновесия указывает, по мысли авторов, все же на иной тип контекста, поскольку в данном случае руководителю пре­доставляется более широкий набор возможностей по приня­тию решений и он сталкивается с гораздо меньшим числом ограничений при реализации управленческой роли.

Применительно к данному контексту речь в работе Р. Осбор-на, Д. Ханта и Л. Джоча идет о высшем уровне менеджмента, чье влияние на эффективность организационного функцио­нирования основывается, как считают ученые, на общей стра­тегии управления организацией. Эта стратегия обусловлена имеющейся у высших руководителей схемой топ-менеджмен­та, т. е. представлениями о том, как должен строиться процесс управления на уровне целостной организации. Замечу, что с точки зрения «контекстуальной теории» целям подобного уп­равления служит, в частности, специфика социальных связей, устанавливаемых корпоративной элитой, а именно получение стратегической информации.

Контекст 4. Он получил название «на грани хаоса», тем

самым подчеркивается экстремальность ситуаций организа­ционного функционирования. Речь в данном случае идет об организациях, конкурирующих в стремительно меняющихся условиях, что характерно для высокотехнологичных отраслей промышленности. Пребывание в этом контексте требует от организации соблюдения довольно тонкого баланса между по-



10.1. Теоретический аспект руководства и организационный процесс 465

рядком и хаосом, поскольку в направлении последнего стре­мятся эволюционировать многие сложные адаптивные системы.

Применительно к данному контексту исследователи говорят о всей целостной системе корпоративного руководства, при­званной обеспечить баланс между вновь установившимися приоритетами и постоянным стремлением к изменению. При­чем внимание менеджеров сосредоточено одновременно на вопросах организационной стабильности и изменения. В по­добных условиях чрезвычайно важна диверсификация ком­муникативных сетей, в которых работают менеджеры, причем особый акцент делается на развитии связей с ключевыми ак­ционерами компании.

Наконец, стоит подчеркнуть, что функционирование органи­заций в этом контексте сопряжено со значительными риска­ми, вероятность успеха зависит от многих факторов, но бо­лее всего от причин внешнего характера (положение дел на рынках, поведение конкурентов, потребительский спрос и т. п.).

Представленный выше подход интересен тем, что в нем пред­принята попытка соотнесения отдельных типов организацион­ного руководства с конкретной средой их функционирования. Причем эта среда, или контекст, берется не в традиционном понимании - на уровне отдельной малой группы, но как вы­ступает в виде организации, так и выходит за ее рамки, что позволяет рассматривать руководство не в качестве изолиро­ванно функционирующего феномена, но в качестве системно разворачивающегося процесса.

К сожалению, трудно сказать, как выделенные учеными в том или ином контексте типы организационного менеджмента соот­носятся с традиционными моделями руководства, описанными в предыдущих главах. Исключением служит лишь контекст 4, применительно к которому ученые говорят о трансформаци­онном руководстве. Однако приведенные выше фрагменты подхода интересны хотя бы уже тем, что ориентируют и чи­тателя, и исследователя на более широкое понимание процес-



466 Глава 10. РУКОВОДСТВО И ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС

са организационного лидерства, имея в виду возможные его уровни, их соотношение между собой, а также многочислен­ные контекстуальные влияния. Другое дело, что для доказа­тельства научной состоятельности обсуждаемой теории в целом и отдельным ее положениям (а их сформулировано, замечу, более полутора десятков) необходимо пройти в даль­нейшем серьезную эмпирическую проверку.

Еще одна теоретическая разработка недавнего времени, посвя­щенная анализу руководства в организационном процессе, при­надлежит Р. Мэриону и М. Уль-Бьен [Marion & Uhl-Bien, 2001]. Идейно она довольно близка духу «контекстуальной теории», также обнаруживая стремление исследователей выйти за рам­ки традиционного понимания организационного лидерства.


Каталог: book -> social psychology
social psychology -> Алена Владимировна Либина Совладающий интеллект: человек в сложной жизненной ситуации
social psychology -> Уроки соционики, или Самое главное, чему нас не учили в школе
social psychology -> Шпаргалка Наталия Александровна Богачкина Социальная психология. Шпаргалка
social psychology -> Густав Лебон Психология народов и масс
social psychology -> Учебное пособие Челябинск Издательство юургу 1999 ббк я7 + Ю95. я7
social psychology -> Анцупов А. Я. А74 Профилактика конфликтов в школьном коллективе
social psychology -> Книга менеджера по персоналу
social psychology -> Электронное оглавление
social psychology -> Константин Леонардович Банников


Поделитесь с Вашими друзьями:
1   ...   18   19   20   21   22   23   24   25   26


База данных защищена авторским правом ©psihdocs.ru 2017
обратиться к администрации

    Главная страница