Издательство благодарит Юлию Робертовну Кричевскую за большую помощь в подготовке данного издания



страница20/26
Дата24.02.2016
Размер5.61 Mb.
1   ...   16   17   18   19   20   21   22   23   ...   26
Глава 9. ХАРИЗМАТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

ненные (в драматургических терминах - аудитория, зрители) Кроме того, по мнению авторов модели, чтобы понять, как строится харизматическое отношение, необходимо рассмот­реть процессы идентификации руководителя и подчиненных, посредством которых они формируют свои ситуативные и коллективные идентичности3. Наконец, в модели испольау ются элементы интеракционистского подхода к руководстму [Bass, 1990]. Конкретно это выражается в стремлении авто ров рассматривать динамические отношения между окружл ющей средой, руководителем, подчиненными и поведением каждой из сторон как носящие реципрокный и повторяющий ся во времени характер.

«Драматургическая модель руководства» имеет определенную структуру, к основным компонентам которой относятся: о к ружающая среда, характеристики руководителя (лидера), его активность по управлению впечатлениями, особенности идеи тификации подчиненных (последователей), характеристик;» харизматического отношения, организационные последствия харизматического руководства. Остановимся несколько по дробнее на перечисленных блоках модели.



Окружающая среда. С точки зрения драматургического под хода окружающая среда служит своего рода сценой, на кото рой руководители и подчиненные строят харизматическое отношение. Основываясь на анализе многочисленных иссле довательских данных, авторы модели полагают, что возникно вение харизматического отношения наиболее вероятно, когда окружающая среда неспокойна и состояние организационно го контекста способствует переменам (например, отмечаются

3. Следуя взглядам Б. Шленкера, авторы «драматургической модели» тракту ют идентичность в когнитивистских терминах, а именно как обобщенное пред ставление (Я-схему) индивида о своих наиболее значимых признаках, харак теристиках, переживаниях. Под ситуативной идентичностью понимается представление индивида о себе, которое преднамеренно или неосознанно кои струируется им применительно к специфической социальной ситуации или от ношению. Коллективная идентичность характеризует представление индиви* да о себе как о части конкретного социального целого (группы, команды).



9.2. Современный этап развития харизматического подхода 415

значительные проявления трансформационной культуры). Напротив, когда окружающая среда стабильна и в организа­ционном контексте отсутствуют предпосылки для перемен (в частности, преобладают явные элементы трансакционистской культуры), вероятность развития харизматического отноше­ния невелика.



Характеристики руководителя (лидера). В этот блок моде­ли включены факторы, оказывающие влияние на процесс ли­дерской идентификации, т. е. осознания, трактовки индивидом (руководителем, менеджером) себя как лидера4. К числу таких факторов авторы модели относят: Я-систему лидера, его мо­тивы и ценности, видение. Термин «Я-система» навеян уче­ным содержанием многоаспектной концепции Я, разрабаты­ваемой X. Маркус [Markus & Wurf, 1987].

По меньшей мере три аспекта Я-системы лидера характери­зуются авторами модели как наиболее существенные для ли­дерской идентификации:

лидерская идентичность - основываясь на теоретиче­ских разработках в области Я-концепции [Markus & Wurf, 1987] и управления впечатлениями [Schlenker, 1985], У. Гард­нер и Б. Аволио рассматривают лидеров, в том числе и хариз­матических, как людей, для которых образ (схема) лидера яв­ляется центральной и важнейшей частью их идентичности (по данным авторов модели, складывание сильной лидерской идентичности харизматиков во многом обусловлено их пред­шествующими достижениями в различных видах деятельно­сти, успехами в преодолении жизненных вызовов, а также ат­рибуциями лидерства со стороны значимых других в разные годы жизни, особенно детские);

4. Буквально идентификация понимается Б. Шленкером, чьи взгляды во мно­гом легли в основу «драматургической модели», как «процесс, способ или результат установления того, каким примерно должен быть определенный тип человека или явления, путем спецификации его идентичности с помощью дефиниции, описания, доказательства, умозаключения, объяснения, анало­гии или трактовки» [Schlenker, 1985. Р. 65].



416

Глава 9. ХАРИЗМАТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВ

  • высокое самоуважение - харизматические лидеры, кап
    установлено [Bass, 1988], обладают чрезвычайно высоким
    уровнем самоуважения и, даже столкнувшись с серией неудач,
    публично являют собой олицетворение непоколебимой у но
    ренности, которая, в свою очередь, усиливает веру последони
    телей в себя и повышает их самоуважение [Shamir et al., 199.'1|;

  • высокий самомониторинг - имеется в виду способ
    ность следить за своим эмоциональным поведением и кои
    тролировать его, которая в очень большой степени присуши
    харизматическим лидерам, обусловливая их эффективное в;ш
    имодействие с последователями (по данным авторов модели,
    многие черты, связанные с лидерством и особенно харизмой,
    в частности уверенность в себе, высокая эмоциональная выри
    зителъностъ, социальная сензитивностъ, яркость речи, имени
    непосредственное отношение и к самомониторингу, отражаясь
    в конечном счете как на выборе адекватных форм взаимодой
    ствия с последователями, так и на более тщательном аналн
    зе организационных ситуаций).

Следующими рассматриваемыми здесь характеристиками ру ководителя (лидера) являются, как уже говорилось, его моти­вы и ценности. Что касается мотивационных характеристик, то, по мнению авторов модели, основным мотивом поведения харизматических лидеров, связанного с управлениями вне чатлениями, является потребность во власти. Напомню, од нако, что обсуждение ее роли в харизматическом лидерстлг проведено мной выше (см. 4.2).

Касаясь ценностей харизматических лидеров, У. Гарднер и Б. Аволио отмечают, что они влияют как на содержание ви дения (например, на предпочтение лидером тех или инык целей и действий), так и на выбор методов, позволяющие осуществить это видение. Причем влияние лидерского ви дения оказывается наиболее действенным, когда оно высо ко конгруэнтно потребностям, ценностям и притязаниям по следователей.



9.2. Современный этап развития харизматического подхода 417

Авторы «драматургической модели» обращают внимание на особую разновидность лидерского видения - идеализирован­ное видение. Оно рассматривается как фактор роста лидерской харизмы. Хотя в этом видении черты правдоподобия могут со­четаться с элементами утопии, входящие в него цели наполня­ют усилия последователей большим смыслом и придают им большую целеустремленность.

По мнению специалистов [Shamir, 1995], активизируя потреб­ности более высокого уровня, идеализированное видение сти­мулирует последователей действовать на пользу социума (группы, организации). Ученые [Shamir et al., 1993] полагают также, что в подобном видении цель выступает как очень труд­ный, но достойный вызов, успешно противостоять которому (а значит, достичь цели) можно только благодаря высокой от­ветственности и энтузиазму последователей. Наконец, что весьма существенно, видение харизматических лидеров срав­нительно с видением нехаризматиков, носит, как считают ав­торы модели, более дифференцированный характер, представ­ляя собой иерархию более специфических целей, касающихся тех или иных последователей. Объединяя эти цели в большое целостное видение, лидер «рисует» последователям более объ­емную и привлекательную картину будущего.

Из опыта эффективного менеджмента. Практически все исследователи современного менеджмента сходятся на мысли, что видение есть sine qua поп эффективного организационного лидерства. В своей книге «Лидеры ре­организации» Н. Тичи и М. Деванна посвятили специ­альную главу роли видения в практике выдающихся ме-неджеров-инноваторов. Для этих людей, пишут они, важной задачей является определение и создание виде­ния более совершенной организации, воздействие на лю­дей с целью внушения им этой мечты. Они должны по­казать людям образ того, что будет подталкивать их

5. Непременное условие (лат.).

418

Глава 9. ХАРИЗМАТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

стремление двигаться вперед. Основываясь на материн лах интервью с руководителями ряда ведущих мироны к корпораций, исследователи приходят к выводу, что «ни дение - это комплекс того, чем организации хотят стать. Оно включает стратегию бизнеса (рынки, продукции», услуги), будущее устройство организации и роль кадров в ней» [Тичи и Деванна, 1990. С. 105].

