Издательство благодарит Юлию Робертовну Кричевскую за большую помощь в подготовке данного издания



страница13/26
Дата24.02.2016
Размер5.61 Mb.
1   ...   9   10   11   12   13   14   15   16   ...   26

Эмпирическое отступление. Как показывает обзор ис­следовательских данных [Dickson et al., 2003], менедже­ры в странах, чья культура характеризуется высокой дистанцией власти, во многом опираются на формаль­ные правила и процедуры, устанавливаемые высшим руководством. Даже желая прибегнуть к инновациям, они прежде всего стараются заручиться поддержкой вы­шестоящих начальников. В исследовании, проведенном на Тайване, в Китае и США, сравнивалась готовность работников организаций этих стран воспринимать рас­поряжения своих непосредственных руководителей бе­зотносительно к их качеству. Наиболее высокие пока­затели такой готовности имели китайцы, наиболее низкие - американцы.

В культурах с низкой дистанцией власти (культуры скан­динавских стран, Австрии, Германии, Великобритании, США, Канады, Израиля и др.) ключевыми ценностями являются уважение к личности и равные права. Поэтому основу влас­ти в таких культурах составляют прежде всего легитимность и компетентность, а не родственные связи, сервильность, день­ги и т. п. - факторы, столь существенные в культурах с вы­сокой дистанцией власти. Важной особенностью менеджмента в культурах с низкой дистанцией власти является доступность руководителей подчиненным и включение последних в про­цессы выработки управленческих решений.

Эмпирическое отступление. Интересно, однако, что различия возможны и между культурами со сходной дистанцией власти. Так, по данным финского иссле-


267

м Л Культурный контекст руководства

дователя В. Суутари [Suutari, 1996], скандинавские ме­неджеры сравнительно с их британскими и немецкими коллегами чаще привлекают подчиненных к процессу принятия решений, предоставляют им больше автоно­мии и видят меньше необходимости в четкой диффе­ренциации ролей начальников и подчиненных.

Хотя в России специальных исследований по обсуждаемому шшросу не проводилось, стоит, по-моему (здесь я исхожу из многих жизненных наблюдений), согласиться с предположе­нием Н. М. Лебедевой [1999] о том, что русская культура от­носится скорее к культурам с высокой дистанцией власти.

Эмпирическое отступление. Определенную эмпириче­скую поддержку предположение Н. М. Лебедевой нахо­дит в материалах диссертационной работы Н. А. Ериной [1997], изучавшей профессиональный менталитет рос­сийских чиновников. Автором было показано, что в своих служебных действиях эти люди руководствуют­ся сводом коренящихся в их сознании негласных пра­вил, многие из которых четко фиксируют наличие высокой дистанции власти во взаимоотношениях ру­ководителей и подчиненных. Подобные правила регу­лируют поведение как подчиненных («начальство нуж­но уважать», «соблюдай субординацию», «не будь умным, начальники умных не любят», «не будь про­фессионалом, а будь исполнителем распоряжений и воли начальника», «знай свое место» и т. п.), так и ру­ководителей («окружай себя не экспертами, а исполни­телями», «чтобы ни сделал начальник, он всегда прав», «не терпи критику и замечания» и т.п.).

По материалам своего исследования Н. А. Ерина соста­вила «частотный словарь встречаемости характеристик типичного руководителя». Наиболее часто встречающи­еся характеристики «рисуют» весьма авторитарный образ современного российского чиновника-руководите­ля («равнодушен к интересам подчиненных», «не инте­ресуется их жизнью», «проявляет излишнюю власт­ность», «не уважает личность и мнение своих подчиненных», «манипулирует людьми», «недоступен»,



268 Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

«не терпит критику», «ориентируется на собственное мнение и считает, что во всем прав» и т. п.).

С данными Н. А. Ериной перекликаются недавно опуб­ликованные наблюдения американского специалист» М. Бома [2003]. Основываясь на опыте управленческой работы в России, он написал своеобразный «путево­дитель» для западных менеджеров по руководству кол­лективом в российских условиях. М. Бом обращает внимание на принцип, которым вольно или невольно руководствуются иные отечественные управленцы, а именно «я начальник - ты дурак». Этот уродливый принцип, заключающийся в унижении сотрудникои, отношении к ним как к ничтожествам, вследствие чо го подавляется любая инициатива, творчество, энтузи азм, несомненно, является своего рода «ментальным референтом» высокой дистанции власти.

Исследование Г. Хофстеда, фрагменты которого представле ны выше, дало толчок работам многих ученых, продолжи» ших изучение культуры и менеджмента (подробнее о них см.: [Гибсон и др., 2000; Dickson et al., 2003]). На материалах недавней работы одного из них, уже упоминавшегося выше специалиста в области деловых культур Р. Льюиса, я и оста новлюсь далее.



Деловые культуры и менеджмент. Опираясь на многолетни Й опыт работы в области межкультурных контактов, Р. Льюис [1999] выделил три типа деловых культур, наблюдаемых в с» временном мире:

Моноактивные - культуры, в которых принято четки планировать свою жизнь, составлять расписания, органиэо вывать деятельность в определенной последовательности, зл ниматься только одним делом в данный момент. Среди нан более ярких представителей этого культурного типа - немцы» швейцарцы, американцы (относящиеся к группе WASP*), ait стрийцы, шведы.

