Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ



страница14/26
Дата24.02.2016
Размер5.61 Mb.
1   ...   10   11   12   13   14   15   16   17   ...   26
Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

Наконец, релевантные обсуждаемому стилю руковод ства задачи характеризуются множественностью, ди-вергентностью решений, предполагают значительный теоретический анализ и высокий профессионализм при выполнении, в ходе которого требуют от исполните» лей средних по напряжению усилий. Ограничениями к применению соучаствующего стиля служат, по данным обзора А. В. Кузнецова [1989]:



  • нежелание руководителя делиться властью с под-
    чиненными и вследствие этого вводить элементы со­
    участия в повседневную организационную практику;

  • низкий профессиональный уровень подчинен
    ных, их неуверенность в своих силах, боязнь самосто
    ятельного выполнения заданий;




  • плохое информирование членов организации,
    препятствующее выработке необходимых решений;

  • недостаток организационных стимулов для вклю
    чения людей в процесс соучастия;

  • дефицит времени, отводимого для работы над
    заданием;

  • специфика задачи, требующая применения бо
    лее жестких методов руководства.

Исходя из вышесказанного, можно предположить, что соучаствующее руководство наиболее характерно для наукоемких организаций, занятых созданием высоко­технологичных продуктов.

Хотя, как отмечалось выше, соучаствующее руководство изу­чается довольно продолжительное время, данные количест­венных исследований связи этого стиля с эффективностью управления весьма противоречивы [Cotton et al., 1990; Leana et al., 1990]. Гораздо более однозначны в этом смысле резуль­таты работ описательного плана, посвященных рассмотрению конкретных ситуаций деятельности эффективных менедже-


291

и.З. Стиль руководства

ров. Ярким тому примером является упоминавшаяся выше работа Т. Питерса и Р. Уотермена [1986]. Описывая менедж­мент в лучших компаниях мира, авторы неоднократно под­черкивают, что эффективные руководители постоянно ис­пользуют в своей деятельности элементы соучаствующего управления типа консультаций, делегирования подчиненным пластных полномочий, предоставления им свободы действий и права на самостоятельные решения.

Кросскультурное отступление. Во всех ли, однако, странах опора на соучаствующее управление сопро­вождается позитивными эффектами? Нет, отвечают результаты исследований, проводимых в рамках упо­минавшегося выше GLOBE-проекта [Dickson et al., 2003]. Дело в том, что существенным культурным фак­тором, обусловливающим успешность применения это­го стиля, выступает дистанция власти. Установлено, что соучаствующий стиль руководства позитивно вли­яет на рост удовлетворенности и лояльности работни­ков, а также на продуктивность их работы только в странах с низкой дистанцией власти (например, в США). В странах же с высокой дистанцией власти (например, в Мексике, на Тайване) позитивно соотносится с упо­мянутыми переменными «на выходе» директивный стиль руководства.

11аконец, последнее из выделяемых мной направлений разра-оотки стилевой проблематики (оно характеризуется далее как вероятностное) является, безусловно, наиболее продукт им» пым сравнительно с четырьмя другими рассмотренными мы ше направлениями исследований. Речь в этом случае факти­чески идет о самостоятельном подходе, делающем акцент на опосредованное™ связей стиля руководства с групповой эф­фективностью спецификой ситуации, в которой функциони­руют руководитель и группа, на подчеркивании нелинейного, нероятностного характера этих связей. Как будет покапано м 1л. 7, сегодня это одно из доминирующих направлений \\ ис­следовании организационного лидерства, представленное ря­дом признанных в профессиональной среде моделей и опи­рающееся на огромный массив эмпирических данных.



292 Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

Наряду с указанными выше основными направлениями иг следования стилей руководства выделю вкратце еще несколь­ко дополнительных, побочных аспектов изучения этой про­блемы. Как правило, они представлены одиночными работами. Один из таких аспектов связан с выделением факторов, вли­яющих на формирование стиля руководства. В выполнен ном в свое время обзоре Н. В. Ревенко [1980] к числу таких факторов относятся: тип организации; характер деятельности группы, организации; стабильность или динамичность органи зации; личные качества руководителя; личные качества под чиненных; структура организации; особенности ситуации; эко логия группы, организации. Сегодня к этим факторам можно было бы добавить еще и культурный контекст руководства, Кросскультурное отступление. Вот один из исследони тельских примеров культурной детерминации стиля ру ководства. Нидерландские ученые [Glunk et al., 20011 провели сравнительный анализ особенностей топ-мс неджмента в трех, казалось бы, не столь уж и далеких по культуре европейских странах - Великобритании, Дании и Нидерландах. Тем не менее стилевые различии между британскими топ-менеджерами, с одной сторо ны, и их датскими и нидерландскими коллегами с другой, оказались весьма существенными.