С американскими коллегами солидаризируются авто ры шведского управленческого бестселлера «Вызов ли­деров» - организационные консультанты Б. Карлоф и С. Седерберг. Они усматривают важнейшую цель ни дения в том, «чтобы придать труду смысл и, следона тельно, создать мотивацию и мобилизовать энтузиазм большинства людей на предприятии» [Карлоф и Се­дерберг, 1996. С. 115]. Ученые формулируют ряд тре­бований, которым должно удовлетворять видение ли дера (руководителя), имея в виду его побудительную силу. Вот некоторые из этих требований:



  • видение должно вдохновлять - для этого оно
    должно содержать элемент вызова, быть захватывающим
    и рисовать картину того, к чему следует стремиться;

  • видение должно быть простым - как воспомина
    ние или изображение (авторы приводят чрезвычайно
    удачное, по их мнению, высказывание одного шведско
    го физиолога, назвавшего видение «воспоминанием о
    будущем»);

  • видение должно быть искренним - т. е. в нем не
    должно быть места фальши;

  • видение должно быть хотя бы в небольшой сто
    пени реалистичным и заслуживающим доверия;

  • люди, к которым обращается лидер, должны най
    ти в видении свое место - чем четче они представя!
    свой собственный вклад, считают упомянутые авторы,
    тем проще ими руководить.

Наконец, интересный обобщающий анализ видения про вели совсем недавно немецкий специалист М. Хаузер и один из авторов харизматического подхода Р. Хауе

9.2. Современный этап развития харизматического подхода 419

[Hauser & House, 2004]. Основываясь на научных дан­ных и опыте эффективного менеджмента, ученые сфор­мулировали 11 принципов, касающихся содержания и реализации приносящего успех видения в организаци­онном процессе.

Четыре принципа относятся к содержанию видения. Они гласят:


  1. Формулировка видения должна отвечать таким кри­
    териям, как краткость, ясность; в ней должны содер­
    жаться вызов, устремленность в будущее, убежденность
    в правильности избранного начинания; она должна во­
    одушевлять и указывать на предполагаемые результа­
    ты (продукты, услуги), рынки, стратегию.

  2. Видение должно иметь дело с вопросами, касающи­
    мися организационных изменений, рисуемого подчи­
    ненным идеализированного будущего, идеальных це­
    лей и совместно работающих людей.

  3. Видение должно нести в себе организационную спе­
    цифику и в то же время быть уникальным примени­
    тельно к соответствующей сфере бизнеса.

  4. При формулировании содержащего вызов нового ви­
    дения необходимо, чтобы оно соотносилось с прошлым
    организации и включало в себя ориентированные на
    инновации ценности членов организации, а также цен­
    ности, доминирующие в рыночном сегменте общества.

Согласно упомянутым выше авторам, реализация ви­дения предполагает опору на семь других принципов:

  1. Выработку единого понимания видения среди чле­
    нов высшей управленческой команды.

  2. Поддержку высокой степени включенности людей
    в обсуждение и реализацию видения.

  3. Формирование видения театральными средствами
    (имеется в виду активное использование организаци­
    онными лидерами зрительного контакта, голосового
    многообразия, динамичной лицевой экспрессии).

420 Глава 9. ХАРИЗМАТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУК0В0ДС1НУ

  1. Трансляцию видения в первую очередь наиболее
    влиятельным и склонным к сотрудничеству членам ор
    ганизации, чтобы обеспечить быстрое его пришли**
    персоналом.

  2. Соединение видения с повседневными делами и иг
    лями работников (например, вознаграждение людей н
    соответствии с их вкладом в реализацию видения).




  1. Выполнение действий, которые согласуются с ми
    дением, но в ходе его реализации могут потребошп и
    от работников определенных личных жертв.

  2. Использование символов, метафор и имиджей, си
    гласующихся с видением.

Опора на указанные принципы, считают М. Хаузер и Р. Хаус, поможет менеджерам достичь нескольких це лей: задать своим подчиненным направление действий, способствовать их идентификации с организацией, сти мулировать высокий рост мотивации работников и ко ординации их усилий. В конечном счете все это буд<ч способствовать росту организационной эффективности

В то же время ученые предупреждают о возможны* ситуационных и культурных ограничениях, связанны* с использованием тех или иных принципов. По их мне нию, не рекомендуется, например, соотносить видение с прошлым организации (принцип 4) в период ради кальных организационных изменений, поскольку aravi ляция к прошлому способна поощрить людей к сопро тивлению новшествам.

Далеко не во всех культурах возможна успешная рем лизация принципа 6. Так, в странах с патерналистской культурой и авторитарным стилем управления (напри мер, большинство стран Ближнего Востока) включе ние подчиненных в обсуждение предлагаемого руко водством нового видения будет восприниматься ими как знак некомпетентности и слабости.

Культурные ограничения затрагивают и принцип 7, причем, отмечают М. Хаузер и Р. Хаус, в силу разных



9.2. Современный этап развития харизматического подхода 421

причин. В Германии, например, лидер, излагающий ви­дение в театрализованной манере, рискует вызвать сильные ассоциации с недоброй памяти Адольфом Гит­лером (как известно, отличавшимся именно подобной манерой выступления) и вследствие этого возбудить к себе неприязнь. В Скандинавских же странах театра­лизованная подача видения неприемлема по другой причине: она не соответствует социальным нормам по­ведения, принятым в этих странах.

Далее остановимся еще на одной характеристике руководите­ля, которой авторы «драматургической модели» уделяют зна­чительное внимание. Речь идет об имидже желаемой иден­тичности - термине, заимствованном учеными у Б. Шленкера [Schlenker, 1985; Schlenker et al, 1996]. Этим термином опи­сывается демонстрация индивидом (например, руководите­лем) окружающим (подчиненным) некоего желаемого пред­ставления о себе. Подобное представление включает в себя те личностные характеристики, которые наиболее желательны для индивида и которые, как он полагает, ему вполне доступ­ны, исходя из максимума его возможностей.

По мнению Б. Шленкера, отличительными признаками ими­джа желаемой идентичности являются, во-первых, его полез­ность для самого индивида в достижении собственных целей и, во-вторых, его правдоподобие для наблюдателей в смысле безусловной, не вызывающей у них сомнения доказательно­сти. Хотя этот имидж нередко содержит элементы самовос­хваления, он вместе с тем, будучи подкорректирован реаль­ной жизнью, являет собой все же некий компромисс между желанием индивида казаться и необходимостью быть.

Как считают авторы «драматургической модели», желатель­ность имиджа идентичности для руководителей (лидеров) ча­стично зависит от того, что ценится людьми (подчиненными, последователями), с которыми они работают. Например, ди­ректор школы может обрести харизму, проявляя особую теп­лоту, отзывчивость по отношению к детям, страдающим эмо-


422

Глава 9. ХАРИЗМАТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

циональными расстройствами, тогда как храбрость и реши тельность в бою наиболее желательны для имиджа военного руководителя. Поэтому, как показывает практика, имиджи, которые хотят иметь харизматические руководители, обнару живают значительные различия в зависимости от их лично стных особенностей, организационных контекстов и ожида­ний подчиненных.