5. WASP - white angh-saxon protestants - белые англосаксы-протестанты.


269

(i.2. Культурный контекст руководства

  • Полиактивные - культуры, характерные для ноднижи
    пых, общительных народов, привыкших делать много дел ОД"
    повременно, планирующих очередность дел не по расписанию,
    и ко степени относительной привлекательности, значимости
    того или иного мероприятия в конкретный временной момент.
    К данному культурному типу относятся южноевропейцы (на­
    пример, итальянцы, испанцы, португальцы), латиноамерикан­
    цы, арабы. Интересно, что на так называемой шкале линейной
    активности и полиактивности русские и другие славянские
    народы размещены Р. Льюисом ближе именно к представите­
    лям полиактивных культур.

  • Реактивные - культуры, в которых люди придают на­
    ибольшее значение вежливости и уважению, предпочитают
    молча и спокойно слушать собеседника, осторожно реагируя
    и,| предложения другой стороны. Типичные представители
    ной категории - китайцы, японцы, финны.

( iиласно Р. Льюису, особенности указанных типов деловых щ'льтур влияют на поведение менеджеров. Причем, как пока-i.iJi этот ученый, в рамках какого-либо одного типа возможны iniределенные вариации, вызванные влиянием специфики на­циональной культуры. Остановимся несколько подробнее на приводимых им примерах.

i I моноактивных культурах менеджеры стремятся приоб-Iмчать и использовать прежде всего технические умения (см. и них в 5.3). В своих решениях они опираются преимущест-1ншю на логику и факты, а не на чувства и эмоции. Они ори-г н I ированы на заключение сделки и концентрируют свое впи-м.шие и внимание своих подчиненных на непосредственной |..|-чаче и результатах. Они организованны, твердо придержи-и.нотся намеченного плана и побуждают подчиненных вести ■ i tin аналогичным образом.

Это, однако, общая характеристика менеджмента и об­суждаемом типе деловой культуры. Но, как уже гово­рилось, любой тип деловой культуры не сиободен от влияний конкретной национальной культуры. Проил­люстрирую сказанное следующим примером.

l;iodu v. . . ,

К числу весьма ярких представителей Mouoaimiitli типа деловой культуры, несомненно, относятся аме\ш конские менеджеры. Р. Льюис характеризует их ыш они решительны, агрессивны, ориентированы w\ цели и действие, уверены в себе, энергичны, оптимистичп ки смотрят на жизнь, готовы к переменам и риску, при выкли достигать намеченного упорным трудом. Они способны работать в команде и быть носителями ккр поративного духа, но личную свободу ценят болыни, ' чем благосостояние своей компании, и прежде всей» и я интересует успех в карьере. Им разрешается самосто­ятельно принимать решения, особенно в заграничиы* командировках, но эти решения должны соответстни вать корпоративным правилам. Они принимают ренн-ния быстро и сразу же стремятся к их реализации. Шведские менеджеры также являются достаточно ти пичными представителями моноактивного типа доли вой культуры, однако, по оценкам Р. Льюиса, поведен чески разительно отличаются от своих заокеански* коллег. Будучи прагматиками, ориентированными и большей степени на дело, они в то же время исповеду ют мягкий, демократичный стиль руководства, не ли i бят спорить со своими коллегами, их обращения к под чиненным носят скорее характер предложений, нежели приказов. Они доступны для подчиненных и откры ты в обсуждении рабочих проблем, что обусловлено, и частности, низкой дистанцией между уровнями влас ти в шведских организациях. В переговорах они ни когда не подавляют своего собеседника и не прибеги ют к грубому нажиму, даже если обладают в чем-то превосходством. Для них характерен коллегиальный стиль принятия решений, предполагающий всесторон нее информирование работников относительно соот ветствующего проекта и подробное его обсуждение. Чтобы понять причину различий в поведении менеджо ров США и Швеции, вспомним, что США относятся и числу культур с выраженной маскулинностью, тогда как Швеция являет собой пример типичной фемининной культуры (подробнее об этом см.: [Льюис, 1999]).

и шшиактивных культурах менеджеры гораздо более экс-ч* (исргиронанны, полагаются на свое красноречие и умение V»» л'дать, используют силу характера как стимулирующий фак-im(I Они весьма эмоциональны во взаимодействии с людьми и (••«тактируют с ними, не считаясь с временными затратами. Полиактивные культуры весьма разнообразны, и нет возможности описать поведение менеджеров в каждой из них. Поэтому здесь я ограничусь лишь характерис­тикой арабского менеджмента (типичного для мно­гих мусульманских стран), данной арабским ученым М. Аль-Фале [Al-Faleh, 1987]. Он видит специфику арабского менеджмента в следующем:


  • члены организации (в том числе и менеджеры)
    мотивируются не столько стремлением к достижению
    поставленных целей, сколько дружескими отношени­
    ями и потребностью во власти;

  • поведение членов организации подчинено влия­
    нию различных социальных условностей;

  • в ходе решения рабочих задач (включая и веде­
    ние переговоров) менеджеры во многом опираются на
    личные отношения;

• неотъемлемым элементом организационной жиз­
ни является семейственность;

  • пунктуальности и временным ограничениям
    придается гораздо меньшее значение, чем в западных
    культурах;

  • подчиненные действуют сообразно обязательст­
    вам перед вышестоящими на иерархической лестнице
    руководителями.

