Издательство благодарит Юлию Робертовну Кричевскую за большую помощь в подготовке данного издания



страница16/26
Дата24.02.2016
Размер5.61 Mb.
1   ...   12   13   14   15   16   17   18   19   ...   26

Практическое приложение. Вот некоторые возмож ные, согласно Ф. Фидлеру, действия руководителя но изменению параметров СК:

Изменение отношений между руководителем и ею подчиненными

Руководителю рекомендуется:



  1. Проводить больше (или меньше) времени со свои
    ми подчиненными в неформальной обстановке.

  2. Подбирать нужных (в профессиональном смысле)
    людей для работы в его группе.

  3. Избавляться от сотрудников, с которым трудно
    иметь дело.

  4. Предлагать вышестоящему руководству поощрение
    (в том числе карьерное) нужных (в профессиональном
    смысле) сотрудников в составе его группы.

  5. Улучшать моральную атмосферу в группе путем рас
    пределения доходов, премий, привлекательной работы.

Изменение структуры задачи

Если руководитель хочет иметь дело с менее структу­рированной задачей, ему рекомендуется:

1. Просить вышестоящего начальника о более слож­ных и менее рутинных заданиях.

2. При разработке этапов выполнения задания обяза­тельно приглашать к сотрудничеству подчиненных.

Если руководитель хочет иметь дело с более структу­рированной задачей, ему рекомендуется:


  1. Просить вышестоящего начальника более детально
    описать задание, используя соответствующие инст­
    рукции.

  2. Дробить общее задание на более мелкие этапы суб­
    заданий, которые должны быть высоко структуриро­
    ванными.

Изменение позиции власти руководителя

Для усиления позиции власти руководителю рекомен­дуется:



  1. С помощью организационных мероприятий постоян­
    но демонстрировать подчиненным свои властные воз­
    можности.

  2. Быть уверенным, что он в курсе всех событий, про­
    исходящих в организации.

Для ослабления позиции власти руководителю реко­мендуется:

  1. Приглашать всех своих подчиненных к участию в
    составлении плана работ и принятии решений.

  2. Предоставлять своим подчиненным большую неза­
    висимость в действиях.

На мой взгляд, Ф. Фидлеру в его программе тренинга руко­водителей, кстати сказать, успешно апробированной в десят­ках исследований [Ayman et al., 1995], удалось добиться до­вольно редко встречающегося в социально-психологической практике эффекта - сочетания теоретико-эмпирического под­хода с разработкой базирующейся на его основе системы обу­чения элементам конкретного социального поведения.

Однако разработкой «вероятностной модели эффективности руководства» исследовательская активность Ф. Фидлера не ог-



322 Глава 7. ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВ

раничивается, и, как уже говорилось выше, спустя приморий четверть века после первой крупной презентации в специаль ной печати своего подхода [Fiedler, 1964] ученый предстанлн-ет на суд научной общественности еще одну теоретическую разработку. Речь идет о «теории когнитивного ресурса» [Fiedler & Garcia, 1987], представляющей дальнейшее развитие идей вероятностного подхода.



Теория когнитивного ресурса. Как отмечалось в 5.1, они | была разработана Ф. Фидлером в связи с выяснением роли интеллекта руководителя в эффективности управленчески К деятельности. Со временем к числу когнитивных ресурсом ученый добавил еще опыт и компетентность . Правда, в коп кретных исследованиях эти переменные берутся им обычно как взаимозаменяемые, причем чаще всего речь идет об оиы те руководителя.

Изучая соотношение между когнитивными ресурсами и :>ф фективностью руководства, Ф. Фидлер обратил внимание т следующее любопытное противоречие. В реальной практике успешного подбора управленческих кадров учет интеллекту альных способностей, опыта и компетентности претендентом на руководящие посты играет первостепенную роль. В то ж г время данные научных исследований, представленные, в ч;\ стности, обзорами ведущих специалистов [Bass, 1990; Fiedlet & Garcia, 1987; Ghiselli, 1963; Stogdill, 1948], содержат на этт счет малоутешительную информацию. Так, от исследовании к исследованию обнаруживаются удивительно низкие корре ляции между интеллектуальными способностями и эффсп тивностью руководства, и практически полностью отсутствукн корреляции между опытом (или квалификацией) руководи теля и эффективностью его действий. В поисках объяснения столь странного несоответствия наум ных данных реальной практике подбора управленцев ученый

2. В более поздних работах, например: [Fiedler, 1995], используется уже тер мин «когнитивные ресурсы».


323

1.2. Вероятностная модель эффективности руководства

обратился к анализу ситуационных переменных, которые, по его предположению, опосредуют связь между когнитивными ресурсами руководителя и его эффективностью. Таких пере­менных было названо две: ситуационный контроль руководи­теля над групповыми процессами и стрессогенность ситуации, и которой действует руководитель. Однако реально, на уров­не эмпирической проработки, речь в «теории когнитивных ре­сурсов» идет о переменной второго типа, т.е. о факторе стрес­са, а точнее, о его влиянии на использование руководителем интеллектуальных способностей и управленческого опыта.

И обсуждаемой теоретической схеме фактор стресса факти­чески выполняет ту же самую (подчеркну - вероятностную) функцию, которая в предыдущей модели Ф. Филлера отве­дена ситуационному контролю. Таким образом, согласно цен­тральному постулату обсуждаемой модели, связь между когнитивными ресурсами руководителя (т.е. интеллектом и опытом) и эффективностью его деятельности носит вероят­ностный характер, будучи во многом обусловлена степенью ситуационного стресса. При этом речь идет о двух типах стрес­са: рабочем и межличностном.

Рабочий стресс порождается спецификой выполняемой рабо-i ы: например, лимитом времени, сложностью рабочих зада­ний, ролевой неопределенностью или вредными условиями i руда. Межличностный стресс вызывается неблагоприятными отношениями в организации: например, конфликтами между работниками или чрезмерными требованиями, поступающи­ми в адрес конкретного менеджера от вышестоящих руково­дителей либо авторитетных подчиненных.

Хотя традиционно принято усматривать причины организаци­онного стресса главным образом в специфике выполняемой работы, Ф. Фидлер сосредоточивает внимание преимущест-иенно на роли стресса, источником которого является выше-( тоящий руководитель (в дальнейшем для краткости - босс). Недь именно от его оценки выполняемых подчиненными за-иший, от его деловой характеристики сотрудников и т.п. во

324

Глава 7. ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ



7.2. Вероятностная модель эффективности руководства

325



многом зависит, как сложится их карьера, в том числе и и сфере управления. И, видимо, не случайно специалисты в ofi ласти менеджмента [Мескон и др., 1995] относят поведение руководителя (в том числе босса) к числу наиболее сильных источников организационного стресса.

Подчиненные, имеющие дело с неприязненно, а то и прост враждебно относящимся начальником, обычно испытываю! чувство тревоги. Оно вызывает ряд неприятных личностны х последствий, в частности нарушает когнитивную активность индивида, отвлекая его внимание от работы [Гринберг, 2002; Saranson, 1984]. По этой причине, полагает Ф. Фидлер, ип теллект (как проявление сложной аналитической деятельное ти, сопряженной с элементами творчества) может не коррелл ровать с эффективностью. В условиях стресса обнаруживается стремление индивидов возвращаться к таким более «элемел тарным» формам когнитивной активности, как опора на преж ние знания, опыт, использовать разного рода «безопасные» дей ствия, получавшие в прошлом одобрение окружающих.

