Издательство благодарит Юлию Робертовну Кричевскую за большую помощь в подготовке данного издания



страница10/26
Дата24.02.2016
Размер5.61 Mb.
1   ...   6   7   8   9   10   11   12   13   ...   26

Специфические (или специальные) способности руководите­ля. Следуя классификации М. Шоу [Shaw, 1981], к ним можно отнести разного рода специальные умения. Г. Юкл и Д. Ван Флит [Yukl & Van Fleet, 1992] называют три, по их мнению, основные категории таких умений: технические, концепту­альные и интерперсональные. Что весьма существенно, эти умения позитивно связаны с эффективностью руководства. Содержательно они выглядят следующим образом.

Технические умения предполагают:

• знание различных видов выпускаемой продукции и


предоставляемых услуг;

• знание рабочих операций, технологических процессов и


оборудования;


  • знание рынка, клиентов и конкурентов.
    Концептуальные умения включают способность:

  • анализировать сложные явления, улавливать намечаю™
    щиеся тенденции, осознавать перемены, формулировать иро=
    блемы и находить пути их решения;

  • вырабатывать креативные, практичные решения проблем;

  • концептуализировать сложные идеи и использовать мо­
    дели, теории и аналогии.

Замечу, что в основе концептуальных умений лежат когни­тивные процессы, связанные с индуктивными и дедуктивны­ми рассуждениями, переработкой информации, вербальной аргументацией выбора эффективных решений и т. д. Факти­чески концептуальные и когнитивные умения в данном слу­чае можно рассматривать как тождественные.

Концептуальные умения чрезвычайно важны при решении так называемых плохо определенных проблем, с которыми часто сталкиваются руководители, в частности, на высших органи­зационных уровнях. Эти проблемы, как показывают исследо-иания [Mumford & Connelly, 1991], непривычны для руководи­телей и в целях успешного, т. е. прежде всего креативного, решения нуждаются в очерчивании основных своих компо­нентов. Подобная работа предполагает опору на метакогни-тивные умения - способность осуществлять мониторинг про­цесса функционирования когнитивных умений и управлять .ним процессом с целью эффективного решения задач [Fleish­man et al., 2000].



Метакогнитивные умения выполняют, по мнению специали= i'tob [Fleishman et al., 2000], ряд важных функций:

  • содействуют лучшему пониманию самой проблемы и
    нажнейших ее параметров;

  • способствуют поиску и спецификации эффекты иных Ре­
    шений;

214

Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

Способности руководителя

215


• используются для мониторинга процесса выполнения
решения, организации обратной связи в этом процессе и адап­
тации решений к меняющимся условиям.

Как будет показано несколько ниже, исследования в области решения плохо определенных проблем привели к построению одной из современных моделей организационного лидерства [Mumford, Zaccaro et al, 2000[a]].



Интерперсональные умения заключены в способности:

  • понимать межличностные и групповые процессы;

  • расшифровывать мотивы, чувства и установки людей,
    проявляя, в частности, эмпатию и социальную сензитивность;

  • поддерживать с людьми отношения сотрудничества, исполь­
    зуя такт, дипломатичность, навыки разрешения конфликта;

  • осуществлять речевую коммуникацию и убеждать других.

Совершенно очевидно, что по ряду параметров умения это­го типа выступают как специфические проявления социаль­ного и эмоционального интеллекта.

В дополнение к трем перечисленным категориям Г. Юкл и Д. Ван Флит [Yukl & Van Fleet, 1992] называют еще и четвер­тую категорию специальных умений - административные умения, которым, как считают ученые, присущ двойственный характер. С одной стороны, они относятся к способности вы­полнять релевантные менеджерские функции типа планирова­ния, делегирования полномочий, контроля. С другой стороны, речь может идти о способности реализовывать комбинацию ря­да технических, когнитивных и интерперсональных умений.

Все описанные выше умения необходимы, по мнению специ­алистов [Bass, 1990; Boyatzis, 1982; Hosking & Morley, 1988; Yukl & Van Fleet, 1992], для реализации большинства менед­жерских ролей. Другое дело, что в зависимости от уровня ру­ководства удельный вес тех или иных умений может приоб­ретать особое значение.

(ни, линейный (низовой) руководитель должен, конечно, и «ииершенстве знать рабочие операции и процедуры, тогда как •имдение концептуальными умениями вряд ли столь сущост- в его управленческой деятельности. Напротив, топ°ме° прежде всего необходимо хорошее владение именно < щщептуальными умениями, хотя, замечу, знание ряда тех™ «шческих аспектов работы, по мнению самих руководителей высокого ранга, также полезно, поскольку помогает лучше по щиII» специфику деятельности компании.