11с трудно заметить, что эти особенности поведения обусловле­ны такими особенностями арабской культуры, как коллскти-iui iM, высокая дистанция власти, избегание неопределенности. I '• реактивных культурах менеджеры так же, как и в поли-iu i ивных культурах, ориентированы на людей, но управляют,

272

Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ



Н.2. Культурный контекст руководства


по замечанию Р. Льюиса, с помощью знания, терпения и спо­койного контроля. Они проявляют скромность и вежливость, несмотря на их признанное превосходство. Они отличаются своим умением создавать гармоничную атмосферу для команд­ной работы. Присущий им утонченный язык жестов и поз ус­траняет нужду в многословии. Эти люди хорошо знают свою компанию, проведя в ней десятилетия и переходя из отдела в отдел, что весьма характерно, например, для японских компа­ний [Коно, 1987]. В результате они приобретают уравновешен­ность и способность реагировать на разнообразные воздейст­вия. Они, не без основания полагает Р. Льюис, патерналисты.

О менеджменте в странах с реактивным типом культуры (главным образом Япония и страны Юго-Восточной Азии) в специальной литературе, выходившей в последние десятиле­тия на русском языке, писалось очень много. Поэтому в по­следующем изложении я буду довольно краток.

В своей повседневной деятельности менеджеры Японии, Ки­тая, стран Юго-Восточной Азии (например, Южной Кореи, Тайваня, Таиланда и т. д.) придерживаются так называемой конфуцианской модели управления. Суть ее сводится к сле­дующим принципиальным моментам:

• утверждается, что семья является прототипом любой об­


щественной организации и каждый индивидуум должен рас­
сматриваться не сам по себе, но как член какой-нибудь группы;

(«Мы все - одна семья» - эта мысль рефреном про­ходит через всю книгу основателя электронного гиган­та «Сони» А. Мориты [1990].)

• провозглашается патернализм, неравенство во взаимоот­
ношениях между людьми;

(Хотя власть старших не подлежит обсуждению, на них вместе с тем возлагаются определенные обязанно­сти: защищать тех, кто демонстрирует им свое пови* новение и преданность организации, проявлять к ним внимание и заботиться об их нуждах.)

• подчеркивается необходимость создания условий, иш
иоляющих людям «сохранять свое лицо»;

(А. Морита так характеризует создание подобных ус ловий высшими руководителями компании: «Наша lit)' литика заключается в том, что, где бы в мире мы ни находились, мы относимся к людям, которых мы nil" няли, как к членам семейства "Сони", как к дорогим коллегам» [Морита, 1990. С. 207].)

• осуществляется вознаграждение за образование и упор-
пый труд;

(Но, как замечает при этом А. Морита, людям нужны не только деньги, они хотят получать удовольствие от своей работы и гордиться ею.)

• культивируется сохранение умеренности во всем, вклю­
чая потребность во всевозможных материальных благах;

(«Само собой разумеется, что людям надо платить хо­рошую заработную плату, но это также означает, что компании не следует выбрасывать деньги на большие премии управляющим и на другие пустые расходы» [Морита, 1990. С. 260].)

11ринципы конфуцианской модели управления находят отра­жение и в специфике принятия управленческих решений в социальных организациях реактивных культур. Вновь со­шлюсь на практику японского менеджмента. Для японцев ха­рактерна идея выработки консенсуса, но это не значит, гово­рит А. Морита, что все решения принимаются стихийно.

Достижение консенсуса в японской компании нередко требу­ет много времени на подготовительную работу, и зачастую консенсус формируется сверху вниз, а не снизу вверх, как пи­шут о Японии некоторые авторы. Хотя в отдельных случаях идея может исходить и от руководителей среднего зпспа. Од= мако «как только решение принято - независимо от того, ис­ходит ли оно от отдельного подразделения или от штаб=ки;ф= тиры компании, - все работники компании отдают спои силы



274

Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

6.2. Культурный контекст руководства

276


проекту без каких-либо нападок из-за угла, злословия или об­струкций, что иногда можно наблюдать в некоторых запад­ных компаниях» [Морита, 1990. С. 275].

К сказанному стоит добавить, что выработка консенсуса при принятии решений имеет место не только в азиатских орга­низациях. Вспомним, что аналогичным образом принимают­ся решения и шведским менеджментом, т. е. в рамках моно­активной деловой культуры. Разница состоит, однако, в том, что принятое решение гораздо более жестко (с элементами авторитарности) реализуется именно в азиатских (в частнос­ти, японских) организациях.

Замечу, что многие представленные выше данные о культур­ной детерминации руководства хорошо вписываются в сфор­мулированную Р. Хаусом с соавторами [House et al, 1997] ги­потезу культурной конгруэнтности. Она предполагает, что действия руководителя будут наиболее эффективны в случае их соответствия ценностям культуры того сообщества, в ко­торое он входит.