В то же время авторы «драматургической модели» называют ряд имиджей, представляющих ценность практически для любых ха ризматических руководителей (лидеров). Имеются в виду:

имидж человека надежного и заслуживающего доверия специалисты [Conger, 1989] называют этот имидж главным для харизматиков, поскольку отсутствие доверия со стороны подчиненных (последователей) обесценивает роль видения руководителя, фактически сводит на нет добровольность (ключевой компонент доверия) следования этому видению;

(Жизненная иллюстрация. Д. Ландрам [1997], уже упоминавшийся в гл. 5 автор жизнеописаний выдаю-щихся менеджеров-инноваторов минувшего столетия, среди других дает портрет Ф. Смита - выраженного харизматического лидера в бизнесе. Созданную им круглосуточную службу доставки грузов «Федерал Экспресс» специалисты называют «одной из величай­ших предпринимательских саг XX века», изменившей способ ведения бизнеса во всем мире. Интересно, что в этой службе реализована университетская идея Ф. Смита, первоначально изложенная им еще в кур­совой студенческой работе и признанная тогда рецен­зентом-профессором непродуктивной и утопической. Д. Конджер, известный специалист в области харизма­тического лидерства, избрал именно Ф. Смита основ­ным объектом своего исследования [Conger, 1989].

Служащие Ф. Смита, замечает Д. Ландрам, считают его своим идолом. «Нам необходима его харизма, его руководство», - заявил один из высших управляющих «Федерал Экспресс». Многие сотрудники характеризу-



9.2. Современный этап развития харизматического подхода 423

ют его как главного вдохновителя в работе, по-отцов­ски относящегося к людям: за 20 лет работы в компа­нии не было ни одного случая увольнения. По словам рядового менеджера компании, «если бы Фред Смит собрал все 13 000 служащих "Федерал Экспресс" на мосту "Хернандо де Сото" в Мемфисе и сказал: "Пры­гайте!" - 99,9 процента прыгнули бы в быстрые воды Миссисипи. Вот как они верили в этого человека» [Ландрам, 1997. С. 137].)



  • имидж человека достойного в моральном отношении -
    многие харизматические лидеры склонны подавать себя людь­
    ми, достойными в моральном плане, чье видение рисует кар­
    тины лучшей жизни организаций и общества в целом;

  • имидж человека, склонного к новаторству, - имеется в
    виду имидж человека с выраженной новаторской, предпри­
    нимательской направленностью, чье видение содержит кар­
    тину радикальных изменений, готового рисковать для блага
    идущих за ним людей;

  • имидж человека, наделенного исключительными способно­
    стями, чрезвычайно одаренного (вспомним, что в переводе с
    древнегреческого харизма означает «дар»), - речь, в частнос­
    ти, идет о высоком уровне компетентности руководителя и
    его умении убедить подчиненных в возможности достижения
    чрезвычайно трудных целей, вследствие чего возрастает их
    доверие и усиливается лояльность.

Совершенно очевидно, что описанные выше имиджи фактиче­ски представляют собой разновидности самопрезентационной активности руководителя. И недаром позднее модель У. Гард­нера и Б. Аволио получила в литературе (кстати, при соавтор­стве Б. Аволио) иное название - «самопрезентационной тео­рии харизматического руководства» [Sosik et al., 2002].

Действия руководителя (лидера) по управлению впечатле­ниями - еще один блок, или компонент, «драматургической модели», включающий в себя усилия руководителя (лидера)

424

Глава 9. ХАРИЗМАТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

по достижению и сохранению имиджа желаемой идентично сти. С точки зрения драматургического подхода, подобная а к тивность харизматиков может быть рассмотрена как прихо дящаяся на четыре основных этапа (или стадии):



  • фрейминг - выдвижение лидером некоторой общей
    идеи (в виде, например, миссии организации), постановка <н
    новополагающей цели, которая определяет направление ус и
    лий подчиненных и наполняет смыслом их действия (что до­
    стигается, в частности, вербализацией лидерского видении,
    его апелляцией к ценностям и мотивации последователей);

  • скриптинг - этап сценарного воплощения выдвинутой
    идеи, перевода ее в русло конкретной реализации посредстмом
    таких «драматургических» процедур, как:




  • кастинг (имеется в виду определение ролей, выполни е
    мых лидерами, последователями, противниками выдвинутой
    идеи, предполагаемыми спонсорами и т. п.),

  • диалог (использование харизматиками различных форм
    ораторского искусства от метафор, аналогий и историй до ре
    чевых повторов, ритмических изменений речи и т. д., чтобы
    усилить влияние на окружающих),

  • направление (речь идет о даче соответствующих указа
    ний ключевым исполнителям и другим членам организации,
    опираясь на различные экспрессивные средства влияния, и
    частности, во многом невербального характера);




  • постановку - на этом этапе происходит отбор релеват
    ных символов с последующей манипуляцией ими, причем осо
    бое внимание уделяется физическому облику лидера (например,
    демонстрации им тех или иных знаков социального престижа),
    окружающей среде (например, месту появления харизматика,
    встречающей его аудитории), реквизитам (например, звуковому
    сопровождению встречи харизматика с аудиторией);

  • исполнение - этап конкретной реализации сценарные
    моделей поведения и взаимоотношения руководителя с под

9.2. Современный этап развития харизматического подхода 425

чиненными, включающих разнообразные стратегии управле­ния впечатлениями.

До сих пор речь шла об активности лидера (руководителя) в рамках харизматического отношения. Вместе с тем значитель­ное внимание в подходе У. Гарднера и Б. Аволио уделяется также и другой стороне этого отношения - последователям (подчиненным), имея в виду различные (релевантные идеям обсуждаемого подхода) их характеристики, на которых я ос­тановлюсь ниже.

Особенности идентификации последователей. По мнению авторов «драматургической модели», процесс идентификации (т. е. осознание, трактовка) индивидами себя в качестве после­дователей отличают: стремление солидаризироваться со сво­им лидером, приписывание ему харизмы и переживание по­зитивного чувства к нему. Подобные проявления являются результатом влияний, оказываемых действиями лидера на Я-систему последователей, их мотивы и ценности, эмоциональ­ное состояние, приписывание лидеру харизмы. Рассмотрим несколько подробнее специфику этих влияний.

Касаясь Я-системы последователей, ученые [Gardner & Avolio, 1998] выделяют два наиболее существенных для иден­тификационного процесса аспекта:

идентичность последователей - она воплощает пред­ставление индивидов о себе как о последователях (схема по­следователя является важнейшей частью их идентичности) и во многом формируется благодаря действиям лидера по уп­равлению впечатлениями (напомню, эти действия описаны несколько выше), причем в качестве основных «инструмен­тов» влияния лидера на идентичность последователей специ­алисты [Shamir et al., 1993] называют ролевое моделирование (его объектом, т. е. образцом, служит лидер) и аналитичес­кую рамку, которую конструирует и использует лидер для лучшего понимания подчиненных и выработки согласия с ни­ми в оценке ситуации и видении;


426

Глава 9. ХАРИЗМАТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДС1НУ

возрастающее самоуважение и самоэффективностш последователей - имеется в виду, что высокая степень уп«** ренности харизматических лидеров (как в собственных пи лах, так и в способностях последователей), воплощенная и ум" монстрируемых ими поведенческих образцах, действиях но поддержке и эмоциональному воодушевлению последовать лей, способствует росту самоуважения последних, усилииае г их восприятие себя как способных эффективно решать стон щие перед ними задачи, т. е. как самоэффективных.

Другой рассматриваемый У. Гарднером и Б. Аволио acucHi личности последователей - их мотивы и ценности. Б л а

годаря привлекательности декларируемых ценностей и ни дения, а также поведенческих и эмоциональных проявлении харизматические лидеры оказывают значительное влиял ис на мотивацию и ценности последователей. В частности, они способствуют смещению вектора направленности мотивации последователей от полюса собственных интересов к полюсу коллективных дел. Аналогичному влиянию подвержены и ценности последователей: они меняются, становясь контру энтными видению и ценностям лидера, и постепенно интер нализуются последователями.

Как отмечалось выше, одним из результатов влияния лидера на последователей является приписывание (атрибуция) ему харизмы. Оно во многом обусловлено степенью соответст вия лидерского поведения прототипу харизматического ли дера в сознании последователей и может усиливаться за счо\ склонности некоторых людей связывать организационные до стижения исключительно с эффективностью лидерства. По мнению авторов «драматургической модели», такие люди тя готеют к романтизации лидерства. Именно они более других склонны рассматривать лидеров в качестве харизматических и влиятельных фигур.

