Издательство благодарит Юлию Робертовну Кричевскую за большую помощь в подготовке данного издания



страница15/26
Дата24.02.2016
Размер5.61 Mb.
1   ...   11   12   13   14   15   16   17   18   ...   26
Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

0.5. Динамика руководства

303



В последнем случае, по мнению авторов, возможна слс дующая ситуация. Некая маркетинговая группа успеш­но работает под руководством специалиста в области продаж. Новым руководителем внезапно назначается человек из мира финансов, о котором нет предвари­тельной информации. Известие об этом, полагают аи торы, может повергнуть членов группы в состояли» шока и вне зависимости от управленческих способно­стей нового шефа вызвать сбой в работе системы.

Второй элемент - опыт группы в отношении проблемы пре­емственности. Имеются в виду:

  • степень, в которой смена руководства ожидаема и пред*
    ставляет собой в контексте функционирования группы ру­
    тинный процесс;

  • причины, в силу которых преемственность - рутина дли
    группы (например, фиксированные сроки работы руководи
    теля; какие-либо хронические проблемы группы, делающие
    преемственность необходимой; плохой подбор руководите
    лей, и т. п.);

  • возможные последствия смены руководителя для грум
    пы с точки зрения эффективного ее функционирования.
    Третий элемент в системе факторов первой фазы - процеду
    ра проверки, выяснения (screening):




  • в какой степени группа включена в процесс селекции
    нового руководителя (например, руководитель может выднп
    гаться самой группой либо предлагаться или назначаться ад
    министрацией);

  • были ли в группе «любимые сын или дочь», которых
    обошли в процессе принятия решения о новом руководил'
    ле; если да, как отреагирует он/она на появление нового ру
    ководителя;

  • как функционально сложатся отношения прежнего ру
    ководителя с его преемником (например, если прежний ру

ководитель продвинется наверх, будет ли он иметь возмож­ность и желание влиять на положение дел в группе);

• были ли задействованы в поисках преемника внешние


агентства, оценочные центры.

Наконец, четвертый элемент - мандат нового руководите-пя. С ним соотносятся:



  • ожидания и планы относительно будущего организации,
    нынашиваемые администрацией высшего уровня;

  • функциональные изменения в роли руководителя (на­
    пример, увеличение или уменьшение обязанностей);

  • различные процедуры вхождения преемника в долж­
    ность (например, соглашения и уступки, сопровождающие
    лот процесс, поиск новых ресурсов или форм контроля над
    ресурсами, которых не было у предшественника, и т. п.).

Как отмечают авторы обсуждаемой модели, преемник на про­тяжении первой фазы ведет себя во многом аналогично груп­пе, выполняя ту же мысленную инвентаризацию ситуации, основанную на его восприятии, знаниях, прошлом опыте и т. д., ,i также отыскивая потенциально полезную в этот период ин­формацию о самой группе.

Фаза II - факторы, действующие в период после прихо­да преемника

Первый элемент - процесс взаимного наблюдения (изучения), и ходе которого преемник и группа имеют возможность про­мерить точность предварительных суждений друг о друге. . )тот процесс включает следующие моменты:

  • сравнение с прошлым (например, бывший руководитель
    м значительной мере идеализируется членами группы, хотя в
    бытность свою в группе особой симпатии к себе не вызывал);

  • ознакомление или изучение, связанное с получением
    обеими сторонами (руководитель и группа) информации друг
    (> друге и оценками ролевых экспектаций (ожиданий).

d 5. Динамика руководства

305



Разумеется, речь не идет о том, что преемник должен подст раиваться под всех своих подчиненных. Как справедливо по­лагают Д. Гордон и Н. Розен, стремление угодить каждому может сделать работу любого преемника крайне трудной. Второй элемент - действия и реакции преемника. К ним от­носятся:

  • действия преемника по адаптации в новой социальной
    группе, связанные либо с продолжением сбора информации о
    группе и сохранением прежнего порядка вещей, либо с долж
    ностными перемещениями подчиненных и усилением бюро
    кратизации отношений;

  • усилия преемника по преодолению расхождений между
    представлениями его и группы о линии поведения и средст
    вах достижения всеми признанной цели (поскольку такие рас
    хождения могут вести к несоответствию ролевых ожиданий
    сторон и последующим конфликтам).
    Заключительный, третий, элемент рассматриваемой фазы
    власть и источники влияния преемника. По мнению автором
    модели, имеются в виду как минимум два момента:




  • возможные источники воспринимаемой власти преем
    ника (в частности, речь идет о том, в какой степени действии
    предшественника на посту руководителя опосредуют воспри
    ятие группой способности преемника использовать возна!
    раждения и применять санкции);

  • изменение источников власти нового руководителя ш
    времени (в частности, речь идет о выяснении степени реаль
    ности таких изменений, их возможном влиянии на функции
    нирование группы).