Так, доминирующий стиль руководства носит:

  • в Великобритании - маскулинный характер (сю
    отличают компетентность, стремление к достижении»,
    упорство);

  • в Дании - фемининный характер (его отличаю!
    взаимное уважение, стремление к диалогу и сотрудни
    честву);

  • в Нидерландах - фемининный характер (его от
    личают коллегиальность, сдержанность, равноправие)

Несущие на себе отпечаток стиля руководства, проще дуры принятия решений топ-менеджерами основы ваются:


293

6.3. Стиль руководства

  • в Великобритании - на независимости, волюн­
    таризме и соглашениях под давлением фигур власти;

  • в Дании - на эгалитаризме, сотрудничестве и
    справедливости;

  • в Нидерландах - на согласовании и компромис­
    се, выработке консенсуса, переговорах и консультациях.

Как полагают исследователи, причины указанных сти­левых различий в том, что Великобритания (вместе с Ирландией) относится к так называемому культурно­му англо-кластеру, тогда как Нидерланды и Дания (вместе с Финляндией и Швецией) относятся к так называемому культурному скандинавскому кластеру.

Другой побочный аспект анализа проблемы -изучение дина­мики стилей руководства. Имеется в виду смена стилей в континууме «автократ - демократ», обусловленная переме­нами в жизни социальной группы. К сожалению, сколько-ни­будь серьезной эмпирической разработки данный вопрос не получил. Как правило, при его рассмотрении исследователи не идут дальше общих рассуждений о необходимости прояв-мения руководителем гибкости, умения «переключаться» в ивисимости от ситуации и уровня развития группы с одно­го стиля на другой и т. п. (подробнее об этом см.: [Кричев-екий и Рыжак, 1985]).

I 'ассмотрением стилевого аспекта не исчерпывается, однако, (Осуждение поведенческого подхода к руководству. Этот под-чод обнаруживает себя и в ряде других направлений исследо-иательского поиска. В частности, одно из них связано с выяс­нением, в какой мере реализация руководителем одновременно и лидерской роли (в ее психологическом, не организацион­ном, смысле) влияет на эффективность его управленческой ц-ятельности.

Глава * ппнЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДИ

294

6.4. Руководство и лидерство (соотносительный анализ)

Соотношение этих феноменов скорее обсуждается в литера^ туре (причем часто в научно-популярном ключе), нежели иг< следуется реально. А между тем обращение к этому вопрос не только подразумевает решение интересной научной :i;i;uh чи, но и предполагает получение ответа сугубо прикладной характера.

Действительно, если посредством лидерства упорядочит»*-ся система неформальных, неофициальных отношений (см,' материалы гл. 1, 2), а руководство выступает в качестве фпк тора организации официальной структуры, каково в таком случае оптимальное сочетание указанных феноменов для ус пешного функционирования группы? Как должны coon hi ситься между собой действия руководителя и лидера, необэт димо ли руководителю реализовывать все возможные (или хотя бы основные) лидерские роли или достаточно доволье t воваться какой-то одной (но какой именно?) из них и т. и,7 Иными словами, какова оптимальная лидерская составляю щая руководства?

Вопросы подобного рода можно, конечно, множить. Гораздо сложнее, однако, обстоит дело с ответами на них, причиной чему является, как уже говорилось, почти полное отсутствие необходимых эмпирических данных.

Ряд лет назад в серии исследований, проводившихся в первич ных научных коллективах (типа лабораторий и приравнен­ных к ним по статусу отделов), автор этой книги [Кричен ский, 1985; Кричевский и Маржине, 1991] попытался хотя бы частично заполнить отмеченный выше пробел. Ставилась задача выяснить, как реализация руководителем определенной лидерской роли влияет на эффективность функционирова­ния возглавляемого им научного подразделения, т. е., по суще­ству (см. 5.1), на эффективность руководства.