Романтизация (или идеализация) лидерства относит ся специалистами [Yukl & Van Fleet, 1992] к числу ат­рибутивных ошибок, возникающих вследствие чрез-



9.2. Современный этап развития харизматического подхода 427

вычайно упрощенного толкования людьми (подчинен­ными, последователями) событий организационной жизни и причин организационной эффективности. Об этом свидетельствуют, в частности, данные исследо­ваний Д. Майндла с сотрудниками, на которые ссы­лаются авторы «драматургической модели» и которые довольно подробно описаны в опубликованной недав­но работе В. Шеклтона [2003]. В ней среди прочего приводится любопытный факт, касающийся условий атрибуции харизмы. Было обнаружено, что хорошее знание работником конкретного менеджера и наличие деловых отношений с ним снижает налет романтиза­ции и уменьшает вероятность приписывания ему ха­ризмы. Напротив, если менеджер отдален от работни­ка или работник видит его редко, такая вероятность значительно возрастает за счет большей идеализации руководителя.

Атрибуция харизмы может усиливаться также и в зависимо­сти от некоторых иных факторов, получивших в литературе [Gardner & Avolio, 1998] название позитивных «вторичных впечатлений». Имеются в виду позитивные впечатления, свя­занные с такими, например, чертами лидера, как физическая привлекательность, общительность, доброжелательность. По мнению ученых [Leary, 1989], подобные впечатления могут возникнуть как непреднамеренные, побочные продукты осу­ществляемых лидером самопрезентаций, что, на мой взгляд, не исключает возможности намеренной демонстрации лиде­ром указанных черт с целью создания основных («первич­ных») впечатлений о себе.

Итогом разнообразных действий лидера по управлению впе­чатлениями в виде харизматически окрашенных самопрезен­таций является развитие позитивных чувств к нему со сто­роны последователей. Согласно авторам «драматургической модели», насыщенные элементами харизмы самопрезентации лидера усиливают солидаризацию последователей с ним, его видением, вызывают у них эмоциональный подъем и пози­тивные чувства к лидеру. Подобные чувства имеют место так-






428

Глава 9. ХАРИЗМАТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

же и в тех случаях, когда под влиянием выражаемого лидером доверия значительно возрастают самоуважение и самоэффок тивность последователей.

Кроме того, реализуемое посредством самопрезентационных стратегий лидерское влияние может принимать форму соци­ального заражения, передаваясь от одних последователей к другим. Дело в том, что организационные лидеры, как прави ло, контактируют с ограниченным количеством людей, вслед ствие чего возникающие харизматические эффекты зачастую носят достаточно локальный характер. В то же время неко­торые из таких лидеров весьма популярны в огромных орга низациях с десятками, сотнями тысяч работников. Авторы «драматургической модели» полагают, что именно феномен социального заражения объясняет, как харизматическое от ношение, возникшее между лидером и ограниченным кругом последователей, развивается затем настолько, что вовлекает в свою орбиту все большее и большее число людей до тех пор, пока не начинает отождествляться с движением.

Жизненная иллюстрация. Хотя основной адресат об суждаемой здесь работы У. Гарднера и Б. Аволио - спо циалисты в области психологии менеджмента, а место ее публикации - «Журнал академии менеджмента», только что приведенное суждение этих авторов вызыва ет определенные ассоциации скорее все же с события ми из области политического лидерства минувшего сто летия. Действительно, развитие большевизма в России, возникновение и последующий рост национал-социа-лизма в Германии, динамика исламской революции и Иране и т. д. (число примеров можно множить беско нечно) - везде мы обнаруживаем трансформацию чрез вычайно локального вначале харизматического отноше ния между узким кругом лиц (вождь - ближайшие последователи) в мощное многомиллионное движение масс, возглавляемое как самим вождем, так и ближай шими его сподвижниками (более мелкими вождями).

Завершая знакомство с «драматургической моделью», оста­новимся далее вкратце на двух своего рода итоговых струк-



9.2. Современный этап развития харизматического подхода 429

турных ее компонентах - харизматическом отношении и ор­ганизационных последствиях.



Харизматическое отношение. Собственно, к его рассмотре­нию нас подводит все предыдущее обсуждение. Благодаря описанным выше процессам, считают авторы «драматургиче­ской модели», складываются идентичности харизматических лидеров и их последователей. Последние начинают интерпре­тировать определенных участников взаимодействия как ли­деров, а себя - как большую часть коллектива, которой пре­допределено следовать за лидером.

Развитие харизматического отношения (т. е. отношения меж­ду харизматиком и воспринимающими его в качестве таково­го последователями) сопровождается возникновением рядом эффектов. Один из них - возрастание у последователей в хо­де взаимодействия с лидером и друг с другом чувств коллек­тивной идентичности и эффективности. В этом взаимодей­ствии харизматические лидеры акцентируют роль общих интересов последователей, способствуют их эмоциональному ощущению себя единой группой, подчеркивают невозмож­ность достижения успеха без единения усилий. В итоге мно­гие последователи не только солидаризируются с харизмати-ками, но интернализуют их видение и ценности, включая их в число ядерных элементов собственной системы взглядов.

Другой эффект харизматического отношения - командные действия (в драматургической терминологии буквально -«командные исполнения, игры»). Речь идет о том, что развив­шееся ощущение коллективной идентичности и эффективно­сти способствует единению последователей с лидером, кото­рое практически реализуется в командных действиях.

Наконец, еще один эффект харизматического отношения, вы­званный описанными выше влияниями харизматиков, нахо­дит отражение в возрастающих усилиях последователей по до­стижению содержащих вызов целей.



430 Глава 9. ХАРИЗМАТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСШУ

Эмпирическое отступление. Спустя несколько лет им еле публикации «драматургической модели» М. ', )р харт и К. Клейн [Ehrhart & Klein, 2001] провели m следование харизматического отношения, в котором акцент делался на редко рассматриваемом вопроси (кстати, совершенно не затрагиваемом авторами упо­мянутой модели), а именно на выяснении характеры стик последователей, наиболее тяготеющих к устапон лению подобного рода отношения со своими лидерами Для чистоты данных одновременно выявлялись и ерпп нивались характеристики людей, предпочитающих ру ководителей двух других типов - ориентированных ми отношения и ориентированных на решение задачи.

В итоге было установлено, что более других к харизм,i тикам тяготеют лица с сильно выраженными ценности ми «рабочего участия». По мнению авторов исследои» ния, этих людей привлекают призывы харизматикон к чувству коллективизма и высоким достижениям в рабо те, а также возможность иметь властные полномочия и влиять на других, которую предположительно могу i предоставить эти руководители. Кроме того, к лидерам с харизматическим поведением тянутся люди, для ко торых разного рода гарантии и стабильность в работе не составляют большой ценности, но которые активно стремятся участвовать в выработке решений и влиять на организационный процесс.

Хотя описываемое исследование носило лабораторный характер, а выборка состояла из студентов (правда, и подавляющем своем большинстве имевших опыт ра боты не менее одного года), полученные результаты указывают на важность учета роли последователей л формировании харизматического отношения и позво ляют очертить еще один аспект его изучения.

Организационные последствия. Судя по сводке данных, пред­ставленных У. Гарднером и Б. Аволио, харизматическое ли­дерство позитивно связано с некоторыми организационными характеристиками, например со сплоченностью и эффектив­ностью. Вместе с тем, предупреждают ученые, влияние хариз-

9.2. Современный этап развития харизматического подхода 431

матиков не всегда сопровождается позитивными результатами. Так, если видение лидера ошибочно, нереалистично, последо­ватели могут быть введены в заблуждение, а их активность обернется пустой тратой сил. Кроме того, в силу этической нейтральности харизма может в равной мере служить целям как добра, так и зла.