При этом авторы полагают, что источники влияния новой руководителя должны быть связаны с его прежним формам ь ным положением в организации, а его попытки воздейстно вать на ситуацию должны восприниматься как легитимны' из-за занимаемой им формальной позиции. По образному им

ражению исследователей, «когда преемник назначен, приро­да взаимосвязи "руководитель - подчиненный" часто опреде-ияется организацией: некто А, по должности располагающий­ся в боксе с табличкой "руководитель", наделен организацией правом на легитимные попытки влиять и контролировать под­чиненных, которые размещаются в другом боксе с надписью "рабочая группа"» [Gordon & Rosen, 1981. P. 249].

В дополнение к основным положениям своей модели Д. Гор­дон и Н. Розен называют целый ряд факторов, способных в гой или иной степени влиять на процесс преемственности. Они относятся к различным характеристикам рабочей груп­пы (к особенностям структуры, наличию необходимых навы­ков у ее членов, их ценностным ориентациям, групповым це-иям, практике самоуправления, возрастному составу, оценке прежнего руководителя и т. д.) и организации (к специфике сложившегося в ней климата, системе вознаграждений и т. д.). ()бращается также внимание на необходимость учета стадий группового развития и их соотнесения с различными харак­теристиками (в том числе с навыками, профессиональными приемами) руководителя, поскольку действие последних на разных стадиях может быть далеко не одинаковым. К сожалению, изложенная выше модель не прошла эмпириче­ской проверки, что, однако, неудивительно, если иметь в виду практически полное отсутствие специальных исследований по обсуждаемой проблематике (одним из убедительных доказа­тельств тому является отсутствие упоминания данной пробле­мы в итоговых обзорных работах последних десятилетий в об-масти организационного лидерства). Тем не менее, несмотря на нею свою незавершенность (например, отсутствие каких-либо гипотез) и в определенной мере схематичность, эта модель пред­ставляется мне полезным шагом на пути содержательного пси­хологического исследования руководства как динамического феномена, отражающего реальные процессы организационной жизни. Вопрос только в том, когда, наконец, динамический ас­пект руководства привлечет к себе внимание специалистов.

306

Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВ

Момросы и задания к практическим занятиям

307



РЕЗЮМЕ Подведем вкратце некоторые итоги. Как можно yf« диться из предшествующего изложения, поведрн< ческим подходом к руководству охватывается инк чительный круг разноплановых исследовательски областей и фиксируемых в них феноменов. В стности, речь может идти о содержании менеджер ского поведения, его культурном контексте, стил« вых и динамических характеристиках, лидерско составляющей руководства. Разумеется, по накопления научных данных представления о tpjiJ или иных аспектах поведенческого подхода nj>e-терпевали определенные изменения, которые в той или иной мере применительно к соответствующим разделам главы отражены на ее страницах.

КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ



Поведение менеджера Менеджерская роль Поведенческая категория Культурный контекст руководства Деловая культура Стиль руководства

Лидерская составляющая руководства Динамика руководства

Вопросы и задания к практическим занятиям

  1. Какие исследования труда эффективных менеджеров вам
    известны? Кто их авторы? Что общего и что специфичного и
    этих исследованиях?

  2. Проанализируйте разработанную Г. Юклом таксономию по
    веденческих категорий руководителя. Какие из этих категорий
    вам пришлось наблюдать в поведении знакомых вам руково-

in гелей? Используя эти категории, рассмотрите повседнев­ную деятельность какого-либо руководителя.

I Какие культурно-психологические измерения или синдро-мы вы могли бы назвать? Как они отражаются в поведении менеджеров? Приведите конкретные примеры.

1 Назовите основные типы деловых культур. Чем они специ­фичны? Что отличает менеджмент в рамках этих культур? ()характеризуйте особенности культурной детерминации ме­неджмента в российских условиях.

!). Как соотносятся между собой процессы глобализации и универсализации некоторых характеристик эффективных ру­ководителей? Приведите известные вам конкретные приме­ры такого рода универсализации.