М to же касается интерперсональных умений, то эффектишгос ипидение ими важно для менеджера любого ранга. Замечу, что обычно под интерперсональными умениями понимается иш= рокий спектр действий, описываемых в отечественной литера" i v|к1 термином «общение». Как будет показано далее, и иселе < шпатели, и практики менеджмента особое внимание уделяют коммуникативной стороне общения.

I) частности, в содержательном обзоре Ф. Джеблина [Jablin, 1!)79], посвященном специфике коммуникации в системе «ру= мжодитель - подчиненный», среди прочего приводятся дан и и с сравнительного анализа коммуникативного поведения |ызных по степени эффективности руководителей. У станом к-по, что эффективные руководители в сравнении с неэф­фективными:



  • более склонны к коммуникации - получают удовольст»
    ипс от контактов с другими (в частности, любят беседовать с
    подчиненными), от выступлений на совещаниях, доступнее
    объясняют политику организации, лучше проводят инструк»
    М1Ж подчиненных;

  • являются более внимательными, эмпатическими слуша­
    телями - чутко реагируют на так называемые «глупые» мо-
    мросы подчиненных, доступны им, готовы выслушииать
    предложения и жалобы, стремясь к беспристрастному рас­
    смотрению и выражая готовность предпринять соответству­
    ющие меры;


217
216 Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

  • в большинстве своем стараются просить и убеждать, а
    не приказывать и требовать;

  • проявляют гораздо большую сензитивность к чувствам
    и самозащитным потребностям своих подчиненных - в част­
    ности, стараются осуществлять дисциплинарные воздействия
    (выговоры или замечания) в приватных, а не в публичных си­
    туациях;

  • обнаруживают стремление к большей открытости в пе­
    редаче информации - так, они стараются уведомлять заранее
    о предстоящих изменениях и называют причины, в силу ко­
    торых происходят изменения в организационной жизни.

Данные исследователей перекликаются с высказываниями знаменитых капитанов мирового бизнеса, нередко склонных на закате управленческой карьеры делиться секретами свое­го мастерства.

Из опыта выдающихся менеджеров. А. Морита (ос­нователь и многолетний руководитель «Сони корпо­рейшн»): «Я всегда считал очень важным знать наших работников, посещать все предприятия нашей компа­нии, стараться познакомиться и узнать каждого работ­ника... Я призываю всех наших управляющих знако­миться со всеми своими подчиненными, а не сидеть весь день в кабинете. Я люблю приезжать на завод или в контору филиала и беседовать с людьми, когда пред­ставляется такая возможность» [Морита, 1990. С. 213].

Ф. Роджерс (в прошлом многолетний вице-президент «АйБиЭм» по маркетингу): «Я люблю людей. Я люб­лю их больше, чем компьютеры, спорт или книги. Я люблю говорить и слушать других и не представляю для себя работы, исключающей человеческое общение» [Роджерс, 1990. С. 75].

Л. Якокка (в прошлом президент «Форд мотор компа-ни» и «Крайслер»): «Единственный способ настраи­вать людей на энергичную деятельность - это общать­ся с ними... Если вы хотите внушить работающим у

til, Способности руководителя

вас людям стремление хорошо трудиться и проявлять инициативу, нужно уметь внимательно слушать. Имен­но здесь кроется разница между посредственной и вы­дающейся компанией. Мне как менеджеру самое боль­шое удовлетворение доставляет видеть, как работник, на которого аппарат уже наклеил ярлык посредстпен-ного или бездарного, на деле добивается признания, причем только потому, что кто-то выслушал его, вник в его трудности и помог ему их преодолеть» [Якокка, 1990. С. 78-79].



i )днако перечисленными выше специальными умениями, обус­ловливающими эффективность руководства, перечень реле-шштных нашему обсуждению специфических способностей не исчерпывается. К нему вполне можно добавить еще одну их разновидность - так называемые самоперцептивные умения.

Д. Симонетти [1997] в числе факторов эффективного управ­ления называет знание самого себя, трактуемое как способ­ность выносить суждения о своем влиянии на членов коллек-шва. По мнению ученого, «знание самого себя и понимание inro, как и почему вы ведете себя так, а не иначе, является необходимым первым шагом к улучшению отношений с ваши­ми сотрудниками, а также к достижению более высокой про-илводительности» [Симонетти, 1997. С. 4-5]. Фактически речь идет о самоперцепции (или самопознании) руководителя.