Поэтому наряду с отмеченными выше позитивными организаци­онными последствиями деятельности харизматических лидеров следует иметь в виду и некоторые возможные негативные ре­зультаты их активности. Ученые [Conger, 1989; Yukl & Van Fleet, 1992] говорят в таких случаях о «темной стороне» харизмы, от­личительные признаки которой будут рассмотрены в 9.2.3.

Дальнейшие перспективы разработки -«драматургической модели»-. По мнению авторов модели, дальнейшая ее разра­ботка должна вестись как в исследовательском, так и в при­кладном направлениях. В исследовательском плане интерес представляют данные, касающиеся:

  • Я-систем харизматических лидеров, включая влияния
    их идентичности, самоуважения и самомониторинга на дейст­
    вия по управлению впечатлениями;

  • роли мотивов (например, потребности во власти) и цен­
    ностей лидеров в стимулировании харизматических действий
    по управлению впечатлениями;

  • влияний, которые видение и имидж желаемой идентич­
    ности харизматического лидера оказывают на его действия
    по управлению впечатлениями;

  • влияний степени совпадения прототипов харизматиче­
    ского лидера с имиджем желаемой идентичности харизмати-
    ков на атрибуцию харизмы;

  • драматургических техник (типа фрейминга, скриптинга,
    постановки) и стратегий управления впечатлениями, предпо­
    читаемых харизматическими лидерами, и условий, при кото­
    рых они наиболее эффективны;

432

Глава 9. ХАРИЗМАТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДС1 НУ

  • Я-систем и отличительных свойств последователей (име­
    ются в виду их идентичность, самоуважение, предрасшш»
    женность к романтизации лидерства);

  • когнитивных, мотивационных, аффективных и носящих
    характер социального заражения процессов, способных вызшп и
    в тех или иных ситуациях атрибуции харизмы и подчинении.

Прикладной аспект дальнейшей работы включает создан и i» тренинговых программ для развития:

  • самопрезентационных умений лидеров, опирающихси
    на описанные выше драматургические техники;

  • сензитивности лидеров к восприятию происходящей!
    вокруг них, имея в виду как организационный контекст, так и
    действующих в этом контексте индивидов;

  • способности последователей расшифровывать конструн
    тивные и манипулятивные действия лидеров по управлении!
    впечатлениями.

Будущие исследования на базе обсуждаемой модели позно лят, считают ее авторы, глубже осмыслить процессы, посрсд ством которых последователи приписывают лидерам харм му. Что, по мнению ученых, лишит покрова мистики сами понятие харизмы и даст возможность специалистам реалы hi оценить перспективы научной и прикладной работы с этим весьма сильным фактором человеческого влияния.

Эмпирическое отступление. На одном из исследова ний, отнесенных выше к категории «будущих» (прап да, сегодня о нем уже можно говорить в прошедшем времени), стоит хотя бы вкратце остановиться. Это ис­следование [Sosik et al., 2002], выполненное в полевых условиях, кстати при участии Б. Аволио, является на чальным этапом эмпирической работы по проверке ключевых положений «драматургической модели», Кроме того, что весьма существенно, оно дает пред-ставление о том, как конкретно изучается харизма.

9.2. Современный этап развития харизматического подхода 433

Работа проводилась в большой консалтинговой фирме, занятой в сфере информационных технологий. По оцен­ке авторов работы, доминирующая стратегия компа­нии состояла в выдвижении инновативных и гибких ценовых предложений, адаптированных к меняющим­ся запросам клиентов. Культура компании характери­зовалась разделением власти в организации, команд­ными формами работы, креативностью, непрерывным совершенствованием рабочего процесса и мастерства персонала. Эти особенности стратегии и культуры со­здают, по мнению специалистов [Conger & Kanungo, 1998], благоприятные условия для развития в органи­зации харизматического лидерства.

Исследовательская выборка включала 83 менеджера (средний возраст - 40 лет, средний стаж работы в теку­щей должности - 4 года, 76% - мужчины, в подавляю­щем большинстве - белые), представлявших четыре (из пяти) управленческих уровня фирмы, и 249 связанных с ними подчиненных. Последние были отобраны в слу­чайном порядке, но таким образом, что на каждого ме­неджера приходилось по три его подчиненных.

В эмпирической части работы использовались разно­образные опросные методы, адресованные менеджерам и подчиненным. Менеджеры оценивали свойства своей Я-концепции (желаемую харизматическую идентич­ность и самомониторинг), свои социально желатель­ные реакции и сообщали также свои биографические данные. Подчиненные оценивали стратегии управле­ния впечатлениями, используемые менеджерами, и уровень их харизматического лидерства. Кроме того, вышестоящие руководители оценивали эффективность менеджеров по таким категориям, как выполнение ра­боты, отношения с клиентами и коллегами, а также по ряду экономических показателей их деятельности.

В итоге были получены следующие подтверждающие правомерность основных положений «драматургичес­кой модели» зависимости между изучавшимися пере­менными:


434

Глава 9. ХАРИЗМАТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

  • желаемая харизматическая идентичность менсд
    жеров позитивно соотносилась с их самомониторингом,

  • самомониторинг менеджеров негативно соотио
    сился с оценками (со стороны последователей) их уи
    равления впечатлениями просоциального характера и
    позитивно соотносился с оценками их управления виг
    чатлениями самоподдерживающего характера;

  • управление впечатлениями позитивно соотио
    силось с проявлениями харизматического лидерства;

  • харизматическое лидерство позитивно соотио
    силось с оценками эффективности менеджеров.

Завершая разговор о «драматургической модели», выскажу несколько оценочных соображений в ее адрес. Несмотря на некоторые отмечавшиеся выше терминологические сложное ти (вполне, впрочем, естественные при работе с иноязычны ми понятиями), содержательно модель производит довольно благоприятное впечатление, отчетливо свидетельствуя, что проблематика руководства (лидерства) не сводится только к стилям руководства и личностным чертам руководителей, как это иногда представляется дилетантам.

Совершенно очевидно, что теоретические и эмпирические ре­сурсы современной психологии позволяют обнаружить новые ракурсы анализа традиционного феномена, наметить ориги­нальные линии его изучения. Кстати, подобный вывод пра­вомерен не только в связи с рассмотрением «драматургичес­кой модели». Он вытекает также из знакомства с рядом моделей, представляющих трансакционистский подход к ру­ководству (см. гл. 8).

Разумеется, выдвинутые авторами «драматургической моде= ли» положения (всего их 17), будучи сформулированы на ос­нове анализа большого числа теоретических и эмпирических исследований, нуждаются в специальной проверке и, возмож­но, дальнейшем уточнении. Лишь в этом случае реально се­рьезное обсуждение прогностических возможностей модели.

9.2. Современный этап развития харизматического подхода 435

И, как мы только что могли убедиться, необходимая эмпири­ческая работа в обозначенном направлении учеными уже начата. Ну и помимо всего прочего интересно, конечно, соот­несение в дальнейшем «драматургической модели» с некото­рыми традиционными вариантами исследования руководст­ва, описанными в гл. 5-8.

Работа У. Гарднера и Б. Аволио не единственный, однако, со­временный вариант харизматического подхода к руководст­ву. Ниже рассматривается другой вариант этого подхода, предложенный Д. Валдменом и Ф. Яммарино [Waldman & Yammarino, 1999].

9.2.2. Модель харизматического руководства на уровне СЕО

В этой модели речь идет о руководстве с опорой на харизму, осуществляемом в организациях топ-менеджерами в ранге СЕО. Описанию модели предшествует ряд предварительных замечаний авторов, носящих концептуальный характер.



Предварительные замечания и концептуальные уточнения.