(i. Какой выдающийся психолог прошлого стоял у истоков исследования стилей руководства? Какие стили руководства исследованы и описаны в его школе, что можно сказать о них сегодня?


  1. Какие направления исследований характеризуют разработ­
    ку проблематики стилей руководства? В чем их специфика?
    Укладываются ли все наблюдавшиеся вами проявления стиле-
    ного поведения руководителей в имеющиеся научные схемы?

  2. Вспомните самого эффективного и наименее профессиональ­
    ного, на ваш взгляд, руководителя из тех, с которыми вам до­
    водилось работать. Какое место они заняли бы в стилевом про­
    странстве «управленческой матрицы» Р. Блейка и Д. Моутон?

  3. В чем суть соучаствующего руководства? В организациях
    какого типа наиболее уместен этот управленческий стиль?

10. Почему важно изучать соотношение лидерства и руковод­
ства? Какую лидерскую роль полезно реализовывать руково­
дителю, чтобы повысить управленческую эффективность?

И. С помощью какого феномена можно описать динамику ру­ководства? Назовите основные компоненты имеющейся дина­мической модели. Насколько завершенной выглядит эта модель?






310

Глава 7. ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУК0В0ДС1Ц

ва (см. 1.3), так и разработанного в тот же период вероятжи ного подхода в менеджменте (см. об этом: [Мескон и др., 199Г»

В результате ученые, придерживавшиеся ранее традиционно стилевой парадигмы, начали включать в свой анализ отдел! ные ситуационные компоненты.

Так, А. Л. Журавлев [Журавлев и Рубахин, 1976], первой! чально использовавший классическую трехстилевую модсл! дополнил ее затем, во-первых, всевозможными комбинаци! ми стилей, а во-вторых, обратил внимание на такие ситуацЦ онные факторы, как социально-психологическое своеобр.ыи коллектива и объективные условия его деятельности. Прсуми лагалось, что эти переменные влияют на выбор того или шщ го управленческого стиля. Однако строгой эмпирической кон кретизации это предположение не получило.

Еще более подробный анализ ситуации и возможных ее »,щ яний на эффективность руководства был проведен псих(ш гами упоминавшейся в 6.1 огайской исследовательской группы. Выявленные ими две поведенческие характеристики рукони дителя - «внимание» и «инициирующая структура», на миЙ взгляд, в определенной мере могут рассматриваться и в качм стве своеобразных стилей руководства. В дополнение к ним ученые [Kerr et al., 1974] выделили целый ряд ситуационны» переменных: потребность подчиненных в информации; ожн дания подчиненных, связанные с тем или иным способом руководства; степень независимости подчиненных от орган и зации; сходство установок и поведения непосредственно! it руководителя с управленческим стилем более высокого |»у ководства; характеристику задач, решаемых группой или up ганизацией, и т.д.

В итоге были сформулированы две общие гипотезы:

• чем больше подчиненные зависят от руководители и обеспечении необходимой или значимой работой, тем выше позитивная связь между показателями руководства и стене нью удовлетворенности и продуктивности подчиненных;

1.2. Вероятностная модель эффективности руководства 311

• чем больше руководитель способен предоставить под­чиненным значимые, необходимые или ожидаемые виды ра­боты, тем выше позитивные связи между характеристиками поведения руководителя и степенью удовлетворенности и продуктивности подчиненных.

К сожалению, эмпирическая проверка упомянутых гипотез не принесла ожидавшихся результатов, и сегодня «вероятно­стная попытка» огайских психологов может рассматриваться лишь как фрагмент исследовательской истории, практически не оказавший, о чем свидетельствуют литературные данные, ни малейшего влияния на последующую разработку проблемы.

Таким образом, назревала очевидная необходимость в постро­ении специальных вероятностных моделей руководства, вклю­чение в которые фактора ситуации носило бы не случайный, л изначально достаточно продуманный и логически обосно-нанный характер. К их обсуждению мы и переходим далее.



7.2. Вероятностная модель эффективности руководства

Автором рассматриваемой в настоящем параграфе модели яв­ляется один из авторитетнейших исследователей организаци­онного лидерства Ф. Фидлер. Именно он в итоговой работе пер-ш)й половины 60-х годов прошлого столетия назвал свой подход к обсуждаемой проблеме «вероятностной моделью эффектив­ности руководства» [Fiedler, 1964]. Спустя почти четверть века мм была предложена новая разновидность этой модели, полу­чившая название «теория когнитивного ресурса» [Fiedler & < larcia, 1987]. Остановимся подробнее на этих работах.