Пысокий уровень развития самоперцептивных умений пред­полагает:


  • знание своих сильных и слабых сторон, понимание их
    ипияния на собственное поведение и поведение окружающих;

  • способность выбора эффективных приемов самопрезен-

!,щии;

• способность выбора адекватных средств личностного са­


моразвития и самокоррекции поведения.

()бычно в конкретных эмпирических исследованиях все пере-ч меленные выше разновидности специфических способное-



Ш

Iм,ны '


II1ЫИ

' ' t'HiHioOiiouiH рукшшдишли

219


чей руконодитодя рассматриваются порознь. Однако недавно группа исследователей попыталась свести некоторые из этих способностей (умений) в определенную систему с целью по­строения теоретической модели и последующей ее эмпири­ческой проверки. Ниже приводится краткое изложение основ­ных результатов проведенной работы.

Предложенная учеными модель получила название основан­ной на умениях модели организационного лидерства [Mum-ford, Zaccaro et al., 2000[a]; 2000[б]]. По утверждению авторов модели, она представляет собой четко выраженный когнитив­ный конструкт, трактующий организационное лидерство (или, что одно и то же, руководство) как форму квалифицированной деятельности по решению социальных (организационных) проблем. Эта деятельность реализуется посредством сложной системы когнитивных и метакогнитивных умений.

Заложенная в модели идея не противоречит традиционному пониманию лидерства (руководства) как взаимодействия в системе «лидер - последователи» («руководитель - подчи­ненные»), но скорее дополняет его, несколько меняя ракурс анализа. Акцент смещается в сторону полюса «лидер» («ру­ководитель). Как отмечают исследователи, в своем подходе они пытаются ответить на вопрос: «Какими способностями должен обладать человек, чтобы эффективно выполнять ор­ганизационные лидерские роли?» [Mumford, Zaccaro et al., 2000[б]. Р. 156]. В логике подхода именно эффективное вы­полнение лидерской роли обеспечивает доминирующее вли­яние лидера в организации.

Согласно основному положению модели, эффективность ру­ководства в конечном счете зависит от способности руково­дителя формулировать и осуществлять решение трудных (т. е. необычных, плохо сформулированных) социальных про­блем. Именно такими проблемами насыщена организацион­ная жизнь. Чтобы справиться с ними, руководитель, полага­ют ученые, должен обладать комплексом умений, к которым относятся:




  • (ложные умения, обеспечивающие креативное решение
    ttpmhfWM, -- ассоциируются с действиями по определению про-
    Мгмы, пониманию проблемы и генерированию возможных
    рнисний;

  • социальные оценочные умения - ассоциируются с дейст-
    пиями по совершенствованию потенциальных решений и со-
    (данию программы их реализации в сложных организацион­
    ных условиях;

  • собственно социальные умения - ассоциируются с дей­
    ствиями по мотивации людей и управлению ими с целью ре­
    ял изации принятого решения. Умениям этого типа ученые
    уделяют особое внимание, относя к ним такие компоненты
    социального интеллекта, как социальная перцептивность и
    поведенческая гибкость (см. 4.1), а также умения, связанные
    с коммуникацией, убеждением, ведением переговоров, управ­
    лением конфликтами и коучингом.

Успешная реализация всех перечисленных выше умений во многом зависит от знаний и опыта руководителя. Согласно положениям модели, требуемые знания должны быть соотне­сены с тремя основными сферами своего приложения: реша­емыми задачами, организацией, в рамках которой действует руководитель, людьми, с которыми он имеет дело. Причем каждый тип знания имеет свою специфику. Например, зна­ния, касающиеся организации, могут быть представлены сложной ментальной моделью, а знания, касающиеся других людей, - набором прототипов.

По мнению авторов модели, эффективное использование ру­ководителем соответствующих умений требует опоры на сложные формы знаний, а именно на знание выполняемой ра­боты, организации, бизнеса и людей, в особенности тех, кто ре­ализует принятые решения. Без этих знаний, справедливо по­лагают ученые, даже наиболее искусный в решении проблем человек окажется неэффективным руководителем. В свою очередь, знания и умения возрастают как функция опыта, при­обретаемого руководителем в процессе развития его карьеры.