Эти соображения автора «теории когнитивных ресурсов» пер воначально [Fiedler & Garcia, 1987] нашли подтверждение и следующих исследовательских фактах. Было обнаружено, что, когда стресс, вызываемый боссом, низок, руководители в сво их действиях в большей степени опираются на интеллекту альные ресурсы, нежели используют опыт. Когда же стресс, вызываемый боссом, высок, руководители предпочитают апел-лировать к опыту, нежели опираться на интеллект.

Методическое отступление. Следует отметить, что по давляющее большинство исследований в рамках «тео рии когнитивного ресурса» проводится среди америкап ских военнослужащих (сухопутные войска, пожарная служба, береговая охрана и т.д.) - излюбленном объек те ее создателя. Интеллект обычно измеряется тестом Е. Вандерлика [Wonderlic, 1977], а опыт - управление ским стажем. О степени стресса исследователи чаще всего судят по ответам самих руководителей, заполня­ющих специальный опросник. Что же касается эффек-

тивности руководства, то она, как правило, выявляется экспертным путем (экспертами обычно являются вы­шестоящие руководители).

Результаты последующих исследований Ф. Фидлера и его сотрудников [Fiedler, 1993; 1995] позволили сделать более обобщенный вывод, касающийся взятых в совокупности ког­нитивных ресурсов, различных источников ситуационного стресса и эффективности руководства. Конкретно было пока­зано, что в условиях низкого стресса эффективность негатив­но коррелирует с опытом руководителя. Когда же уровень стресса высок, эффективность негативно коррелирует с ин­теллектом руководителя.

Иными словами, при высоком стрессе опора на интеллект (раз­вернутую аналитическую деятельность, связанную с оценкой, прогнозом, принятием решений, сменой приоритетов и т.п.) препятствует эффективности работы руководителя (например, эффективности принимаемых им решений). Напротив, при низком стрессе, позволяющем руководителю в полной мере задействовать свой интеллектуальный потенциал, аналитиче­ские способности, преимущественная опора на опыт (как на­копленные ранее знания, умения, поведенческие модели) об­наруживает тенденцию к блокированию эффективности.

Кроме того, в одном из исследований (лабораторный экспе­римент, проведенный на курсантах военного училища) обна­ружилось, что стресс относительно слабо влияет на кристал­лизованный интеллект, связанный с выполнением достаточно рутинных управленческих функций (типа коммуникации или контроля работы подчиненных). В то же время стресс весьма ощутимо сказывается на текучем интеллекте, принимающем участие в выполнении сложных аналитических функций (ти­па оценки ситуаций или принятия решений), заметно снижая его связь с эффективностью3.

3. Напомню, что, согласно современным представлениям, текучий интеллект предполагает гибкость мышления, способность решать новые проблемы, а кристаллизованный интеллект характеризует накопленные знания [Стерн-берг, 2002].

326

Глава 7. ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ



7.2. Вероятностная модель эффективности руководства

327



Как и в случае «вероятностной модели», Ф. Фидлер уделяет внимание прикладным моментам разрабатываемого подхода В частности, под его руководством выполнено несколько дис сертационных работ [Fiedler, 1995], авторы которых исполь­зовали специальные тренинговые программы по максимиза ции интеллектуальных способностей. Одна из таких программ имела целью редукцию ситуационного стресса путем мышеч ной релаксации, специальных дыхательных упражнений и ког нитивных переструктурирований (в виде, например, измене­ния взгляда на ситуацию, собственные возможности, действия включенных в ситуацию людей и т. п.). В другой программе, предназначенной исключительно для боссов, делался акцент на знакомстве последних с приемами получения обратной связи о стрессе, вызываемом их поведением у подчиненных. Обе про граммы оцениваются в целом как довольно успешные.

Завершая разговор о «теории когнитивного ресурса», подчерк ну, что она еще весьма молода и потому вряд ли может быть сопоставлена с предыдущей моделью Ф. Фидлера, требуя дальнейшего совершенствования. Безусловно, нуждается л значительном содержательном наполнении исходная теоре тическая схема. Есть, по мнению специалистов [Yukl & Van Fleet, 1992], вопросы к используемому в исследованиях ме­тодическому инструментарию (речь, в частности, идет о сред­ствах измерения интеллекта, опыта и ситуационного стрес­са). Впрочем, стоит отдать должное ученому, не боящемуся периодически выносить на суд коллег ключевые положения своей теории и исследовательские результаты ее проверки.

Так, большая часть специального выпуска одного из номеров международного издания «Applied Psychology: an International Review», вышедшего в середине 90-х годов, была полностью посвящена обсуждению новой фидлеровской разработки. В дис­куссии участвовали специалисты из США, Англии, Германии, Франции, Японии и Индии. Ряд интересных в научном от­ношении соображений был высказан в ходе дискуссии изве­стным специалистом в области организационного лидерства С. Заккаро [Zaccaro, 1995].

Он привел сводку данных, свидетельствующих о том, что в ус­ловиях стресса эффективность деятельности, в том числе и руководителя, зависит не только от интеллекта и опыта. На нее весьма существенно влияют два других фактора личност­ного плана, а именно: пластичность Я (буквально - ego-resilien­cy) и социальный интеллект.

В литературе пластичность Я рассматривается как свойст­во личности, проявляющееся в «искусной адаптации к меня­ющимся условиям и случайностям окружающей среды и гиб­ком использовании репертуара стратегий решения проблем» [Mumford, Baughman et al, 1993. P.250]. Подобная характери­стика важна для руководителей, поскольку способствует их адаптации к стрессу. Кроме того, согласно данным исследова­ний [McCall & Lombardo, 1983], она повышает эмоциональ­ную устойчивость, что способствует менеджерскому успеху в меняющихся организационных условиях.

Что же касается социального интеллекта, то его трактовка, одним из авторов которой, кстати, является С. Заккаро, при­ведена в 4.1. Совершенно очевидно, что руководители с высо­ким уровнем социального интеллекта способны к более точно­му восприятию требований организационных ситуаций и более адекватно реагируют на них. Эти руководители, полагает уче­ный, обладают более высокой социальной компетентностью, вследствие чего меньше вовлекаются в ситуации с высоким межличностным стрессом, а при столкновении с конкретным межличностным стрессором (в лице, например, непосредст­венного начальника) легче противостоят его воздействиям.

Таким образом, пластичность Я и социальный интеллект ак­тивизируют успешно противостоящие стрессу эмоциональ­ные механизмы и усиливают способность индивида блокиро­вать действие межличностных стрессоров. Эти личностные свойства значительно дополняют влияние интеллекта (в его традиционном понимании) на деятельность руководителя в условиях стресса. В результате привычный рисунок корреля­ций в «теории когнитивного ресурса» может, по мнению уче­ного, претерпеть неожиданные изменения.