Вероятностная модель эффективности руководства. В ли-

i оратуре она иногда именуется еще и «вероятностной теори­ей руководства» [House & Singh, 1987].

Подход Ф. Фидлера [Fiedler, 1964; 1967; 1978; 1993] пользу­ется широким признанием среди специалистов. Он успешно ^пробирован в сотнях лабораторных и полевых исследований

312

Глава 7. ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ



/,2. Вероятностная модель эффективности руководства

313


(уже к концу 70-х годов таких исследований насчитывало!!! свыше 300) разных ученых во многих странах мира, прошел ряд специальных (в том числе с использованием процедуры метаанализа) проверок на валидность. С «вероятностной моделью» довольно успешно работал и автор данной книги [Кричевский, 1981; Кричевский и Дубовская, 2001; Кричен-ский и Рыжак, 1985].

Любопытна история создания модели. Первые связанные с ней исследования были осуществлены в рамках изучения межличностной перцепции еще в начале 50-х годов. Ф. Фид-лера интересовали главным образом особенности восприятия руководителем своих подчиненных в качестве важного уело вия успешного функционирования группы. Причем эти пер цептивные особенности руководителей интерпретировались ученым в качестве своеобразной личностной черты.

В дальнейшем, по мере реализации исследовательской програм мы и накопления массива эмпирических данных, первоначаль ная теоретическая схема претерпела значительные изменения В частности, она была заметно расширена за счет включения и нее блока ситуационных переменных. В настоящее время к чис лу ключевых компонентов -«вероятностной модели эффек­тивности руководства» относятся:


  • личностная (или шире - личностно-стилевая) характс
    ристика руководителя;

  • блок ситуационных переменных, репрезентирующих си­
    туацию функционирования руководителя;

  • показатели эффективности возглавляемой руководите
    лем группы.

Остановимся на содержательной стороне каждого из этих компонентов.

Личностно-стилевая переменная модели операционально выражена оценкой, даваемой руководителем наименее предпо­читаемому сотруднику (сокращенно - оценка НПС). Эта оценка фиксируется специальной измерительной шкалой.

Методическое отступление. Работа с измерительной шкалой проводится следующим образом. Респондента (в случае фидлеровского теста - руководителя) просят вспомнить о каком-либо реальном человеке, которого он хорошо знает (или знал в прошлом) и рассматрива­ет в качестве НПС в конкретном профессиональном ви­де деятельности. Далее респонденту предлагается, не на­зывая фамилии НПС, оценить его по специальной шкале, включающей 16 (в английском оригинале 18) пар антонимов - полярных личностных качеств эмоци­онального плана: приятный - неприятный, дружелюб­ный - недружелюбный, несговорчивый - покладистый и т.д. Антонимы являются полюсами 8-балльного кон­тинуума, по каждой паре антонимов разрешается толь­ко один выбор. Суммарная оценка НПС по указанной шкале выступала в качестве количественной характе­ристики личностно-стилевой переменной. Согласно нор­мативам вероятностной модели (для 16-пунктной шкалы), оценка менее 50 баллов свидетельствует о пре­имущественно деловой ориентации респондента, а оцен­ка свыше 60 баллов указывает на доминирующую от-ношенческую ориентацию респондента.

()ценка НПС чаще всего трактуется как:

характеристика стиля руководства (в континууме «ав-


i ократ - демократ» или «инструментально ориентированный -
шчностно ориентированный», где левому полюсу присуща

более низкая оценка НПС, а правому - более высокая);



  • аттитюд (социальная установка);

  • показатель когнитивной сложности субъекта (напри­
    мер, в работе К. Шнейера [Schneier, 1978] и позднее в незавер­
    шенном (вследствие гибели автора) диссертационном иссле-

1 За недостатком места ограничусь здесь и далее лишь отдельными приме­рами из фидлеровских методик. Более полное их описание см., например: | Kiedler, 1978].

314

Глава 7. ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

довании В. П. Соловьева [1987] были получены факты, спи детельствующие, что для так называемых когнитивно про стых субъектов наиболее типична низкая оценка НПС, а дли когнитивно сложных - высокая);

отражение мотивационной структуры личности руко
водителя (исходя из доминирующих в этой структуре целей:
либо инструментального типа, с более низкой оценкой НПС,
либо эмоционального типа, с более высокой оценкой НПС).

Замечу, что мотивационная трактовка НПС является в по следние годы, пожалуй, наиболее употребительной.