Разговор о культурной детерминации руководства подходит к концу, но я хотел бы обратить внимание на один не обсуж­давшийся до сих пор момент, связанный не только с поведе­нием, но и с личностью менеджеров разных культур. То обсто­ятельство, что принадлежность к соответствующим культурам влияет на специфику менеджерского поведения, сомнений не вызывает. Но отражается ли культурный фактор на такой су­щественной с точки зрения профессиональной эффективно­сти (см. 5.4) личностной характеристике менеджера, как мо­тивация достижения?

Сходство в разном. Сравнительное исследование [Howard et al., 1983], проведенное с целью получения ответа на постав­ленный вопрос на выборке занятых в сфере бизнеса амери­канских и японских менеджеров (полярность представляе­мых ими культур, надеюсь, не требует пояснения), дало весьма любопытные результаты.

Среднего возраста менеджеры были обследованы на предмет выяснения их ценностей и карьерной мотивации. Как и ожи далось, японцы придают чрезвычайно большое значение со­циально важным ценностям, а американцы делают акцент на индивидуализме и сугубо карьерных целях.

I Теожиданным, однако, оказалось другое - ценность для япон­цев достижения успеха, большой интерес к служебному про­движению и деньгам, стремление к первенству в своих органи-лациях (т. е. по сути дела - типично американские ценности и мотивация). По мнению исследователей, двое из которых, кстати, являлись японцами, мотивы достижения и карьеры служат своеобразным «топливом» для активности японских менеджеров, в то время как продуктивность работы и коллек­тивные действия выступают средством реализации этой ак­тивности и получения соответствующих вознаграждений.

Продолжая метафору с «топливом», можно сказать, что до-с гижение успеха в управленческой деятельности в разных культурных контекстах обеспечивается, по-видимому, при­мерно одним и тем же «психологическим топливом». Однако процесс его переработки, как следует из приводившихся вы­ше данных, носит зачастую весьма специфический (т. е. куль­турно детерминированный) характер.

( ' тоит заметить, что приведенные выше данные перекликают-( я с обсуждавшимися в 6.1 материалами гораздо более позд­него исследования [Konrad et al., 2001] по выяснению рабочих предпочтений менеджеров. В нем, напомню, было установле­но, что управленческие предпочтения японцев и американцев ж тьма близки между собой, отражая черты бизнес-культуры и стиле «экшен». По видимому, несмотря на все культурные |ы.)личия, специфика реализуемой деятельности (в которой, ммечу, чрезвычайно важен быстрый и эффективный резуль­тат) также накладывает отпечаток на поведение менедже-|м|ц. Другое дело, что поведение в стиле «экшен», актуализи­рующее мотив достижения успеха, вполне возможно, будет нести на себе культурные «следы».

276

Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

0.2. Культурный контекст руководства

27/


Аналогичные по смыслу данные были получены в 1990-е го­ды в межкультурном исследовании успешных и эффективных менеджеров (суть различия между ними рассматривалась, на­помню, в 5.1), проведенном в России и США [Luthans et al, 1993]. При этом замечу, что, согласно классификации Р. Лью­иса [1999], Россия располагается ближе к полюсу полиактив­ных деловых культур.

Тем не менее было установлено, что в обеих странах успешные менеджеры затрачивают гораздо больше времени на реализа­цию действий по развертыванию сети отношений сотрудниче­ства, а именно: налаживают внутриорганизационные связи, предпринимают разного рода выгодные для себя в рамках ор­ганизации «дипломатические шаги», устанавливают контакты с нужными людьми, находящимися за пределами организации. Эффективные же менеджеры обеих стран наибольшую часть времени затрачивают на руководство людьми, управление кон­фликтом, обмен информацией и работу с документами.



Из негативной практики менеджмента. Кстати ска­зать, по результатам этого исследования учеными [Luthans et al., 1993] был сделан любопытный (и, на мой взгляд, довольно неожиданный, во всяком случае для американской реальности) вывод о том, что очень часто организации не вознаграждают должным обра­зом (в частности, путем продвижения на более высо­кие и престижные должности) эффективных менедже­ров за действия, чрезвычайно важные для достижения организационного успеха. Нередко (знакомая по рос­сийской действительности картина) более успешную карьеру делают люди, преуспевающие скорее в нала­живании сети отношений сотрудничества, нежели в решении сугубо управленческих задач.

Достаточно убедительным доказательством наличия «сходст­ва в разном» служат результаты исследований, проводимых в рамках GLOBf-проекта [Dickson et al., 2003; House et al., 2004]. В этих исследованиях выявлен, например, ряд универсальных поведенческих характеристик эффективных руководителей

«призматического и трансформационного типа (см. о них и последующих главах книги), живущих в самых разных частях мира. К числу подобных характеристик относятся: порядоч­ность, способность вдохновлять людей, харизматичность, иизионерность. В то же время установлено, что такие харак­теристики, как раздражительность, неспособность к сотруд­ничеству, замкнутость, эгоцентричность, безапелляционность, жестокость повсеместно в мире ассоциируются с неэффек­тивным руководством.