328

Глава 7. ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

7.3. Мотивационная модель руководства

329



Замечу, что некоторые участники упомянутой дискус­сии [например, Misumi & Maiya, 1995] также ратуют за расширение «списка» когнитивных ресурсов, возра­жая против исключительного обращения к дихотомии «интеллект - опыт» в объяснении эффективности ор­ганизационного лидерства.

С. Заккаро, кроме того, подчеркивает, что для решения так называемых плохо определенных проблем, с которыми очень часто сталкиваются менеджеры (особенно на высших управ­ленческих уровнях), одного только опыта, хотя бы и значи­тельного, недостаточно. Подобные проблемы в большинстве своем относятся к категории незнакомых руководителям и требуют для своего решения генерирования новых, ориги­нальных идей. Как показывает практика решения такого ро­да проблем [Zaccaro, 1995], успех руководителя во многом за­висит от его креативных возможностей, которые вовсе не обязательно сопрягаются с опытом. Поэтому, полагает уче­ный, руководители с более высоким уровнем интеллекта бу­дут действовать эффективно в решении плохо определенных проблем вне зависимости от уровня ситуационного стресса.

Исследования, стимулированные усилиями Ф. Фидлера и его сотрудников, составляют признанную классику разработок в области организационного лидерства. Без их упоминания не обходится сегодня практически ни один сколько-нибудь серь­езный учебник по менеджменту и организационному поведе­нию. Но, как мы увидим далее, этими исследованиями ресурсы вероятностного подхода в разработке проблематики руковод­ства далеко не исчерпываются.

7.3. Мотивационная модель руководства

Другое весьма влиятельное приложение идей вероятностно­го подхода к проблематике руководства нашло отражение и анализе мотивационного аспекта этого феномена. Конкретно речь пойдет о разработанной исследователями [Evans, 1970;

House, 1971; House & Mitchell, 1974] теории, или модели, ко­торую специалисты относят к разряду «мотивационных», по­скольку в ней эффективность руководителя рассматривается как обусловленная силой его влияния на три переменные:


  • мотивацию подчиненных в целом;

  • способность подчиненных к продуктивному выполне­
    нию задания;

  • удовлетворенность подчиненных процессом труда.

В литературе обсуждаемая разработка часто называется теорией пути - цели руководства и более всего связывает­ся с именами исследователей организационного поведения Р. Хауса и Т. Митчелла [House & Mitchell, 1974]. Она бази­руется на предположении, что поведение руководителя явля­ется мотивирующим подчиненных или приносящим им удов­летворение в той степени, в какой оно повышает вероятность достижения подчиненными цели и разъясняет путь продви­жения к ней. Иными словами, руководитель выступает как своеобразный «мотиватор» активности подчиненных. Поэто­му в дальнейшем я буду называть данную теоретическую кон­струкцию мотивационной моделью руководства.

Стоит отметить, что истоки рассматриваемой модели обнару­живаются в более общей мотивационной теории, известной в литературе как теория ожидания [Хекхаузен, 1986; Mitchell, 1974]. Согласно основному ее постулату, аттитюды (напри­мер, удовлетворенность трудом или характером управления) и поведение (например, менеджерская активность или трудо­вые усилия) индивида можно предсказать, исходя из:



  • степени восприятия действий как ведущих к определен­
    ным результатам (переменная «ожидания»);

  • оценки этих результатов (переменная «валентности»).

Иными словами, индивид испытывает удовлетворение от рабо­ты, если находит, что достигаемый в ходе нее уровень резуль-

330

Глава 7. ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ



7.3. Мотивационная модель руководства

331


татов достаточно высок. И он будет стараться работать интои сивнее, если, по его мнению, прилагаемые усилия приведу! к результатам, заслуживающим высокой оценки. Применител|| но к организационному лидерству сказанное, в частности, ш начает, что подчиненные мотивируются руководителем в той степени, в какой его действия оказывают влияние на ожидп ния (касающиеся, например, путей достижения цели) и валемт ность (относящуюся, например, к привлекательности цели),

Рассмотрим, как конкретно реализовались приведенные вы ше соображения в интересующей нас модели руководства, об ратившись далее к ее содержательным характеристикам.



Структура «мотивационной модели руководства» вклю чает следующие основные элементы:

  • типы (или фактически - стили) поведения руководители;

  • аттитюды и мотивацию подчиненных (своего рода пси
    хологические референты эффективности руководства);

  • вероятностные факторы (или ситуационный контекст
    руководства).

Остановимся подробнее на перечисленных выше составляю щих модели.

Авторы модели выделяют четыре типа (или, по сути дела, • стиля) поведения руководителя, каждый из которых может быть использован с целью повышения мотивации подчинен» ных, а именно:



  • поддерживающее руководство (характеризуется главным
    образом дружеским отношением руководителя к подчинен­
    ным, проявлением интереса к их потребностям, благополу­
    чию и статусу при незначительном в то же время внимании
    к условиям работы);

  • директивное руководство (предполагает четкую регла­
    ментацию действий подчиненных, детальное планирование
    трудового процесса, поддержку установленных рабочих стан­
    дартов, строгий контроль выполнения заданий);




  • соучаствующее руководство (его отличает стремление
    руководителя консультироваться с подчиненными и учиты­
    вать их предложения относительно принимаемого решения);

  • руководство, ориентированное на достижение (делает
    акцент на эффективном выполнении подчиненными заданий,
    стимулирует подчиненных к максимальным усилиям в дости­
    жении цели, постоянно изыскивает пути совершенствования
    рабочих операций, демонстрирует уверенность в успехе под­
    чиненных).

Причем, как показывают исследования [House & Mitchell, 1974), различные типы (или стили) руководства в зависимо­сти от ситуации могут реализовываться одним и тем же ру­ководителем. Поэтому традиционный метод характеристики руководителя как относящегося к какому-либо одному типу признается учеными не вполне адекватным. Кстати, вспом­ним приводившиеся на этот счет в 6.3 аналогичные рассуж­дения специалистов в области организационного консульти­рования - Т. Питерса и Р. Уотермена [1986].

Следующий блок обсуждаемой модели - аттитюды (соци­альные установки) и мотивация подчиненных - включает такие переменные, как:



  • удовлетворенность подчиненных работой;

  • признание и одобрение ими руководителя;

  • уровень мотивации трудовой активности подчиненных.

Эти переменные фактически могут быть отнесены (см. 5.1) к классу психологических характеристик эффективности ру­ководства.

Однако влияние того или иного поведенческого стиля руко­водителя на аттитюды и мотивацию подчиненных носит не прямой характер, а опосредовано так называемыми вероятно­стными факторами. Согласно модели, они образуют ситуа­ционный контекст организационного лидерства. Выделя­ются два класса ситуационных переменных:



332

Глава 7. ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

7.3. Мотивационная модель руководства

333



  • индивидуальные особенности подчиненных;

  • свойства окружающей их среды.

Влияние вероятностных факторов первого типа, т. е. индиви­дуальных особенностей подчиненных, прослеживается глан ным образом в плане их перцептивной активности, развора чивающейся по двум направлениям.