> < 4, Руководство и лидерство (соотносительный анализ) 295

1) нервом исследовании в качестве критерия эффективности мыла взята выявлявшаяся специальным опросником удовле­творенность научных сотрудников различными аспектами членства в коллективе. Кроме того, измерялась степень реа-низации руководителем двух лидерских ролей. Имелась в ви­ду, во-первых, роль делового лидера. Она «складывалась» из •наполнения каждым членом коллектива, включая руководи­теля, своего рода субролей - критика, эрудита, генератора идей, организатора, научного авторитета. Во-вторых, речь шла о роли эмоционального лидера. Она «складывалась» из характеристик разнообразных межличностных контактов чле­нов коллектива (методики измерения этих лидерских ролей, н также упоминаемой ниже роли мотивационного лидера опи­саны в [Кричевский, 1984; 1985; Кричевский и Маржине, 1991]). 11олученные данные позволили разбить изучавшиеся коллек­тивы на две примерно равные группы: с руководителем-лиде­ром и с руководителем-нелидером (имелись в виду оба типа пидерства: деловое и эмоциональное). В результате статисти­ческого анализа было установлено, что рост удовлетворенно­сти сотрудников членством в коллективе связан главным об­разом с лидированием руководителя в деловой (научной) сфере и мало зависит от выполнения им роли эмоционально­го лидера. При этом в структуре самой роли делового лидера наибольший удельный вес имели суброли научного автори­тета и генератора идей.

Но втором исследовании набор критериев эффективности на­учного коллектива был расширен. Наряду с удовлетворенно­стью учитывалась также мотивация научных работников (как и удовлетворенность, выявлявшаяся специальным оп­росником) и продуктивность работы коллектива (оценивав­шаяся экспертами по ряду параметров). Изменения косну-иись и рассмотрения лидерства.

Они выразились, с одной стороны, в увеличении числа ли­дерских ролей, соотносимых с ролью руководителя: была вы-



296

Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

делена роль мотивационного лидера, или мотиватора (ем

характеризовалась способность членов коллектива нефор*
мально побуждать своих коллег к занятию научной деятели» j
ностью). Другое новшество касалось особенностей измерений |
лидерства. S

Дело в том, что почти во всех исследовавшихся на данном этапе работы коллективах руководители являлись одновре* менно деловыми и мотивационными лидерами (не будучи, замечу, в подавляющем своем большинстве таковыми в эмо* циональной сфере). Данное обстоятельство по существу не* ключало возможность разбиения эмпирической выборки им две, хотя бы приблизительно равные, группы (с руководите­лями-лидерами и руководителями-нелидерами). Поэтому бы­ла использована дополнительная вычислительная процедур*», позволившая получить своеобразный индекс лидерства. Он выражал степень неофициального влияния руководителя м определенной сфере жизнедеятельности коллектива, т. е. фа к тически величину его лидерского потенциала. И наконец, если на первом этапе исследования брались разнородные но характеру научной деятельности коллективы (естественном;! учного, гуманитарного, технического профиля), то на втором этапе работа велась с монопрофильной выборкой (коллектл вы молекулярных биологов).

Основываясь на предварительном анализе собранных мате риалов, решено было принять во внимание два лидерских индекса руководителя: индекс делового лидерства (ИДЛ) и индекс мотивационного лидерства (НМЛ), - как имею щие достаточно высокие величины. Что же касается индек­са эмоционального лидерства, то практически у всех руки водителей он был низок, и представлялось нецелесообразным рассматривать его связь с параметрами эффективности кол лектива.

В зависимости от величин лидерских индексов руководители образовали две выборки: с высоким и низким ИДЛ и ИМЛ



6.4. Руководство и лидерство (соотносительный анализ)

I [равда, следует заметить, что определения «высокий» и <пим кий» в рассматриваемом случае довольно условны, посколь icy различия между выборками в средних цифровых выраже пиях оказались относительно невелики, хотя и статистически достоверны. Количественные показатели удовлетворенности и мотивации научных работников были заметно выше в кол­лективах, возглавляемых руководителями с высоким ИДЛ и ИМЛ. Особенно отчетливо это проявилось в отношении по­следнего из указанных индексов (подробнее см.: [Кричевский, 1984; 1985; Кричевский и Маржине, 1991]).