К блоку ситуационных переменных модели относятся:


  • степень благоприятности отношений руководителя г
    подчиненными;

  • величина позиции власти (влияния) руководителя в груп
    пе (имеются в виду, в частности, его возможности контроли
    ровать действия подчиненных и использовать различные сред­
    ства стимулирования их активности);

  • структура групповой задачи (имеется в виду четкость
    поставленной цели, указание путей и способов ее достиже*
    ния, наличие множественности решений, возможность про­
    верки правильности решений).

Методическое отступление. Исходя из собственного исследовательского опыта, расскажу вкратце, как из­меряются отдельные ситуационные переменные.

Отношения руководителя с подчиненными определяют­ся степенью согласия респондентов с суждениями типа:

  1. Мои подчиненные - надежные, заслуживающие до­
    верия люди.

  2. Мои подчиненные всегда сотрудничают со мной в
    работе над заданием.

  3. У меня установились хорошие отношения с моими
    подчиненными.

1.2. Вероятностная модель эффективности руководства 315

Каждый респондент получает набор из 8 подобных суждений. Степень согласия с ними измеряется 5-балль­ной шкалой в континууме от «полностью согласен» (5 баллов) до «абсолютно не согласен» (1 балл). Мак­симально возможная сумма баллов равняется 40.



Позиция власти руководителя выявляется путем отве­тов респондентов на вопросы типа:

  1. Может ли руководитель непосредственно или путем
    рекомендаций поощрять или наказывать своих подчи­
    ненных?

  2. Обладает ли руководитель знаниями, необходимы­
    ми для того, чтобы ставить перед подчиненными зада­
    чи и инструктировать их относительно выполнения
    этих задач?

Всего предъявляется 5 таких вопросов. Ответы на них распределяются в 3-балльном континууме: от безого­ворочного утверждения (2 балла) до полного отрица­ния (0 баллов). Максимально возможная сумма бал­лов равняется 10.

Структура групповой задачи измеряется посредством ответов респондентов на 10 вопросов, выявляющих указанные выше структурные характеристики задачи. Из суммы баллов, относящихся к структуре задачи, вычитаются далее показатели (в баллах) по субшка­лам обученности и опыта. В итоге максимально воз­можная сумма баллов равняется 20.

Общая сумма баллов, полученная по всем трем ситу­ационным переменным, позволяет судить об уровне ситуационного контроля (СК) руководителя, т. е. о сте­пени владения им ситуацией функционирования груп­пы. Согласно нормативам модели Ф. Фидлера, кон­троль над ситуацией считается высоким при сумме 51-70 баллов, средним - при сумме 31-50 баллов и низким - при сумме 10-30 баллов.

Наконец, эффективность деятельности руководителя оп­ределяется на основе показателей продуктивности возглав-













320

Глава 7. ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУК0В0ДС1НУ

(.2. Вероятностная модель эффективности руководства

321


тойчива. Поэтому тренинговая программа (она рассчитана ни 6-8 часов и реализуется управленцами либо самостоятельно,' с помощью разработанного для такого вида обучения рукож i/c ] ства, либо на занятиях, проводимых в форме лекций-дискуг ' сий) делает акцент на ситуационных переменных, как болев податливых к возможным модификациям. Причем в основном имеются в виду два параметра ситуационного континуума: отношения между руководителем и подчиненными и струю , тура задачи. Видоизменяя их в нужном для себя направлении, т.е. приводя в соответствие, согласно постулатам модели, со своей оценкой НПС, руководитель предположительно дости гает оптимального для себя уровня СК.

Каталог: book -> social psychology
social psychology -> Алена Владимировна Либина Совладающий интеллект: человек в сложной жизненной ситуации
social psychology -> Уроки соционики, или Самое главное, чему нас не учили в школе
social psychology -> Шпаргалка Наталия Александровна Богачкина Социальная психология. Шпаргалка
social psychology -> Густав Лебон Психология народов и масс
social psychology -> Учебное пособие Челябинск Издательство юургу 1999 ббк я7 + Ю95. я7
social psychology -> Анцупов А. Я. А74 Профилактика конфликтов в школьном коллективе
social psychology -> Книга менеджера по персоналу
social psychology -> Электронное оглавление
social psychology -> Константин Леонардович Банников


Поделитесь с Вашими друзьями:
1   ...   11   12   13   14   15   16   17   18   ...   26


База данных защищена авторским правом ©psihdocs.ru 2017
обратиться к администрации

    Главная страница