Во-первых, речь идет о восприятии подчиненными поведе­ния руководителя либо как источника непосредственного удовлетворения, либо как средства получения будущего удоп-летворения. Лишь в этом случае (и в зависимости от степени включенности в восприятие подобных ожиданий подчинен ного) поведение руководителя может оказать мотивирующее воздействие.

Во-вторых, речь идет о восприятии подчиненными своих соб ственных умений, релевантных стоящей перед ними задаче, И чем выше уровень воспринимаемых умений применительно к требованиям задачи, тем менее вероятна оценка подчинен­ными указаний и инструкций руководителя как приемлемых.

Другой аспект ситуационного контекста - свойства органи~ зационной среды, в которой функционирует подчиненный,

К ним относятся переменные, не находящиеся под контролем подчиненного, но важные с точки зрения его удовлетворен ности и способности эффективно выполнять задание. Таких переменных три:


  • задачи, стоящие перед подчиненными;

  • формальная система власти в организации;

  • первичная рабочая группа.

«Мотивационная модель» указывает на троякую функцию факторов среды. Предполагается, что они:

• служат стимулами, мотивирующими и направляющими


подчиненного на выполнение необходимых операций по ре­
шению задачи;


  • способны стабилизировать поведение подчиненных;

  • могут предоставлять вознаграждения за выполнение тре­
    буемого задания.

Таким образом, степень влияния руководителя на мотивацию подчиненных будет зависеть от того, насколько недостаточ­ной является среда в отношении мотивационных стимулов, средств стабилизации поведения или вознаграждений. Чем менее заметны в этом плане влияния среды, тем вероятнее возможный рост влияния руководителя (разумеется, при со­ответствующей его активности).

Кроме того, согласно модели поведение руководителя будет мотивирующим в той мере, в какой оно помогает подчинен­ным бороться с неопределенностями среды, угрозой, вызыва­емой действиями других лиц или источниками фрустрации.

Описанные выше блоки модели в целях более целостного их восприятия схематически представлены на рис. 7.2.

«Мотивационная модель» содержит два общих предполо­жения относительно вероятности влияния поведения руково­дителя на мотивацию и удовлетворенность подчиненных:


  • поведение руководителя одобряется подчиненными и
    удовлетворяет их в зависимости от того, насколько это пове­
    дение рассматривается либо как непосредственный источник
    актуального удовлетворения, либо как средство получения
    будущего удовлетворения;

  • поведение руководителя будет носить мотивирующий ха­
    рактер (т.е. стимулировать рост трудовых усилий работников)
    в той мере, в какой оно, во-первых, ставит удовлетворение по­
    требностей подчиненных в зависимость от эффективного вы­
    полнения ими работы и, во-вторых, дополняет рабочую ситуа­
    цию, обеспечивая подчиненных ресурсами (в виде специальной
    подготовки, организации действий, поддержки и вознагражде­
    ния), необходимыми для эффективного выполнения задания,
    но в ряде случаев недостающими либо в подобной ситуации,
    либо у подчиненных.







336

Глава 7. ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ПОДХОДИ РУКОВОДСШУ



13. Мотивационная модель руководства

337



Хотя исследователи, опиравшиеся на идеи мотивациошино подхода, не предложили, подобно Ф. Фидлеру, какой-либо тренинговой программы, энтузиасты ее разработки (именно и контексте идей упомянутого подхода) все же нашлись. П. Хер* си и К. Бленчард [Hersey & Blanchard, 1974; 1993], практику­ющие специалисты в области организационного поведении, разработали тренинговую программу под названием «ситуаци­онное руководство». Программа имеет целью вооружить ру­ководителей психологическими средствами эффективного уп­равления и в основных своих чертах сводится к следующему.

Согласно авторам программы, руководитель должен строи in свое поведение с подчиненными в зависимости от уровня pa.i вития их умений и степени готовности, или мотивации, к им полнению задания, что в совокупности авторы называют л/«* лостью. Выделяются четыре типа менеджерского поведении, соотносящиеся со степенью зрелости рабочей группы.

Когда подчиненным недостает умения и готовности достичь желаемой цели, руководителю рекомендуется использовать так называемый убеждающий (т.е. достаточно сильно мочи вирующий подчиненных) стиль. Руководитель, придержинп ющийся этого стиля, должен работать с подчиненными над развитием их умений и мотивации, что характеризует сам стиль как ориентированный одновременно и на развитие лич ности работника, и на решение задачи.

Если же подчиненным недостает умения выполнить задание, но их мотивация высока, руководителю рекомендуется иг пользовать так называемый жесткий (т.е. директивный) стиль Этот стиль всецело ориентирован на решение задачи и своди i до минимума интерес руководителя к сфере межличностны* отношений.

В ситуации противоположной предыдущей, т.е. при наличии у подчиненных необходимых умений для решения задачи, пи недостаточном уровне готовности это сделать, руководителю рекомендуется прибегнуть к соучаствующему стилю упраи

чения. Этот стиль также в значительной мере ориентированна решение задачи, однако, как помнит читатель, между дирек-i ивностью и соучастием существуют значительные различия.

11аконец, в ситуациях, когда руководитель имеет дело с подчи­ненными, обладающими высоким уровнем подготовки и моти-иации, ему целесообразнее воспользоваться методом делегиро­вания ответственности. Как полагают П. Херси и К. Бленчард, и случае использования этого стиля руководителю нет необ­ходимости специально концентрироваться на проблемах реше­ния задачи или межличностных отношений.

(-овершенно очевидно, что тренинговая программа, контуры которой обрисованы выше, не вполне соответствует идеям «мотивационной модели». Более того, она значительно их уп­рощает: читатель может без труда в этом убедиться, прибег­нув к несложным сопоставлениям. Однако сам факт создания такой программы стоит приветствовать, тем более что, по от­кликам специалистов [Yukl & Van Fleet, 1992], она неплохо ^рекомендовала себя в практике проведения всевозможных управленческих семинаров. Впрочем, в 7.4 мы еще вернемся к подходу авторов обсуждавшейся программы.

. !авершая разговор о «мотивационной модели руководства», под-недем некоторые итоги. Несомненно в данном случае мы имеем дело с более сложным вероятностным конструктом, нежели «ве­роятностная модель эффективности руководства» Ф. Фидлера. .')то относится и к стилевым характеристикам менеджерского поведения, и к содержанию ситуационных переменных.

Однако приверженцам мотивационного подхода не удалось получить столь же четких подтверждений своих вероятност­ных постулатов, как это имело место в исследованиях, сти­мулированных фидлеровской моделью. Да и в целом в рам­ках «теории пути - цели руководства» выполнено гораздо меньше исследований. К тому же специалисты [Yukl & Van Fleet, 1992] обращают внимание на проблемы методического характера, связанные с выявлением стилевых разновидное-



338

Глава 7. ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДИ I

/Л. Другие вероятностные модели руководства

339


тей модели и ситуационных переменных, подчеркивая orpin ничейные возможности используемых в настоящее вргмц измерительных средств. Вероятно, по этой причине полииЦ проверка «мотивационной модели», представленной совок учи ностью всех описанных выше ее компонентов, до сих пор щ • сутствует.