Как отмечают авторы модели, имеются некоторые противоречия во взглядах ученых на возможности топ-менеджеров сущест­венно влиять на общие показатели эффективности возглавля­емых ими организаций. Так, согласно одной точке зрения, вли­яния, проистекающие со стороны СЕО, следует рассматривать в качестве важного фактора оздоровления организаций, эффек­тивного управления ими. Согласно же другой точке зрения, ру­ководящие действия СЕО не оказывают существенного влия­ния на организационную эффективность, а наблюдающееся нередко стремление связывать успешность функционирования

6. СЕО (аббревиатура английских слов chief executive officer) - главный ис­полнительный директор, что в отечественной номенклатуре управленческих должностей соответствует должности генерального директора. Ранее эта аб­бревиатура уже использовалась в специальной переводной литературе на рус­ском языке (см., например: [Шо, 2000]).


436

Глава 9. ХАРИЗМАТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

организации с действиями руководителя представляет собой но что иное, как атрибутивную ошибку.

Одну из причин подобного противоречия авторы модели ус­матривают в том, что очень часто исследователи организацион­ного поведения, оперируя теориями микросоциальных процес­сов (уровень отдельного индивида, диады или малой группы), прилагают их к объяснениям феноменов макросоциального (большие организации) уровня. Поэтому цель обсуждаемой здесь теоретической разработки состоит, по мнению ученых, в том, чтобы показать, как осуществляемое СЕО руководство и вызываемые им эффекты могут быть объяснены примени­тельно к разным ступеням управленческой иерархии и раз­ным уровням анализа.

Поскольку роль СЕО, безусловно, относится к высшему эше­лону менеджмента, Д. Валдмен и Ф. Яммарино рассматрива­ют харизму СЕО в качестве «потенциально ключевого компо­нента стратегического руководства» [Waldman & Yammarino, 1999. P. 268]. При этом ученые излагают свое понимание ха­ризмы СЕО, разбивая ее трактовку на две части.



Во-первых, харизма СЕО основывается, по мысли названных авторов, на поведенческих и личностных характеристиках ру­ководителя, включающих:

  • четкую артикуляцию видения, имеющего фундаментом
    прочно усвоенные ценности или моральные оправдания;

  • ролевое моделирование этих ценностей;

  • заявление относительно ожиданий от подчиненных вы­
    сокой эффективности и выражение уверенности в том, что их
    способности отвечают этим ожиданиям;

  • подчеркивание большей коллективной и собственной
    идентичности;

  • действия, носящие символический характер;

  • возложение на себя ответственности за личные риски и
    потери со стороны подчиненных.

9.2. Современный этап развития харизматического подхода 437

Во-вторых, харизма СЕО предполагает:

  • отношение между СЕО и одним или несколькими под­
    чиненными, выражающееся в тесной организационной бли­
    зости (т. е. в тесных рабочих контактах);

  • сочетание этого отношения с положительными атрибу­
    циями в основном со стороны подчиненных, находящихся на
    более отдаленных организационных ступенях;

  • согласие подчиненных с видением руководителя, чрезвы­
    чайно сильное восхищение руководителем и уважение к нему.

Авторы модели подчеркивают, что их понимание харизмы включает имплицитное допущение относительно высоких мо­ральных качеств руководителя, вследствие чего он предполо­жительно должен стремиться служить коллективным интере­сам. Таким образом, речь в обсуждаемой модели идет о так называемом социализированном (т. е. ориентированном на кол­лектив) или нравственном харизматическом руководителе. Что, впрочем, не исключает возможности влияния «темной стороны» харизмы, когда руководитель может быть персона­лизирован (т. е. ориентирован на себя)и аморален, преследуя сугубо личные интересы и эксплуатируя других.

Структурно-содержательный анализ модели. Перейдем те­перь непосредственно к рассмотрению компонентов «модели харизматического руководства СЕО». Первый из них, харак­теризуемый авторами модели в качестве ключевой предпо­сылки харизматического руководства СЕО, - адаптивная ор­ганизационная культура. Именно этот тип организационной культуры будет способствовать, по мнению ученых, появле­нию руководителей, наделенных харизматическими чертами. Правда, при более содержательном рассмотрении вопроса об­наруживается, что отношение между адаптивной культурой и харизматическим руководством носит характер так называ­емой взаимной причинности, т. е. каждая их этих перемен­ных может в те или иные моменты организационной жизни



438

Глава 9. ХАРИЗМАТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТНУ

являться либо причиной, либо следствием. Ниже я несколь ко подробнее остановлюсь на особенностях подобной взаимп связи, но предварительно стоит сказать хотя бы несколько слов о специфике адаптивной культуры.

Как отмечают исследователи менеджмента Д. Коттср и Д. Хескетт [Kotter & Heskett, 1992], подобный тип культуры характеризуют ценности и способы повод'1 ния, воплощенные в инновациях, рисках, открытии коммуникациях, командной работе, лидерстве (в cm собственно психологических проявлениях), порядоч ности и энтузиазме людей на всех управленческих и исполнительских (рядовой персонал) уровнях орган и зации. Ученые полагают, что именно адаптивные культу ры позволяют организациям предвосхитить возможные изменения во внешней среде и успешно подготовит!, ся к ним, добиваясь высокой эффективности. Это ct;i новится возможным во многом благодаря развитию и недрах адаптивных культур харизматических форм ор ганизационного лидерства. Однако в неадаптивны н культурах с их негативным отношением к переменам, инновациям и рискам появление организационных ли деров с чертами харизмы окажется, по мнению ученых, весьма затруднительным процессом.

Но вернемся к вопросу о связи культуры и руководства. Трак туемая с позиций ситуационного подхода к личности, эта связь, как уже отмечалось выше, носит характер взаимной причинности. Последнее означает, что не только культура по рождает определенный тип руководства (наиболее часто встречающееся понимание), но и, напротив, люди, обнаружи вающие несомненные признаки харизмы, способны влиять на культуру. Кроме того, по наблюдениям специалистов [Kotter & Heskett, 1992], даже в адаптивных культурах имеется не мало менеджеров, являющихся ревностными приверженцами укоренившихся ценностей и далеко не всегда способных к бы­строму их изменению. Поэтому, как свидетельствует опыт эф фективных корпораций, приход харизматиков значительно ускоряет процесс перемен, в особенности если речь идет о ха ризматиках в ранге СЕО.



9.2. Современный этап развития харизматического подхода 439

Выступая, по выражению Э. Шейна [Schein, 1990], в роли «про­изводителя» и «толкователя» организационной культуры, СЕО может задавать настроение, атмосферу и философию органи­зации, распространяющиеся и на отдельные ее подразделения. Тем самым СЕО фактически становится своеобразным источ­ником информации об организационной действительности для разных групп (уровней) управленцев и исполнителей.

Как же конкретно взаимодействует СЕО с персоналом орга­низации? Ответ на этот вопрос заключен в содержании двух других важных компонентов обсуждаемой модели, получив­ших название близкого и далекого руководства. При выделе­нии названных компонентов руководства авторы модели во многом опирались на идеи несколько более ранней публика­ции Б. Шамира [Shamir, 1995], а также использовали матери­алы теоретических и эмпирических разработок большого чис­ла других исследователей. Остановимся несколько подробнее на каждой из упомянутых разновидностей руководства.

Близкое руководство. Оно подразумевает развитие харизма­тического отношения между СЕО и его управленческой коман­дой, состоящей из топ-менеджеров организации. Как полага­ют авторы модели, это отношение во многом основывается на позитивном по своему характеру взаимодействии СЕО с чле­нами команды, его собственных лидерских действиях. Послед­ние могут выражаться, например, в стремлении руководителя демонстрировать упорство и энтузиазм в отношении постав­ленных целей. Кроме того, он может требовать от подчинен­ных готовности к высокоэффективным действиям и выражать уверенность в их успехе. Результатом позитивного взаимодей­ствия является развитие сильного чувства доверия - основ­ного, по мнению некоторых специалистов [Shamir, 1995], эле­мента харизматического отношения.

Интересно, что, судя по данным авторов модели, а также неко­торым материалам гл. 8, доверие между СЕО и его ближайши­ми сотрудниками может усиливаться за счет включения в харизматическое отношение элементов трансакционистского



440 Глава 9. ХАРИЗМАТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

руководства в виде различных форм обмена. Например, по ме­ханизму обмена соотносится между собой удовлетворение ру­ководителем потребностей, устремлений подчиненных, с одной стороны, и выполнение ими своих рабочих функций, с другой.