Отмечу также еще несколько существенных, на мой взгляд, моментов, касающихся мотивационного потенциала руково­дителя. Оказалось, что он является важным условием роста такого показателя продуктивности научного коллектива, как вклад в развитие науки. Получены статистически достовер-мые различия по этому параметру продуктивности между кол­лективами с высоким и низким ИМЛ руководителя.

Кроме того, этот индекс оказался единственным из трех ли­дерских индексов, давшим статистически значимые корреля­ции со стремлением научных работников остаться в своем ин-сгитуте и вкладом в развитие науки. Последний результат служит, на мой взгляд, еще одним доказательством роли мо-швационного потенциала руководителя в росте продуктив­ности коллективной научной деятельности.

11о только ли в сфере науки важно, чтобы руководитель яв­лялся мотиватором? Посмотрим, что говорит нам ла этот счет опыт выдающихся менеджеров.

Из опыта выдающихся менеджеров. Л. Я кокка, на­пример, считает, что менеджеры должны не только об­ладать умением принимать своевременные решения, им принадлежит также роль мотиваторов (курсив мой. Р. К.). Он так раскрывает свой тезис: «Управление представляет собой не что иное, как настраинание дру­гих людей на труд» [Якокка, 1990. С. 781. И продолжа­ет: «Когда речь идет о том, чтобы предприятие двига-



296 Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

делена роль мотивационного лидера, или мотиватора (ею

характеризовалась способность членов коллектива нефор­мально побуждать своих коллег к занятию научной деятель­ностью). Другое новшество касалось особенностей измерения лидерства.

Дело в том, что почти во всех исследовавшихся на данном этапе работы коллективах руководители являлись одновре­менно деловыми и мотивационными лидерами (не будучи, замечу, в подавляющем своем большинстве таковыми в эмо­циональной сфере). Данное обстоятельство по существу ис­ключало возможность разбиения эмпирической выборки т ' две, хотя бы приблизительно равные, группы (с руководите­лями-лидерами и руководителями-нелидерами). Поэтому бы­ла использована дополнительная вычислительная процедура, позволившая получить своеобразный индекс лидерства. Он выражал степень неофициального влияния руководителя и определенной сфере жизнедеятельности коллектива, т. е. фа к тически величину его лидерского потенциала. И наконец, если на первом этапе исследования брались разнородные iki характеру научной деятельности коллективы (естественном;! учного, гуманитарного, технического профиля), то на вторим этапе работа велась с монопрофильной выборкой (коллекти вы молекулярных биологов).

Основываясь на предварительном анализе собранных маге риалов, решено было принять во внимание два лидерским индекса руководителя: индекс делового лидерства (ИДЛ) и индекс мотивационного лидерства (ИМЛ), - как имею щие достаточно высокие величины. Что же касается индек­са эмоционального лидерства, то практически у всех руно водителей он был низок, и представлялось нецелесообразным рассматривать его связь с параметрами эффективности кил лектива.

В зависимости от величин лидерских индексов руководители образовали две выборки: с высоким и низким ИДЛ и ИМЛ



6.4. Руководство и лидерство (соотносительный анализ)

Правда, следует заметить, что определения «высокий» и «ми i кий» в рассматриваемом случае довольно условны, иосколи ку различия между выборками в средних цифровых выраже ниях оказались относительно невелики, хотя и статистически достоверны. Количественные показатели удовлетворенности и мотивации научных работников были заметно выше в кол­лективах, возглавляемых руководителями с высоким ИДЛ и ИМЛ. Особенно отчетливо это проявилось в отношении по­следнего из указанных индексов (подробнее см.: [Кричевский, 1984; 1985; Кричевский и Маржине, 1991]).

Отмечу также еще несколько существенных, на мой взгляд, моментов, касающихся мотивационного потенциала руково­дителя. Оказалось, что он является важным условием роста такого показателя продуктивности научного коллектива, как нклад в развитие науки. Получены статистически достовер-мые различия по этому параметру продуктивности между кол­лективами с высоким и низким ИМЛ руководителя.

Кроме того, этот индекс оказался единственным из трех ли-черских индексов, давшим статистически значимые корреля­ции со стремлением научных работников остаться в своем ин-< гитуте и вкладом в развитие науки. Последний результат ( чужит, на мой взгляд, еще одним доказательством роли мо-111 вационного потенциала руководителя в росте продуктив­ности коллективной научной деятельности.