В рамках GLOBf-проекта установлено также, что более чем в двадцати странах Европы прототипы лидерства обнаружи-иают сходство в наборе входящих в них характеристик. Лидер (руководитель) видится как человек, способный воодушевить чюдей, обладающий визионерностью, порядочный, ориентиро­ванный на действие, решительный, стремящийся к командной работе.

I [аконец, стоит упомянуть относящееся к тому же проекту не­большое исследование, в котором разные по степени эффек­тивности менеджеры трех стран - США, Китая и Таиланда -были протестированы посредством опросника «Большой Пя­терки». Обнаружилось, что во всех этих странах эффективные руководители имели высокие показатели по фактору экстра-мерсии и низкие показатели по фактору нейротизма.

Таким образом, признавая существенную роль культурного контекста в детерминации специфики лидерства (руководст-на), о чем, собственно, и шла речь в настоящем параграфе, не стоит в то же время забывать о наличии ряда универсальных нидерских характеристик, отражающих элементы единства в культурном многообразии мира. Этот вывод находит отраже­ние еще в одной гипотезе Р. Хауса с соавторами | House ct al., 1997], предполагающей, что некоторые свойства лидеров (ру­ководителей) могут быть признаны в качестве повсеместно (универсально) одобряемых с точки зрения их влияния на эф­фективность руководства, причем безотносительно к специфи­ке культурных ценностей того или иного сообщества.



278

Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

8.3. Стиль руководства

279


Рассмотрением влияния культуры на современный менедж­мент (и, естественно, поведение руководителей) я завершаю настоящий параграф и перехожу к обсуждению следующего аспекта поведенческого подхода к руководству - анализу его стилевого компонента.

6.3. Стиль руководства

Стиль руководства рассматривается современными специа­листами [Yukl & Van Fleet, 1992] как одно из проявлений по­веденческого подхода. Впрочем, аналогичное понимание ис­следователи демонстрировали и ранее. Достаточно сослаться на представляющееся мне удачным определение стиля руко­водства, сформулированное в свое время А. А. Русалиновой [1980]. Она понимает под стилем руководства «стабильно про­являющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объектив­ных и субъективных условий управления, так и индивидуаль­но-психологических особенностей личности руководителя» [Русалинова, 1980. С. 101].

Изучение стиля (или стилей) руководства имеет значитель­ную историю в социально-психологической науке, обнаружи­вая свои истоки в работах школы знаменитого исследователя К. Левина [2000[а]; 2000[б]]. В конце 30-х - начале 40-х го­дов прошлого столетия его ученики и сотрудники Р. Липпитт и Р. Уайт [Lippitt & White, 1943; White & Lippitt, 1968] про­вели серии экспериментов по выяснению влияния стилей ру­ководства на внутригрупповые отношения и продуктивность членов группы, положив начало новому направлению соци­ально-психологической проблематики6.

6. Хотя в литературе нередко используется термин «стиль лидерства», исхо­дя из контекста исследований школы К. Левина и последующих работ в дан­ной области, правомернее все-таки говорить о «стиле руководства» (см. в связи с этим также материалы гл. 1).



Исторический экскурс. Напомню вкратце суть этого классического исследования. На первом этапе работы К. Левин и его сотрудники рассматривали влияние двух стилей руководства: авторитарного и демократическо­го. Затем был взят еще один, так называемый нейтраль­ный или анархический (laissez-faire), стиль. Тематика исследования во многом была навеяна ученому поли­тическими событиями той эпохи и связанными с ними обстоятельствами собственной жизни - приходом к власти в Германии нацистов, спасаясь от преследова­ния которых, он был вынужден эмигрировать в США.

Эксперименты Р. Липпитта и Р. Уайта заключались в следующем. Один и тот же взрослый (руководитель) поочередно встречался с одинаковыми по численнос­ти, возрасту (10-11 лет) и полу группами (они имено­вались «клубами») подростков, собиравшимися для выполнения разного рода занимательных заданий (из­готовление гипсовых масок, конструирование моделей самолетов и т. д.). В каждой из групп руководитель ре-ализовывал какой-либо один стиль руководства сов­местной деятельностью детей.

При авторитарном руководстве все действия членов группы жестко контролировались и направлялись ру­ководителем. Демократическое руководство характе­ризовалось свободным обсуждением возникавших про­блем, отсутствием навязчивости и диктата со стороны руководителя при выборе решения. В ситуации анар­хического управления руководитель полностью устра­нялся от участия в групповых дискуссиях и не пытал­ся как-то оценить или направить ход событий.

Исследования показали, что в услопиях демократичес­кого руководства и свободного участия членом группы в обсуждении внутригрупповых проблем их п:тимоот-ношения носят гораздо более дружегпнчшый характер, чем в других «социальных атмосферах». Демократиче­ское руководство способствовало также усилению ра­бочей мотивации членов группы и, что существенно, стимулировало их на гораздо большее и сравнении с









282

Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

6.3. Стиль руководства

283



Попутно стоит заметить, что исследователи в подавляющем своем большинстве занимались изучением двух стилей руко водства: авторитарного и демократического. Причем, что су щественно, с самого начала разработки проблематики стилей руководства был поставлен вопрос о специфике их связи с эффективностью группового функционирования. Иными ело вами, как бы подчеркивалась бесперспективность изучения стилей руководства самих по себе и, напротив, обращалось внимание на их функциональный смысл.