По мнению Б. Шамира [Shamir, 1995], наблюдаемые в ситуаци­ях близкого руководства проявления обмена способствуют раз­витию харизматического отношения между руководителем и подчиненными. Так, убеждаясь в честности руководителя, его способности держать слово и т. п., подчиненные проникаются чувством доверия к нему, ощущают готовность следовать за ним, воспринимают его как лидера. Авторы модели приводят исследовательские данные, согласно которым существует до­вольно высокая корреляция между проявлениями харизмы и некоторыми компонентами трансакцинистского руководства.

Как заметил А. Браймен [Bryman, 1992], один из исследова­телей харизматического руководства, очень трудно рассматри­вать харизму, не рассматривая одновременно некоторые по­следствия, вытекающие из харизматического отношения. Действительно, правомерность этой мысли подтверждается проведенным Д. Валдменом и Ф. Яммарино [Waldman & Yammarino, 1999] анализом релевантных исследовательских материалов (в основном, замечу, теоретического плана).

Вывод ученых, носящий форму некоего исходного для после­дующей эмпирической работы положения, гласит: харизма­тические отношения, развившиеся между СЕО и членами его управленческой команды, могут иметь своим результатом воз­растание сплоченности команды и рабочей мотивации ее чле­нов, особенно в тех случаях, когда окружающая среда воспри­нимается как весьма изменчивая, подверженная различным влияниям. Авторы модели полагают, что воспринимаемая по­добным образом среда способна вызвать состояние тревоги, стресс, неуверенность в своих силах у части менеджеров и ря­довых служащих. Вполне возможно, что это стимулирует по­требность в харизме и ее эффектах.

9.2. Современный этап развития харизматического подхода 441

Д. Валдмен и Ф. Яммарино, основываясь на анализе литера­турных данных, высказывают также предположения относи­тельно других возможных последствий близкого руководства. Одно из них связано с ролевым моделированием - в данном случае моделированием менеджерами, располагающимися на более низких организационных уровнях, действий СЕО и чле­нов его команды. Отсюда предположение, согласно которому ролевое моделирование, мотивация и сплоченность членов управленческой команды СЕО будут способствовать прояв­лению элементов харизматического руководства на более низ­ких иерархических уровнях. Согласно другому предположе­нию, харизматическое руководство на более низких уровнях менеджмента способно повысить мотивацию части персонала и усилить внутригрупповую и межгрупповую сплоченность в организации.



Далекое руководство. Речь идет о влиянии СЕО, распрост­раняющемся на более отдаленные организационные уровни. Правда, по мнению специалистов [Shamir, 1995], в этом слу­чае харизма СЕО основываться главным образом на атрибу­циях подчиненных, нежели на реальных харизматических дей­ствиях руководителя и харизматических отношениях между ним и персоналом. Дело в том, что СЕО не способен сформи­ровать на расстоянии тип отношений, характерных для близ­кого руководства, поскольку находящиеся на отдалении под­чиненные не могут достаточно быстро оценить обстановку, в которой функционирует их главный руководитель, а также его каждодневные управленческие действия. Скорее всего подчиненные могут опираться в своих оценках на разного ро­да символические проявления активности руководителя, за­печатленные в видении, различных организационных леген­дах и выдуманных историях.

Из опыта эффективного менеджмента. Исследователи эффективного менеджмента и сами практики приводят немало примеров символической активности СЕО. Вот некоторые из них: так называемое случайное управле-

442


Глава 9. ХАРИЗМАТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

ние путем обхода рабочих мест и появления в разных подразделениях организации, чтобы поприветствовать персонал; внезапный визит к заболевшему «далекому» служащему; поздравление «далекого» служащего с ка кой-то знаменательной датой в жизни его самого или его близких; личный ответ на письмо «далекого» служа­щего; ежегодные обращения (в том числе и в письмен­ной форме) ко всем членам организации с декларирова­нием своих ценностей и видения, и т. д. (по материалам: [Кричевский, 1998; Морита, 1990; Питере и Уотермен, 1986; Kotter & Heskett, 1992]).

Любопытный пример символической активности нахо­дим в мемуарах Ф. Филипса, одного из совладельцев и многолетнего СЕО компании «Филипс». Встречая на дороге какой-нибудь из огромных филипсовских фур­гонов, он любил приветствовать водителя звуковым сигналом и взмахом руки. Водители хорошо знали ав­томобиль босса и отвечали ему взаимным приветстви­ем. По словам Ф. Филипса, оно вызывало у него ощу­щение живого контакта [Филипс, 2000].

Несомненно, вдохновляющим персонал символичес­ким жестом Л. Якокки явился установленный им се­бе в первый год работы в ранге СЕО корпорации «Крайслер» должностной оклад. Поскольку в тот пе­риод компания находилась в состоянии банкротства и среди прочего требовалась жесточайшая экономия средств, годичный заработок Л. Якокки составил все­го один доллар [Якокка, 1990].

Д. Валдмен и Ф. Яммарино [Waldman & Yammarino, 1999] полагают, что когда члены организации наблюда­ют символические действия СЕО, они, вероятно, пере­сказывают свои впечатления другим служащим в виде легенд и историй. Последние претерпевают в дальней­шем любопытные трансформации: «Подавляющее боль­шинство людей, которые рассказывают сегодня истории о Т. Д. Уотсоне из "АйБиЭм" (основателе электронно­го гиганта. - Р. К.), никогда не встречали либо не испы­тывали непосредственного влияния этого человека. Не­давно два инженера из "ХП" (в возрасте около 25 лет)

9.2. Современный этап развития харизматического подхода 443

в течение часа развлекали нас историями о "Билле и Дэйве" (Хьюлетте и Паккарде). Позднее мы с удивлени­ем узнали, что ни один из них не видел основателей фирмы, не говоря уже о беседе с ними» [Питере и Уо­термен, 1986. С. 117].

Символическое влияние СЕО может усиливаться также бла­годаря активности членов его управленческой команды, не­посредственно наблюдающих своего шефа в рабочей обста­новке и являющихся создателями разнообразных историй о нем: например, о его необычайной работоспособности или ис­ключительной порядочности. Таким образом, по мнению ав­торов обсуждаемой модели, члены управленческой команды СЕО намеренно или невольно вовлекаются в конструирова­ние харизматического имиджа своего руководителя.

Наконец, причиной атрибуции так называемыми отдаленны­ми членами организации харизмы своему СЕО могут служить всевозможные организационные успехи. Они ведут к роман­тизации (или идеализации) этими работниками своих топ-ме­неджеров, наделению их разного рода необычайными достоин­ствами, что, как уже отмечалось в 9.2.1, является проявлением ошибок атрибутивного свойства.

Итогом символической активности СЕО и, как следствие, ха­ризматических атрибуций в отношении него на более отдален­ных организационных уровнях должны явится, по предполо­жению Д. Валдмена и Ф. Яммарино, рост трудовых усилий персонала и сплоченности организации. Причем в последнем случае речь идет о росте межгрупповой сплоченности, харак­теризующей степень координации, согласования действий между отдельными подразделениями организации.

Организационная эффективность. Это последний, своего рода итоговый компонент «модели харизматического руко­водства СЕО». Стоит заметить, что фактически, исходя из материалов анализа, проведенного в 5.1, организационная эф­фективность во многом может рассматриваться как характе­ристика эффективности самого СЕО.


444

Глава 9. ХАРИЗМАТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

Авторы модели следующим образом описывают возможней1 влияние СЕО на организационную эффективность. Растут;in под его влиянием межгрупповая сплоченность делает bo;i можным одновременное достижение организационными под разделениями разнородных целей. Причем это происходит т,\ ким образом, что конечная эффективность организации обнаруживает тенденцию к максимизации. Например, взаи мосвязанная работа проектировочной, производственной и маркетинговой служб при всей специфичности стоящих перед ними целей в конечном счете завершается созданием высо­кокачественного продукта, удовлетворяющего запросам потребителей. Таким образом, актуальная управленческая за­дача СЕО - ориентация усилий подразделений на скоорди нированное достижение конечных организационных целей.