7.4. Другие вероятностные модели руководства

Описанными выше моделями перечень имеющихся разработок вероятностного характера, однако, не исчерпывается. По.)mi му в настоящем параграфе я остановлюсь на ряде других не роятностных моделей руководства, пользующихся признан и ем среди специалистов и постоянно упоминаемых в различны* научных обзорах и учебной литературе. Свой анализ я начну с работы В. Врума и Ф. Йеттона [Vroom & Yetton, 1973], pc;i лизующей идеи вероятностного подхода применительно к an.i лизу процесса принятия управленческого решения.



Нормативная модель принятия управленческого решении.

Предложенная В. Врумом и Ф. Йеттоном теоретическая разрл ботка (в литературе можно встретить и другие ее названия «теория нормативного решения», «нормативная модель сти лей руководства») нередко используется не только в связи i описанием руководства. Она самым непосредственным обрп зом касается и процесса выработки управленческого решении Однако рассмотрение ее в контексте именно вероятностною подхода к руководству является все же доминирующим в сне циальной литературе.

Ключевая идея, положенная в основание модели, состоит и признании того существенного обстоятельства, что выбор ру ководителем конкретного стиля (или метода) управления за висит от специфики наличной ситуации, в которой протека ет его деятельность. Обосновывая эту идею, авторы модели ссылаются на рассуждения известного специалиста в облас­ти организационного поведения К. Арджириса, писавшего:

«Ни один стиль руководства не является наиболее эф­фективным. Каждый с известной долей вероятности эффективен при определенной совокупности условий. Следовательно, можно предположить, что эффектив­ные руководители - те, кто способен использовать множество различных стилей руководства в зависимо­сти от требований реальности, как она воспринимает­ся ими и другими людьми. Я называю это руководст­вом, сконцентрированным на реальности» [Argyris, 1962. Р. 81].



Приведенная точка зрения отражена в следующих основных положениях «нормативной модели»:

  1. Нормативная модель должна быть сконструирована таким
    образом, чтобы служить ориентиром для руководителей в пла­
    не выбора ими управленческих методов (или стилей), которые
    надлежит использовать в различных ситуациях. Следователь­
    но, она должна быть описана в форме четко определенных ви­
    дов поведения, необходимых руководителю.

  2. Имеется ряд различных методов (или стилей), с помощью
    которых осуществляется решение организационных проблем,
    и эти методы варьируют в зависимости от степени участия
    подчиненных в процессе принятия решения.

  3. Ни один метод (или стиль) руководства не применим ко
    всем ситуациям. Функция нормативной модели должна со­
    стоять в обеспечении основы для анализа ситуационных тре­
    бований, обусловливающих использование того или иного
    стиля руководства.

  4. Наиболее подходящей единицей анализа ситуации являет­
    ся специфическая проблема, которая должна быть решена, и
    контекст, в котором проблема обнаруживает себя.

  5. Метод (или стиль), используемый руководителем в одной
    ситуации, не ограничивает применение этого метода в других
    ситуациях.

Структура модели включает два основных компонента:

rff"

340

Глава 7. ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСШУ

7.4. Другие вероятностные модели руководства

341


  • стили (или методы) принятия решений;

  • ситуационные переменные, обусловливающие выбор |ir
    левантного стиля решения проблемы.

Авторы модели называют пять стилей, или методов, при­нятия решений. Каждый стиль обозначается символом в ни де начальной буквы своего англоязычного названия (см. ниже) Стили формулируются в виде конкретных действий рукоип дителя по принятию решения. Причем авторы дают описании стилей, используемых при решении групповых и индивидуал и ных проблем. По своему содержанию те и другие стили (за иг большим исключением) довольно близки между собой. Поэто­му я ограничусь рассмотрением лишь тех из них, которые имеют отношение к собственно групповым проблемам. Содср жательно такого рода стили описываются следующим образом

AI (авторитарное решение) - руководитель сам решап проблему или принимает решение, используя имеющуюся у него на данный момент информацию.

АН (авторитарное решение, принимаемое руководителем после поиска дополнительной информации) - руководитель но лучает необходимую информацию от своих подчиненных и аи тем сам решает проблему. Получая информацию, руководи тель может сказать или не сказать своим подчиненным, в чем суть проблемы. Роль подчиненных в принятии решений - пре доставление руководителю необходимой информации, а иг поиск или оценка альтернативных решений.

Ci (консультативное решение, принимаемое руководите лем после консультации с отдельными подчиненными) — руко водитель обсуждает проблему с отдельными подчиненными, которых она касается, выслушивает их идеи и предложения, но не собирает их вместе как группу. Затем он принимает ре шение, которое может отражать или не отражать влияние его подчиненных.

СП (консультативное решение, принимаемое руководите лем после консультации с группой) - руководитель обсуждл

от проблему со всеми своими подчиненными как единой груп­пой, собирая их коллективные идеи и предложения. Затем он принимает решение, которое может отражать или не отражать влияние его подчиненных.



GII (групповое решение) - руководитель обсуждает про­блему со всеми своими подчиненными как единой группой. Все вместе (т.е. руководитель и группа) находят и оценивают альтернативы и пытаются достичь согласия относительно при­нимаемого решения. Руководитель играет роль, во многом сходную с ролью ведущего дискуссию. Он не пытается по­влиять на группу, чтобы она приняла «его» решение, но готов одобрить и выполнить любое решение, которое получило под­держку всей группы.

Чтобы использовать тот или иной метод (стиль) принятия решения, руководитель должен соотнести его с особенностя­ми ситуации. Модель предполагает семь таких особенностей, или ситуационных переменных:



  • важность качества решения;

  • наличие у руководителя достаточной информации или
    опыта для выработки высококачественного решения;

  • степень принятия подчиненными организационных це­
    лей, к достижению которых стремится руководитель;

  • степень структурированности проблемы;

  • степень согласия подчиненных, необходимая для эффек­
    тивного выполнения решения;

  • априорная вероятность одобрения подчиненными авто­
    кратического решения руководителя;

  • степень вероятности конфликта между подчиненными
    при выборе решения.

Всякий раз, выбирая тот или иной метод решения, руко­водитель должен (в значениях «да-нет») ответить на серию вопросов, касающихся приведенных выше переменных,



342 Глава 7. ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

например: «Важно ли качество решения?», «Имеется ли у ру ководителя достаточная информация для выработки эффгК' тивного решения?», «Насколько структурирована проблема? *, | «Насколько важна степень согласия между подчиненными! для эффективного выполнения решения?», и т. п. При этом он опирается на ряд содержащихся в модели правил (всего и и семь) решения проблем. Правила основываются на допущения! относительно возможной эффективности использования каж' дого метода (стиля) решения в тех или иных ситуациях и при* дают модели элемент нормативности.

Вот несколько примеров «работы» некоторых из ;>тт правил. Согласно информационному правилу, если к»-честву решения придается большое значение и если руководитель не обладает достаточной информацией или компетентностью по поводу требуемого решения, стиль А\ исключается из перечня возможных методов решения. Согласно правилу доверия, если качеству шения придается большое значение и если на подчи ненных нельзя полагаться в успешном решении И|ш блемы, стиль Gil исключается из перечня возможны» методов решения. Согласно правилу одобрения, осин главным условием эффективного решения являем-и одобрение его подчиненными и если нет уверенное i н в том, что автократическое решение руководителя ни лучит одобрение, в таком случае стили А1 и АН исклм чаются из перечня возможных методов решения и i и

Таким образом, выбор того или иного метода решения пред полагает довольно сложную аналитическую работу, учитып» ющую специфику ситуационных переменных и правил роин1 ния проблем. И не случайно авторы модели обычно «рисуй и • процесс решения в виде весьма разветвленного дерева4.