11о только ли в сфере науки важно, чтобы руководитель яи-|ялся мотиватором? Посмотрим, что говорит нам на этот счет омыт выдающихся менеджеров.

Из опыта выдающихся менеджеров. Л. Якокка, па-пример, считает, что менеджеры должны не только об­ладать умением принимать своевременные решения, им принадлежит также роль мотиваторов (курени мой. Р. К). Он так раскрывает свой тезис: «Уирапление представляет собой не что иное, как настраишшис дру­гих людей на труд» [Якокка, 1990. С. 781. И продолжа­ет: «Когда речь идет о том, чтобы предприятие двига-

298 Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

лось вперед, вся суть - в мотивации людей. Вы може­те уметь выполнять работу за двоих, но не в состоянии быть сразу двумя людьми. Вам следует побудить к де­ятельности своего подчиненного и заставить его в свою очередь побуждать к деятельности своих подчиненных» [Якокка, 1990. С. 81]. Замечу, что для Л. Якокки «по­будить» во многом означает опереться на чисто психо­логические, неформальные средства.

Вернемся, однако, к результатам описанных выше исследова­ний. В свете полученных данных представляется не вполне правомерной традиционная точка зрения, согласно которой коллектив функционирует эффективнее, если его руководи­тель является одновременно и лидером вообще, вне учета то­го, какую конкретно лидерскую роль он реализует. Примером подобной точки зрения может служить следующая мысль спе­циалистов в области менеджмента Г. Кунца и С. О'Доннела: «Если подчиненные руководствуются только правилами и по­требностями, установленными руководством, они могут ра ботать примерно на 60 или 65% своих возможностей, прост» выполнять свои обязанности удовлетворительно, чтобы удер жаться на работе. Чтобы добиться полного использовании способностей подчиненных, руководитель должен вызвать у них соответствующий отклик, осуществляя лидерство» [Купи и О'Доннел, 1981. С. 306].

Подобная мысль нуждается в корректировке: как мы знаем из материалов гл. 2, лидерство в малой группе (первичном коллективе) имеет достаточно сложную структуру. Поэтому правильнее было бы сказать, что важным условием эффектин ности рабочей группы (первичного коллектива) является ли дирование руководителя в ведущем типе групповой деятельно с/им, выражающееся как в реализации им соответствующей лидерской роли, так и в достаточно высокой степени его ли дерского потенциала применительно к этой роли. Собственно, это и есть необходимый лидерский оптимум управленческой роли. Здесь, однако, необходимо сделать одно существенное, с точки зрения корректности анализа проблемы, замечание.



6.4. Руководство и лидерство (соотносительный анализ)

Дело в том, что сформулированный выше вывод уместен далеко не для каждого первичного коллектива. Существует немало коллективов (трудовых и особенно военных, сиоргин пых, учебно-воспитательных), где в силу довольно значите!ir пых различий между руководителем и подчиненными, свя-ланных с возрастными и субординационными моментами, с особенностями пространственного расположения индивидов и ходе выполнения целевой функции коллектива (так, во мно­гих ситуациях соревновательной спортивной деятельности гренер как руководитель фактически находится вне «поля» непосредственного решения задачи), психологические влия­ние руководителя на членов коллектива выражается в том, что он выступает для них не лидером в обычном понимании ) того термина (лидером является кто-то из партнеров «по го­ризонтали», как в спортивной команде или школьном классе), по скорее авторитетом или, лучше сказать, лидирующим ав­торитетом.

Термином «лидирующий авторитет», который в какой-то сте­пени, конечно, условен, подчеркивается активный характер илияния руководителя на коллектив с целью решения стоя­щих перед ним задач.

Ныше был рассмотрен лишь один аспект проблемы соотно­шения лидерства и руководства, хотя действительность, и это отмечалось в начале параграфа, подсказывает множество вы-iекающих из ее обсуждения вопросов. Учитывая крайне сла-щ,1Й пока интерес к ним со стороны исследователей, ириходит-i и констатировать, что их разработка - дело, по-видимому, неблизкого будущего. Впрочем, немногим больший интерес проявляют исследователи и к еще одному аспекту поведен­ческого подхода - динамике руководства. Его рассмотреии-i м завершается настоящая глава.