Сегодня, по прошествии шести с половиной десятилетий ис­следовательской практики, все многообразие работ по стило-вой проблематике руководства можно расклассифицировать по нескольким (как минимум, по пяти) направлениям.

К одному из них, наиболее традиционному, относятся рабо­ты, выполненные в основном по левиновской схеме, с той толь­ко разницей, что вместо трех стилей использовались, как пра вило, два: демократический и авторитарный. Причем следует отметить, что в зарубежных публикациях нередко встречают­ся своеобразные аналоги стилевой дихотомии «демократиче ский - авторитарный», а именно: «разрешающий - ограничи­вающий», «ориентация на группу - ориентация на себя», «личностная ориентация - деловая ориентация» и т. п. (по­дробнее об этом см.: [Stogdill, 1974]).

Результаты относящихся к данному направлению исследова­ний довольно противоречивы. Они указывают на сравнитель­но более высокие показатели групповой сплоченности и удов­летворенности индивидов руководителем и группой в условиях демократического руководства и не обнаруживают заметных преимуществ в пользу того или иного стиля по измерению групповой продуктивности [Кричевский и Рыжак, 1985].



Из практики большого бизнеса. Ну а как реализуется сегодня традиционная стилевая дихотомия «демократ = автократ» в практике большого бизнеса? Вот что дума­ют по этому поводу известные специалисты в области организационного консультирования Т. Питере и Р, Уотермен - авторы управленческого бестселлера, пе-

реведенного в свое время на русский язык: «Как руко­водитель вы авторитарны или же демократичны. В дей­ствительности вы ни то, ни другое и в то же время яв­ляетесь и тем, и другим. Господа Уотсон ("АйБиЭм"), Крок ("Макдональдс"), Мэрриот и другие (речь идет о выдающихся представителях американского бизнеса прошлых лет. - Р. К.) были первооткрывателями в об­ращении с людьми, как со взрослыми, в стимулирова­нии практических нововведений и отдачи от десятков тысяч, в обращении со всеми, как с членами семьи. Ми­стер Уотсон в осуществлении своей политики откры­тых дверей неизменно питал слабость к рабочим; его менеджеры редко выигрывали, когда речь шла о жало­бе рабочего. С другой стороны, все эти джентльмены были тверды, как гвозди. Все они были безжалостны­ми, когда кто-то посягал на их коренные ценности слу­жения потребителю и обеспечения качества. Они соче­тали в себе, таким образом, заботливость и жесткость. Подобно хорошим родителям, они проявляли большую заботу - и требовали многого. Упрощенное толкование их качеств как соответствующих в основном теории X либо теории Y (своеобразные аналоги авторитарного и демократического руководства. - Р. К.), почти полно­стью упускает суть дела» [Питере и Уотермен, 1986. С. 135-136].

Другое направление разработки обсуждаемой проблематики с вязано с расширением традиционной стилевой схемы,

i истечением в нее дополнительных стилей руководства. К со­жалению, работы этого направления (подробнее о них см.: | Кричевский, 1977; Кричевский и Рыжак, 1985]) носят пре­имущественно умозрительный характер и малоинформатив-и ы с точки зрения конкретных эмпирических данных.

Нпрочем, справедливости ради стоит все-таки упомянуть здесь i >дну из работ этого направления, используемую иногда спе­циалистами при анализе деятельности руководителя. Я имею и виду так называемую управленческую матрицу, впервые описанную Р. Блейком и Д.Маутон [Blake & Mouton, 19641 и 11 редставленную на рис. 6.1.







286 Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

использования этого стиля. Проводя много лет на:шд исследование в коллективах молекулярных биологон, я обнаружил в одном из научных отделов три группы иг следователей, формально подчинявшихся трем извеп ным академикам, которые в силу занятия еще многих других руководящих постов редко видели своих сотруд­ников. Последние (очень молодые, увлеченные наукой люди), как выяснилось из бесед, только радовались по­добной ситуации. Никто их, что называется, не дерш!, они были достаточно защищены авторитетом и властью своих шефов и в то же время имели необходимую дли творческой работы свободу действий, отчего их науч ная продуктивность только возрастала.

Ряд работ в области стилевой проблематики [Кричевский и Маржине, 1991; Русалинова 1980; Шакуров, 1982] может быть отнесен к так называемому многомерно-функциональному направлению исследований стиля руководства. Суть этого под хода состоит в рассмотрении наиболее часто упоминаемых м литературе [Кричевский и Маржине, 1991] психолого-упран ленческих функций руководителя (типа делегирования пол номочий, целеполагания, стимулирования, информирования, принятия решений, контроля, заботы о подчиненных и т. д.) как отдельных измерений (параметров) стиля руководства.