4. С подобного рода деревом процесса выработки управленческого решение читатель может ознакомится либо в оригинале [Vroom & Yetton, 1973; Vruuui & Jago, 1988], либо в материалах переводных зарубежных учебников по ме неджменту и организационному поведению (см., например: [Гибсон и п\> 2000; Мескон и др., 1995]).


343

7.4. Другие вероятностные модели руководства

I [редоставляемое моделью дерево выработки решения служит полезным управленческим инструментом оценки ситуации и ныбора наилучшей стратегии. Так, когда руководитель обла­дает необходимыми умениями и хорошо ориентируется в про­блеме, а необходимость в поддержке со стороны подчинен­ных мала, модель рекомендует использование стиля А1. Однако когда сущность задачи неясна руководителю, модель реко­мендует подключить к выработке решения подчиненных.

11одобное подключение может происходить, например, путем запроса у подчиненных необходимой информации без посвя­щения их в существо дела (стиль АН). Оно может также осу­ществляться посредством получения рекомендаций от подчи­ненных либо в ходе индивидуального обсуждения с ними путей решения проблемы (стиль С1), либо в ходе групповой нстречи (стиль СП). Наконец, когда руководитель испытыва­ет удовлетворенность уровнем квалификации подчиненных п получаемой от них поддержки, модель рекомендует ему дать позможность группе самостоятельно выработать решение, ко-горое затем надлежит выполнить (стиль Gil).

Спустя полтора десятилетия после опубликования работы Н. Врума и Ф. Йеттона с описанием «теории нормативного решения» один из ее создателей, В. Врум, в соавторстве с Л. Джаго [Vroom & Jago, 1988] подвел некоторые итоги эмпи­рической проверки модели. Хотя полученные к этому времени результаты преимущественно поддерживали исходные поло­жения модели и согласовывались с правилами выбора тех или иных методов решения, ученые сочли необходимым внести не­которые коррективы в первоначальную теоретическую схему.

11аиболыние изменения коснулись содержания ситуацион­ных переменных. К перечню названных ранее переменных до-i «вилось и несколько новых а именно:


  • величина информации, привносимой подчиненными;

  • временные рамки, ограничивающие возможность при-
    илечения подчиненных к выработке решения;





344

Глава 7. ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВ!

!Л. Другие вероятностные модели руководства

345





  • пространственная близость расположения подчиненны!
    (в исходном варианте «нормативная модель» предпол.ндИ
    достаточно близкое расположение руководителя и подчини^
    ных, тогда как видоизмененный вариант модели допуска*
    значительное расстояние между участниками процесса в
    ботки решения);

  • время решения (в новой версии «нормативной модели!
    этому элементу ситуации придается большое значение, но*|
    скольку процесс принятия решения нередко сопряжен со :пш>
    чительными временными затратами, а имеющиеся временным]
    рамки могут приводить к утрате части полезной групполой!
    информации);

  • уровень подготовленности подчиненных.

К числу факторов, придающих «нормативной модели», наряду с ситуационными переменными, вероятном ный характер, следует, по-видимому, отнести и гет)г\\ Во всяком случае в ряде исследований [Eagly et ;il, 1992; Jago & Vroom, 1982] обнаружено, что женщины руководители, использующие (безотносительно к ситу ации) авторитарные стили AI и АН, оцениваются он ружающими гораздо более негативно, нежели ведущие себя аналогичным образом мужчины-руководители, получающие (опять-таки независимо от ситуации) умеренно позитивные оценки.

Другое изменение относится к шкале ответов руководители относительно ситуационных переменных. Напомню, что пер воначально использовалась система оценок дихотомическою типа - «да-нет». Модифицированный вариант модели пред полагает введение применительно к подавляющему больший ству ситуационных характеристик 5-балльной шкалы оценок

Кроме того, В. Врум и А. Джаго, учитывая сложность анали за принятия управленческого решения, разработали компыо терную программу, предназначенную для обслуживания ме­неджеров в течение всего процесса выработки решения.

Хотя «нормативная модель» в новом своем варианте и прошла некоторую эмпирическую проверку, в том числе в США, Ка­наде, Австрии, специалисты [Гибсон и др., 2000] находят ее пока что недостаточной. В то же время в литературе [Мескон и др., 1995; Yukl & Van Fleet, 1992] встречаются и другие кри­тические соображения по поводу «нормативной модели», ка­сающиеся как прошлой, так и настоящей версий.

'Гак, отмечается неадекватность модели реальному процессу принятия организационных решений. В то время как модель делает акцент на единичных усилиях руководителя, в дейст-нительности применительно ко многим важным решениям .)тот процесс носит характер взаимодействия и взаимовлияния множества сторон. Не подтверждается содержащееся в моде­ли имплицитное предположение о том, что руководители в равной мере успешно владеют всеми методами (или стилями) принятия решения. Реальная практика управления содержит немало обратных примеров. К тому же, как мне кажется, по­нятие «стиль руководства» в его классической трактовке (см. 6.3) вряд ли применимо к обсуждаемой теоретической схеме. Скорее правомерно говорить о методе принятия решения.

Очевидно также, что модель ориентирована на объяснение то­го, как принимать и выполнять решение, но в ней фактически опущен момент эффективности его реализации, не говоря уже о выяснении удовлетворенности подчиненных. И вообще, на мой изгляд, модель не столько относится к эффективности руковод­ства, сколько тяготеет к области принятия решений - точка зре­ния, разделяемая, замечу, некоторыми авторами [Филонович, 2000; Tosi et al., 1995]. Причем речь в модели идет, подчеркну это особо, о процессе принятия решений западными (а если быть уж совсем точным - американскими) менеджерами, по­скольку в практике, скажем, японского менеджмента процесс принятия решений носит совершенно иной характер (см. 6.2).

Тем не менее «нормативная модель принятия управленчес­кого решения» вот уже ряд десятилетий стабильно входит в число основных вероятностных моделей руководства, вклю-







348

Глава 7. ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДС1MV



!А. Другие вероятностные модели руководства

349


обсудите, что, на его взгляд, нужно, чтобы побью pt>e продвинуться с подготовкой отчета. Будете регуляр­но в течение недели встречаться с ним, чтобы yaiiinii, как у него дела.

В. Конкретизируете формат отчета и необходимую ин­формацию, а также попросите его дать идеи. Преде i и вите его каждому члену команды. Будете регулярно it течение недели встречаться с ним, чтобы узнать, кии продвигается работа над отчетом и не нужна ли помощь

Г. Поприветствуете его и представите тем членам компи ды, которые могли бы ему помочь. Будете встречаться i ним в течение недели, чтобы узнать, как у него дела.