300

Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

6.5. Динамика руководства

Ш


6.5. Динамика руководства

Более 20 лет назад организационные психологи Д. Гордон и Н. Розен [Gordon & Rosen, 1981] озаботились проблемой, вы несенной в заголовок параграфа, обозначив ее как преемст­венность руководства и трактуя этот феномен как планиру емую либо непланируемую смену руководителя группы или организации. Они обратили внимание на крайне слабый ин­терес специалистов к упомянутой проблеме (что, впрочем, ха рактерно и для наших дней). «Многие исследовательские под­ходы, - заключили ученые, - рассматривают руководство н категориях безвременья. Нас зачастую стараются убедить, что руководители каким-то неведомым образом появляются и группе или организации и либо остаются навсегда, либо бы стро уходят. Чрезвычайно мало или совсем не уделяется вни мания вопросу влияния истории группы на нового руководи теля. Немногим чаще упоминаются и различные аспекты самого процесса преемственности, касающиеся выяснения, например, откуда руководитель пришел, как его отбирали, имеется ли у него мандат на осуществление перемен или не обходимо сохранить статус-кво, что происходит с бывшим ру ководителем и т. д.» [Gordon & Rosen, 1981. P. 227].

Д. Гордон и Н. Розен провели анализ немногочисленных ли тературных данных и предложили свое видение процесса про емственности, некоторую его модель. Они справедливо пола гали, что речь в данном случае следует вести не просто о смене одного человека другим, но о сопровождающем эту поведен ческую процедуру сложном взаимодействии комплекса орга низационных и психологических переменных.

Согласно модели, процесс преемственности может быть разби i на две фазы. Первая из них представляет собой совокупность событий, происходящих до прибытия и вхождения преемни ка (нового руководителя) в группу. Вторая фаза - совокуп ность событий, разворачивающихся после того, как он занял

свою должность и начал действовать. Причем авторы подче)) кивают, что элементы первой и второй фаз взаимосшкшнм и испытывают влияние друг друга. Остановимся несколько до тальнее на содержании этих фаз.

Фаза I - факторы, действующие до прибытия и вхожде­ния преемника в группу

Первый элемент - характеристики преемника. Имеются в ви­ду как подлинные характеристики его самого, так и восприя­тие его группой (вне зависимости от его функционирования и новой роли). К ним относятся:


  • биографические характеристики (возраст, образование,
    пол, этническое происхождение, прежние занятия);

  • навыки и способности (особенно те, что релевантны
    группе и ситуации);

  • притязания и мотивации (речь идет о том, соответству­
    ет ли новая работа другим карьерным целям преемника; вос-
    11 ринимается ли он как использующий эту должность в каче­
    стве «переходной ступени»; каков служебный потолок этого
    человека, и т. д.);

  • профессиональная ориентация преемника (является ли
    он «рыночным типом», «финансистом», «человеком компа­
    нии», «созидателем» и т. д.);

  • «внутренний» или «внешний» статус (имеется в виду
    человек, либо выдвигающийся из рядов своей организации,
    |. е. инсайдер, либо приходящий в группу из другой оргапи-
    1лции, т. е. аутсайдер);

  • предшествующие знания группы о преемнике (его лич­
    ностных особенностях, управленческом стиле, жизненных
    ценностях и т. п.).

Лнторы модели полагают: чем выше степень совпадения ре-,|.'1ьных и воспринимаемых характеристик, тем выше вероят­ность, что отношения в группе после вхождения в нее преем­ника будут носить спокойный характер, и наоборот.

302



Каталог: book -> social psychology
social psychology -> Алена Владимировна Либина Совладающий интеллект: человек в сложной жизненной ситуации
social psychology -> Уроки соционики, или Самое главное, чему нас не учили в школе
social psychology -> Шпаргалка Наталия Александровна Богачкина Социальная психология. Шпаргалка
social psychology -> Густав Лебон Психология народов и масс
social psychology -> Учебное пособие Челябинск Издательство юургу 1999 ббк я7 + Ю95. я7
social psychology -> Анцупов А. Я. А74 Профилактика конфликтов в школьном коллективе
social psychology -> Книга менеджера по персоналу
social psychology -> Электронное оглавление
social psychology -> Константин Леонардович Банников


Поделитесь с Вашими друзьями:
1   ...   10   11   12   13   14   15   16   17   ...   26


База данных защищена авторским правом ©psihdocs.ru 2017
обратиться к администрации

    Главная страница