При таком понимании стиля его сущность не сводится лишь к одному наиболее часто описываемому разными авторами проявлению - особенностям принятия решений. Скорее рем г, должна идти о своеобразном стилевом профиле руководите ля, характеризующем специфику реализации им соответству ющих психолого-управленческих функций. Подобная специ фика и состоит в «стабильно проявляющихся особенностях взаимодействия руководителя с коллективом», которые, со гласно приведенному выше определению А. А. Русалиновой [1980], составляют суть проявлений стиля руководства.

Методическое отступление. В качестве примера эмпи рической реализации обсуждаемого подхода приведу фрагмент из диссертационного исследования А. В. Map

287
k i |. Стиль руководства

жине [Кричевский и Маржине, 1991], изучавшей или» яние стиля руководства тренера на эффективность uo;i главляемой им спортивной команды (юношеский ho;i раст). Ею использовалась многокомпонентная стидевмн модель, основывавшаяся на положениях многомерно3 функционального подхода. Модель включала 12 типом взаимодействия тренера со спортсменами, представля­ющих функциональные компоненты этой роли (имея в виду ее психолого-управленческий аспект), а имен­но: обсуждение решений, целеполагание, контроль вы­полнения заданий, близость к членам команды, разви­тие инициативности спортсменов; разбор действий каждого из членов команды; учет мнений спортсменов, информирование их, забота о членах команды, поста­новка сверхцелей, поощрение спортсменов и делегиро­вание им со стороны тренера части его управленческих полномочий.

Частота реализации тренером соответствующих ком­понентов стиля руководства измерялась набором сле­дующих адресованных спортсменам суждений (приво­жу их выборочно, полностью они содержатся в работе: [Кричевский и Маржине, 1991]):

1. Прежде чем принять ответственное решение, касаю­щееся команды, тренер обсуждает его со спортсменами.

5. Тренер стремится к развитию у спортсменов ини­циативности в спорте и жизни.

9. Тренер заботливо относится к каждому члену коман­ды, стремится лучше узнать и понять своих учен и коп.

12. Осуществляя свои руководящие функции и комам° де, тренер передает некоторые из них отдельным иг­рокам (например, капитану команды или каким-то дру­гим спортсменам).

По каждому суждению имелось семь вариантой отпета: от «всегда» (7 баллов) до «никогда» (1 балл). Респон­дент мог выбрать только один вариант. При обработке данных на основе индивидуальных ответов вычисля­лись среднегрупповые показатели частоты реализации тренером соответствующих компонентов стиля.



R ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ

288

Еще одно рассматриваемое здесь направление изучения t ш левой проблематики касается значительного круга работ и nd ласти так называемого соучаствующего (или, как шпили можно прочесть в литературе, партисипативного) рукопш!-ства. Своим появлением эта стилевая разновидность оГш.ш-на прежде всего упоминавшимся выше исследованиям пи-лей руководства в школе К. Левина и несколько позднее j полевым экспериментам Л. Коча и Д. Френча [Coch & Frenrli, '■ 1948] по преодолению сопротивлений нововведениям. Последующее изучение соучаствующего руководства всшн'Ь довольно интенсивно и характеризовалось использованием множества разнообразных методов (лабораторные и полент» эксперименты, корреляционные исследования, качественный анализ управленческих ситуаций, включая интервью эффек тивных руководителей и их подчиненных), имевших целы» составить более полное понимание феномена. К этому стели добавить, что соучастие в принятии решений и других воирп сах жизни организации рассматривается специалистами [Кри чевский, 1998] также и в качестве одного из методов повыше ния мотивации и в целом - эффективности труда работником Чтобы точнее выразить суть соучаствующего руководства, не речислю ряд важнейших его черт, обычно называемых специ алистами [Кузнецов, 1989; Bass & Barrett, 1981; Cotton et ill 1988; Wagner & Gooding, 1987; Yukl & Van Fleet, 1992]:



  • регулярные совещания руководителя с подчиненными,

  • индивидуальное консультирование руководителем под
    чиненных;

  • открытый характер отношений между руководителем и
    подчиненными;




  • вовлечение подчиненных в разработку и принятие opt a
    низационных решений;

  • делегирование подчиненным ряда полномочий, связан
    ных с самостоятельным принятием решений;

289

  • участие рядовых работников как в планировании, так и
    " и! ущеетнлсиии организационных изменений;

  • создание особых групповых структур, наделенных пра-
    кнм самостоятельного принятия решений (имеются в виду,
    и п[|»имер, широко известные ныне из опыта японского ме-
    мк'нжмента «кружки контроля качества»);

  • предоставление отдельным работникам возможности ав-
    "Шомно (от других членов организации) разрабатывать те
    и ш иные проблемы, формулировать новые идеи и т. п., вно-
    • и тем самым вклад в развитие инновационных процессов.

I iIKum образом, соучаствующее руководство характеризуется ми'ша широким спектром действий по включению членов и |*1очей группы (шире - организации) в управленческий про-цесс и по сути дела представляет собой дальнейшее (причем шичительное) развитие демократического, или коллегиаль­ного, стиля.

Интересно, что в литературе [Bass & Barrett, 1981] встречаются попытки очертить условия применения со­участвующего стиля управления. Они предполагают учет трех групп факторов: характеристик руководителя и подчиненных, а также стоящих перед группой задач.