Для этой ситуации наиболее подходящим, в логике им торов модели, является вариант действий А, т.е. дирск тивный стиль.



Ситуация 17. Ваши подчиненные высококомпетентны и прекрасно работают. Они с энтузиазмом выполняю! свою работу, вдохновленные недавним успехом. Их но казатели как команды очень высоки. Сейчас Вы долж ны поставить своему подразделению цели на следую щий год. На собрании группы Вы:

A. Похвалите их за результаты истекшего года. Вовлечо


те группу в решение проблем и постановку целей на еле
дующий год. Призовете членов группы быть изобрета
тельными и поможете в рассмотрении альтернативных
вариантов. Наметите пути осуществления их плана.

Б. Похвалите их за результаты истекшего года. Поста-вите перед ними на следующий год цели, содержащие вызов. Определите шаги, которые необходимо пред­принять для достижения этих целей. Наметите пути осуществления Вашего плана.

B. Похвалите их за результаты истекшего года. Попро­
сите поставить цели на следующий год и разработать
собственный план по достижению этих целей. Будете
готовы внести свой вклад, если Вас попросят. Наме­
тите пути осуществления их плана.

Г. Похвалите их за результаты истекшего года. Поста­вите цели на следующий год. Определите шаги, кото­рые необходимо предпринять для достижения этих це­лей. Попросите членов группы выдвинуть идеи и предложения и используете их, если это будет возмож­но. Наметите пути осуществления Вашего плана.

Для этой ситуации наиболее подходящим, в логике ав­торов модели, является вариант действий В, т.е. деле­гирование ответственности.

Выбор, делаемый респондентом по каждой ситуации, заносится в специальную таблицу так называемой «стилевой эффективности», позволяющую количест­венно определить соответствие стиля руководства «зрелости» подчиненных.

Как отмечалось в 7.3, модель П. Херси и К. Бленчарда с ус­пехом используется в различных управленческих семинарах, что, впрочем, неудивительно. Ведь содержательно она очень проста, а ее основная прикладная идея - не ограничиваться каким-то одним стилем руководства, а использовать разные стили в зависимости от «зрелости» подчиненных - находит полное понимание среди практиков, имея в виду как самих менеджеров, так и психологов, специализирующихся на про­ведении бизнес-семинаров и тренингов и нередко весьма воль­но обращающихся с научной методологией.

Гораздо менее оптимистично оценивают обсуждаемый подход специалисты, тяготеющие к исследованиям академического тол­ка с их ориентацией на поиск строгих и достаточно сложных зависимостей между изучаемыми переменными. По мнению этих ученых [Norris & Vecchio, 1992; Yukl & Van Fleet, 1992j, модель весьма упрощенно трактует связь между руководством и ситуационным контекстом. Содержание последнего сводится исключительно к так называемой зрелости персонала - поня­тию, не вполне четко определяемому самими авторами. Между тем проведенное в рамках данной главы обсуждение разнообраз­ных вероятностных моделей руководства указывает на весьма сложную структуру ситуационного контекста.







350

Глава 7. ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВ



7.4. Другие вероятностные модели руководства

351




Другой серьезный недостаток подхода П. Херси и К. Блсн чарда - отсутствие в нем выхода на эффективность рукопод ства. Ведь даже полное соответствие стиля руководителя «щю лости» подчиненных не гарантирует эффективности решении управленческих задач, поскольку, во-первых, руководители! может недоставать необходимых для решения подобных задач специальных умений, а во-вторых, не стоит забывать о влим нии разнообразных ситуационных факторов, как уже говори лось, практически полностью игнорируемых моделью.

Наконец, к числу уязвимых сторон обсуждаемого подхода иг следователи [Norris & Vecchio, 1992], пытающиеся проверит!, его эмпирически, относят проблему оценки «зрелости» и эф фективности работы персонала.

Рассмотрением «ситуационной теории руководства» я, одна ко, не заканчиваю анализ вероятностных моделей, переходя к обсуждению еще одной из них, демонстрирующей несколько необычный взгляд на проблему.

Теория заменителей руководства. Она разработана С. Кер ром и Д. Джермиером [Кегг & Jermier, 1978] для описании компонентов ситуации, снижающих влияние руководителя на организационный процесс. Эти компоненты получили назва ние заменителей и нейтрализаторов руководства.

Согласно теории, поддерживающее (т. е. ориентированное па поддержку подчиненных и развитие благоприятных отношс ний) и инструментальное (т. е. ориентированное на решенш1 задачи, достижение поставленной цели) поведение руководи теля в ряде ситуаций организационной жизни оказывается нерелевантным, излишним. В этих ситуациях, по мнению учс ных, обнаруживаются факторы, с успехом заменяющие мене джерскую активность.

Например, заменителем руководства может служить большой предыдущий опыт подчиненных в выполнении заданий, их профессиональное мастерство, поскольку в данном случае для инструктажа по поводу выполнения работы руководителе практически не требуется.

Что же касается нейтрализаторов, то они могут препятство­вать действиям руководителя, негативно влияя на (или блоки­руя) тот или иной аспект его поведения. Например, недоста­ток подконтрольных руководителю организационных ресурсов будет сдерживать его попытки воздействовать на мотивацию подчиненных путем вознаграждений за эффективную работу.

Всего С. Керром и Д. Джермиером [Кегг & Jermier, 1978] бы­ло выделено 14 заменителей руководства, относящихся к ха­рактеристикам подчиненного, задания и организации. Ниже приводится полный перечень этих заменителей.

Применительно к характеристикам подчиненного:


  • способности, опыт, подготовка, знания - способны заме­
    нить инструментальное поведение руководителя;

  • потребность в независимости - способна заменить под­
    держивающее и инструментальное поведение руководителя;

  • профессиональная направленность - способна заменить
    поддерживающее и инструментальное поведение руководителя;

  • безразличие к организационным вознаграждениям - спо­
    собно заменить поддерживающее и инструментальное поведе­
    ние руководителя.

Применительно к характеристикам задания:

  • четко сформулированное и рутинное - способно заме­
    нить инструментальное поведение руководителя;

  • предполагающее строго определенный способ выполнения -
    способно заменить инструментальное поведение руководителя;

  • предполагающее наличие обратной связи о результатах
    выполнения - способно заменить инструментальное поведе­
    ние руководителя;

  • удовлетворяющее внутренне - способно заменить под­
    держивающее поведение руководителя.





352

Глава 7. ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ;

7.4. Другие вероятностные модели руководства

353





Применительно к характеристикам организации:

  • формализация (четкие планы, цели и сферы ответствен']
    ности) - способна заменить инструментальное поведении)
    руководителя;

  • отсутствие гибкости (ригидность, незыблемые прани«
    ла и процедуры) - способно заменить инструментальное шн |
    ведение руководителя;

  • высоко специфичные и активные совещательные и штаб­
    ные функции - способны заменить инструментальное повел»"
    ние руководителя;

  • тесно связанные, сплоченные рабочие группы - способны
    заменить поддерживающее и инструментальное поведение ру
    ководителя;

  • неподконтрольные руководителю организационные вол
    награждения - способны заменить поддерживающее и иис г
    рументальное поведение руководителя;

  • пространственная дистанция между руководителем и
    подчиненными - способна заменить поддерживающее и инет
    рументальное поведение руководителя.