Из опыта эффективного менеджмента. Когда знамо нитый британский СЕО - сэр Д. Харвей-Джонс возгла вил «Империал кемикл индастриз» - гигант националь­ной химической промышленности, он обнаружил, что члены команды топ-менеджеров вели себя чрезвычайно эгоистично в отношении своей организации, заботясь главным образом о благополучии непосредственно под­чиненных им подразделений. Д. Харвей-Джонс карди­нально поменял сложившуюся в компании управлен­ческую политику. Он потребовал от топ-менеджероп переключения с собственных интересов на интересы компании, для чего они должны были начать действо­вать как подлинная команда. На практике это означало активное взаимодействие и сотрудничество возглавля­емых ими подразделений. Одной их главных управлен­ческих задач Д. Харвей-Джонса было, по его словам, убедить людей, что вознаграждение есть результат их помощи в создании великой организации (по материа­лам: [Тичи и Деванна, 1990; Kotter & Heskett, 1992]).

Завершая описание своей модели, Д. Валдмен и Ф. Яммари-но затрагивают ряд вопросов, касающихся методологии ис­следования активности СЕО. Соображения авторов модели вкратце сводятся к следующему.



9.2. Современный этап развития харизматического подхода 445

Во-первых, полагают они, необходимо уточнить, как соотно­сятся разнообразные показатели организационной эффектив­ности с уровнями их анализа. Так, финансовые показатели лучше всего, конечно, рассматривать на собственно органи­зационном уровне. Однако показатели, например, удовлетво­ренности работников трудом могут быть получены лишь на индивидуальном уровне, а затем суммированы, характеризуя, таким образом, качество организационной жизни.

Та же проблема возникает в связи с оценкой харизматических действий «близкого» и «далекого» СЕО. В первом случае (близ­кое руководство) такая оценка может базироваться на суммар­ном показателе индивидуальных мнений членов топ-менеджер­ской команды. Во втором случае (далекое руководство) - на контент-анализе речей и иных обращений СЕО к «далеким» членам организации, а также на степени непротиворечивости историй, рассказываемых ими о СЕО.



Во-вторых, авторы модели рекомендуют в дальнейших ис­следованиях обратить внимание на возможные различия в восприятии членами организации непостоянства, изменчиво­сти окружающей среды. Ведь именно подобная нестабиль­ность среды нередко способствует развитию активности СЕО, позволяющей воспринимать его как харизматика. Проблема, однако, заключается в том, что точки зрения как отдельных работников, так и целых подразделений относительно состо­яния внешней организационной среды могут во многом не совпадать, а следовательно, вполне реальны различия во взглядах на СЕО как харизматика.

Наконец, в-третьих, будущие исследования организационно­го лидерства, включая высший его эшелон, должны учиты­вать, по мнению Д. Валдмена и Ф. Яммарино, данные, собран­ные на разных организационных уровнях и относящиеся к восприятию харизмы СЕО «близкими» и «далекими» члена­ми организации. Эти данные следует также дополнить таки­ми показателями, как индивидуальные и групповые усилия людей, групповая сплоченность, групповая и организацион­ная эффективность.



446

Глава 9. ХАРИЗМАТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

Рассмотренная выше модель представляет собой, несомненно, интересный вариант подхода к исследованию харизматичес­кого руководства. Тем более, что речь идет о высшем менед­жерском эшелоне - весьма труднодоступном объекте научно­го изучения даже в США (не говоря уже об отечественном менеджменте). Правда, для доказательства своих предполо­жений относительно связи между теми или иными перемен­ными модели ее авторам явно недостает эмпирического материала, собранного при изучении харизматической актив­ности именно СЕО.

Справедливости ради, однако, стоит заметить, что только те­оретической разработкой рассмотренной выше модели дело не ограничилось. Один из ее авторов - Д. Валдмен принял участие в эмпирическом исследовании, в котором изучалась харизматическая активность СЕО, и были подвергнуты про­верке некоторые вытекающие из модели предположения. Ни­же приводится небольшой фрагмент этой работы.

Эмпирическое отступление. Исследование [Waldman et al, 2001], небольшой фрагмент которого приводится ниже, среди прочего имело целью рассмотреть харизма­тическое поведение СЕО в качестве предиктора финан­совой эффективности компании. Предполагалось, что связь между харизмой СЕО и эффективностью опосре­дована восприятием специфики организационной сре­ды (в частности, ее неопределенности, изменчивости) старшими менеджерами компании, напрямую контак­тирующими с СЕО.

Эти менеджеры, занимавшие в своих организациях должности главных финансовых директоров, руково­дителей финансовых отделов, старших вице-президен­тов по маркетингу, человеческим отношениям, юриди­ческим вопросам, были выбраны исследователями в качестве респондентов. Они представляли 48 фирм, входивших в 15 промышленных групп в таких отрас­лях, как производство продуктов питания, химических изделий, металлоизделий, машин, компьютеров, транс­портного оборудования.



9.2. Современный этап развития харизматического подхода 447

Респонденты заполняли ряд опросников, посредством которых они оценивали, в частности, харизматическое поведение СЕО и воспринимаемую неопределенность (изменчивость) организационной среды. Финансовая эффективность определялась показателем величины чистой прибыли компании.

Полученные данные в целом подтвердили предположе­ние исследователей. Но обнаружилось, что харизма СЕО может служить предиктором эффективности компаний лишь в случае восприятия подчиненными (конкретно -старшими менеджерами) организационной среды как достаточно неопределенной. Когда же среда восприни­малась ими как стабильная, подобная связь между ука­занными переменными отсутствовала. Тем самым, кста­ти сказать, нашла хотя бы косвенное подтверждение неоднократно приводившаяся выше мысль специалис­тов [Gardner & Avolio, 1998; Waldman & Yammarino, 1999] о том, что именно нестабильность среды способ­ствует развитию харизматического отношения.

В заключительном разделе настоящего параграфа остановим­ся вкратце на некоторых представляющих, на мой взгляд, ин­терес для читателя аспектах изучения харизматического руко­водства, не получивших освещения в рамках описанных выше моделей, однако упоминавшихся по ходу их обсуждения. Зна­комство с ними дополняет общую картину научных разработок, ведущихся в рамках харизматического подхода к руководству.



9.2.3. Другие аспекты изучения харизматического руководства

Один из рассматриваемых здесь аспектов касается понима­ния связи харизматического руководства с организацион­ным контекстом. Как отмечают авторы теоретического ис­следования данного вопроса - Б. Шамир и Д. Хауэлл [Shamir & Howell, 1999], знакомство с литературой по проблематике харизмы создает впечатление, что харизматическое руковод­ство в равной мере присутствует в любых организационных



448


Каталог: book -> social psychology
social psychology -> Алена Владимировна Либина Совладающий интеллект: человек в сложной жизненной ситуации
social psychology -> Уроки соционики, или Самое главное, чему нас не учили в школе
social psychology -> Шпаргалка Наталия Александровна Богачкина Социальная психология. Шпаргалка
social psychology -> Густав Лебон Психология народов и масс
social psychology -> Учебное пособие Челябинск Издательство юургу 1999 ббк я7 + Ю95. я7
social psychology -> Анцупов А. Я. А74 Профилактика конфликтов в школьном коллективе
social psychology -> Книга менеджера по персоналу
social psychology -> Электронное оглавление
social psychology -> Константин Леонардович Банников


Поделитесь с Вашими друзьями:
1   ...   16   17   18   19   20   21   22   23   ...   26


База данных защищена авторским правом ©psihdocs.ru 2017
обратиться к администрации

    Главная страница