Что касается руководителей, способных к реализации соучаствующего стиля, то, как правило, это достаточ­но уверенные в себе люди, более старшего возраста, с высоким образовательным уровнем, ценящие способ­ности и предложения подчиненных, ориентированные на оценку с их стороны и ожидающие от них креатив­ных решений и развитых моральных качести.

Применительно к подчиненным этот стиль ориенти­рован на людей с высоким уровнем знаний, умений, навыков, выраженной потребностью в независимости, сильной тягой к творчеству, личностному росту, инте­ресом к работе, направленностью на достижение отда­ленных целей, стремлением к равенству в отношениях.



290 Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

Наконец, релевантные обсуждаемому стилю руковод ства задачи характеризуются множественностью, ди« вергентностью решений, предполагают значительный теоретический анализ и высокий профессионализм при выполнении, в ходе которого требуют от исполните­лей средних по напряжению усилий.

Ограничениями к применению соучаствующего стили служат, по данным обзора А. В. Кузнецова [1989]:


  • нежелание руководителя делиться властью с под­
    чиненными и вследствие этого вводить элементы со­
    участия в повседневную организационную практику;

  • низкий профессиональный уровень подчинен
    ных, их неуверенность в своих силах, боязнь самости
    ятельного выполнения заданий;




  • плохое информирование членов организации,
    препятствующее выработке необходимых решений;

  • недостаток организационных стимулов для вклю
    чения людей в процесс соучастия;

  • дефицит времени, отводимого для работы над
    заданием;

  • специфика задачи, требующая применения бо
    лее жестких методов руководства.

Исходя из вышесказанного, можно предположить, чти соучаствующее руководство наиболее характерно дли наукоемких организаций, занятых созданием высоко технологичных продуктов.

Хотя, как отмечалось выше, соучаствующее руководство шу чается довольно продолжительное время, данные количеп венных исследований связи этого стиля с эффективность* i управления весьма противоречивы [Cotton et al., 1990; Leaim et al., 1990]. Гораздо более однозначны в этом смысле резуль таты работ описательного плана, посвященных рассмотрению конкретных ситуаций деятельности эффективных менеджг

0.3. Стиль руководства

ров. Ярким тому примером является упоминавшаяся иыпн' работа Т. Питерса и Р. Уотермена [1986]. Описывая меиедж мент в лучших компаниях мира, авторы неоднократно под черкивают, что эффективные руководители постоянно иг пользуют в своей деятельности элементы соучаствующего управления типа консультаций, делегирования подчиненным нластных полномочий, предоставления им свободы действий и нрава на самостоятельные решения.

Кросскулыурное отступление. Во всех ли, однако, странах опора на соучаствующее управление сопро­вождается позитивными эффектами? Нет, отвечают результаты исследований, проводимых в рамках упо­минавшегося выше GLOBE-проекта [Dickson et al., 2003]. Дело в том, что существенным культурным фак­тором, обусловливающим успешность применения это­го стиля, выступает дистанция власти. Установлено, что соучаствующий стиль руководства позитивно вли­яет на рост удовлетворенности и лояльности работни­ков, а также на продуктивность их работы только в странах с низкой дистанцией власти (например, в США). В странах же с высокой дистанцией власти (например, в Мексике, на Тайване) позитивно соотносится с упо­мянутыми переменными «на выходе» директивный стиль руководства.

I l.iконец, последнее из выделяемых мной направлений рамра-r in пси стилевой проблематики (оно характеризуется далее как вероятностное) является, безусловно, наиболее продуктив­ным сравнительно с четырьмя другими рассмотренными ны=

направлениями исследований. Речь в этом случае фактн

иски идет о самостоятельном подходе, делающем акцепт им нпосредованности связей стиля руководства с групповой ;к|> фсктивностью спецификой ситуации, в которой функциоми ■ (•уют руководитель и группа, на подчеркивании нелинейного, "■•роятностного характера этих связей. Как будет поюшпо и i i 7, сегодня это одно из доминирующих направлений и ис-идовании организационного лидерства, представленное ря-ц|м признанных в профессиональной среде моделей и оии-I' мощееся на огромный массив эмпирических данных.

290


Каталог: book -> social psychology
social psychology -> Алена Владимировна Либина Совладающий интеллект: человек в сложной жизненной ситуации
social psychology -> Уроки соционики, или Самое главное, чему нас не учили в школе
social psychology -> Шпаргалка Наталия Александровна Богачкина Социальная психология. Шпаргалка
social psychology -> Густав Лебон Психология народов и масс
social psychology -> Учебное пособие Челябинск Издательство юургу 1999 ббк я7 + Ю95. я7
social psychology -> Анцупов А. Я. А74 Профилактика конфликтов в школьном коллективе
social psychology -> Книга менеджера по персоналу
social psychology -> Электронное оглавление
social psychology -> Константин Леонардович Банников


Поделитесь с Вашими друзьями:
1   ...   9   10   11   12   13   14   15   16   ...   26


База данных защищена авторским правом ©psihdocs.ru 2017
обратиться к администрации

    Главная страница