Если внимательно присмотреться к содержанию приведен ных выше заменителей руководства, нетрудно заметить, ч'М • многие из них одновременно являются и его нейтрализатор! i ми. И хотя в теоретическом анализе авторы пытаются провеет различие между заменителями и нейтрализаторами, реалы к i те и другие воспринимаются как функционально довольно близкие друг к другу ситуационные компоненты. Говоря ело вами С. Керра и Д. Джермиера, «все они редуцируют влияние действий руководителя на аттитюды и продуктивность под чиненных» [Кегг & Jermier, 1978. Р. 395].

Кстати сказать, если вернуться несколько назад, напри мер к «вероятностной модели эффективности руковод ства» Ф. Фидлера, «мотивационной модели руковод ства» Р. Хауса и Т. Митчелла, «ситуационной теории руководства» П. Херси и К. Бленчарда, нетрудно заме

тить, что во всех этих теоретических конструктах си­туация (посредством тех или иных своих компонентов) отчетливо проявляет себя как фактор, способный либо усиливать, либо ослаблять влияние руководителя на мотивацию и поведение подчиненных.

Несколько позднее исследователи [Howell et al, 1990] выде­лили еще один ситуационный компонент, функционально (но уже с позитивным знаком) дополняющий два вышеназванных, а именно усилители руководства. К ним относятся факто­ры, способные усилить влияние руководителя на подчинен­ных, например: повышение статуса руководителя, наличие под его контролем значительных материальных стимулов, со­средоточение в его руках большого количества организаци­онной информации, привлекательность и сила выдвигаемых им целей (в частности, содержащийся в них вызов) и т. д.

Как и многие другие вероятностные модели организационно­го лидерства, разработка С. Керра и Д. Джермиера оставляет двоякое впечатление. С одной стороны, безусловно позитив­ным моментом является акцентирование в ней ситуационного фактора, его роли в решении организационных задач. Авторы отчетливо показывают, что в целом ряде случаев конкретные ситуационные характеристики способны свести до миниму­ма возможности руководителя влиять на подчиненных, делая тем самым как бы излишним само его присутствие. И это об­стоятельство, несомненно, может снизить авторитет и в целом управленческий потенциал руководителя.

С другой стороны, нельзя не заметить известную произволь­ность выбора заменителей руководства. Во всяком случае до­статочных оснований в поддержку своей классификации ее авторы не приводят. При этом сама модель представлена ис­ключительно переменными ситуации, возможная активность руководителя лишь предполагается, не говоря уже об отсут­ствии параметров эффективности. Наконец, эмпирическая проверка модели, судя по данным специалистов [Yukl & Van Fleet, 1992], носит весьма ограниченный характер.







354

Глава 7. ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ



Вопросы и задания к практическим занятиям

355





Конечно, считать разработку С. Керра и Д. Джермиера тео рией или хотя бы даже моделью руководства, как это имеет место в отношении подходов, представленных в 7.2 или 7.3, мм мой взгляд, все же явно преждевременно. Скорее мы имеем дело с безусловно заслуживающим внимания (в том число и по чисто прикладным соображениям) фрагментом возможно­го в будущем гораздо более содержательного подхода к орга­низационному лидерству.

В завершение главы подведем краткие итоги проведенного обсуждения вероятностных концепций руководства.

РЕЗЮМЕ Знакомство с материалами вероятностного под хода к руководству обнаруживает многообразие точек зрения относительно возможных путей его исследовательской реализации. Центральным эле ментом подхода, воплощенным в разнообразных вероятностных моделях, выступает ситуация. On;i опосредует связь между личностно-стилевыми особенностями руководителя и эффективностью его деятельности и придает этой связи вероятно стный характер.

Однако в настоящее время между исследовате лями не существует согласия в понимании содер жания ситуации, равно как отсутствует оно и и описании релевантных характеристик руководи теля и в выделении параметров его эффектин ности. Фактически имеющиеся модели реализуют лишь самую общую идею вероятностной методо логии применительно к руководству, как бы до монстрируя объяснительные возможности по следней, но в то же время не давая полноты картины функционирования реального феномена. Поэтому от дальнейших исследований в рамках

вероятностного подхода хотелось бы ожидать приближения к более адекватным организацион­но-лидерским моделям, не только демонстриру­ющим возможности методологии, но и достаточ­но полно отражающим существо изучаемого с ее помощью феномена.

КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ



Вероятностная модель руководства Мотивационная модель руководства Нормативная модель руководства Эффективность руководства Ситуационный контекст руководства Когнитивный ресурс руководства Зрелость персонала Заменители руководства

Вопросы и задания к практическим занятиям

  1. В чем суть вероятностного подхода к руководству? Как он
    складывался исторически?

  2. Опишите основные компоненты «вероятностной модели
    эффективности руководства» и сформулируйте ее ключевое
    положение. Каков психологический смысл личностно-стиле-
    вой переменной модели? Оцените возможности использо­
    вания этой модели в практике менеджмента.

  3. В чем суть «теории когнитивного ресурса»? Сформулируй­
    те ее ключевое положение. Что общего между «вероятност­
    ной моделью эффективности руководства» и «теорией когни­
    тивного ресурса»?

356

Глава 7. ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ




  1. Опишите основные компоненты «мотивационной модели pv
    ководства». Как они связаны между собой? Какие основные мп>
    ложения содержит эта модель? Оцените возможности исш).'11*> \
    зования «мотивационной модели» в практике менеджмента. !

  2. Охарактеризуйте «нормативную модель руководства». Ки-
    ковы основные ее компоненты? Какой стороне деятельности
    руководителя более всего отвечает эта модель?

  3. Почему «ситуационная теория руководства» столь попу»
    лярна среди практиков? Каковы сильные и слабые стороны
    этой модели?

  4. Какой важный аспект вероятностного подхода отражен н
    «теории заменителей руководства»? В чем недостатки этой
    модели? Что общего между ней и рядом других известных иг
    роятностных моделей?

  5. Как можно соотнести вероятностный подход к руководи
    ву с личностным и поведенческим подходами? Приведи!г
    примеры анализа личности и поведения руководителя в кои
    тексте вероятностного подхода.


Каталог: book -> social psychology
social psychology -> Алена Владимировна Либина Совладающий интеллект: человек в сложной жизненной ситуации
social psychology -> Уроки соционики, или Самое главное, чему нас не учили в школе
social psychology -> Шпаргалка Наталия Александровна Богачкина Социальная психология. Шпаргалка
social psychology -> Густав Лебон Психология народов и масс
social psychology -> Учебное пособие Челябинск Издательство юургу 1999 ббк я7 + Ю95. я7
social psychology -> Анцупов А. Я. А74 Профилактика конфликтов в школьном коллективе
social psychology -> Книга менеджера по персоналу
social psychology -> Электронное оглавление
social psychology -> Константин Леонардович Банников


Поделитесь с Вашими друзьями:
1   ...   12   13   14   15   16   17   18   19   ...   26


База данных защищена авторским правом ©psihdocs.ru 2017
обратиться к администрации

    Главная страница