220

Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ



f! 4» Черты личности и мотивация руководителя

221



Методическое отступление. Проверка положений моде­ли проводилась на выборке из нескольких тысяч офи­церов (обоего пола) американской армии, занимавших разные руководящие должности. Основным инструмен­том измерения описанных выше умений служили раз­работанные исследователями сценарные методики. Об уровне знаний, т. е. степени понимания офицерами требований, предъявляемых к их руководящим ролям, ученые судили по успешности решения военнослужа­щими экспериментальных задач. Кроме того, выявлял­ся ряд личностных характеристик офицеров: черт, мотивов и ценностей. Критериями эффективности ру­ководства служили карьерные достижения военнослу­жащих и качество решения ими плохо определенных управленческих проблем.

Результаты эмпирических исследований частично подтверди­ли основные положения модели [Mumford, Zaccaro et al., 2000[б]], хотя полная ее проверка - несомненно, дело будуще­го. Что же касается общей оценки представленного подхода, то можно, конечно, согласиться с его авторами, рассматривающи­ми свою разработку как определенный шаг в расширении спи­ска значимых детерминантов эффективности руководства. Ин­тересна тут сама попытка отнесения к подобным детерминантам не традиционно берущихся в таком случае личностных черт, а специфических управленческих умений - важного компонен­та профессионального мастерства руководителя.

Другое дело, что модели недостает пока той необходимой завершенности и стройности, какая характеризует ряд изве­стных, своего рода классических, моделей организационного лидерства (см., например, гл. 7). Вопросы вызывают также степень логической обоснованности отбора входящих в модель умений и универсальность применения сконструированных для их оценки методических средств. Напомню, что последние разработаны для обследования военнослужащих.

Однако сам факт появления подобной модельной конструк­ции весьма симптоматичен. Он свидетельствует о возрастаю-

нм'м внимании специалистов к тем специфическим компонен­там деятельности руководителя, которые во многом обеспе­чивают эффективность выработки и реализации решений в * «шременном менеджменте.

Рассмотрением представленной выше «модели управленчес­ких умений» завершается обсуждение способностей (общих и июцифических) руководителя, связанных с его эффективно-t ibio. Следующим в используемой мной личностной класси­фикации М. Шоу [Shaw, 1981] идет блок личностных черт, ыпорый будет, однако, дополнен набороммотивационных ха­рактеристик руководителя.



1 »,4. Черты личности и мотивация руководителя

Черты личности руководителя. Исследовательский интерес и личности руководителя имеет давнюю, насчитывающую сто-чотие, историю, в ходе которой, как частично показано в 1.3, разочарования заметно превосходили достижения. Проблема включалась в значительной противоречивости получаемых чанных. Однако по мере совершенствования методических i редств и возрастания разнообразия исследовательских стра-итий стали очерчиваться контуры некоей тенденции. И к се­редине 70-х годов прошлого столетия Стогдиллу [Stogdill, IU74] удалось все-таки выделить перечень личностных черт, позитивно соотносившихся с эффективностью руководства (подробное их обсуждение предпринималось мной ранее | Кричевский, 1998]).

И последующие годы этот перечень подвергся учеными [Bass, 1990; Kirkpatrick & Locke, 1991; Yukl & Van Fleet, 1992j зна­чительному уточнению. В итоге Г. Юкл и Д. Ван Флит | Yukl Л Van Fleet, 1992] включили в него следующие связанные с м|)фективностью руководства черты: высокий уровень актив­ности, стрессоустойчивосгпъ, порядочность, эмоциональная цтлоетъ и уверенность в себе. Остановимся несколько по-цюбнее на содержательной стороне каждой из этих черт.



222

Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

Б.4. Черты личности и мотивация руководителя

223



Высокий уровень активности означает, что руководитель обладает повышенной работоспособностью, энергичностью, успешно справляется с напряженным темпом организацион­ной жизни и жесткими требованиями, проистекающими от большинства менеджерских работ.

Стрессоустойчивость является свидетельством эмоциональ­ной стабильности руководителя в условиях организационно­го стресса, означая, что он способен успешно преодолевать возникающие в ходе выполнения управленческих задач роле­вые (внутренние) конфликты, стремится принимать эффек­тивные решения, невзирая на организационные «возмуще­ния» и нередкий дефицит адекватной информации.

Порядочность - эта черта, в названии которой улавливает­ся, на мой взгляд, несколько житейский оттенок, подразуме­вает, согласно Г. Юклу и Д. Ван Флиту [Yukl & Van Fleet, 1992], что поведение руководителя согласуется с деклариру­емыми им ценностями, а сам он является честным и заслу­живающим доверия лицом.

Эмоциональная зрелость рассматривается указанными вы­ше авторами как довольно сложный конструкт, включающий ряд субчерт, а именно:

  • низкую самоцентрированность, означающую, в частно­
    сти, наличие интереса к другим людям;

  • достаточно высокий самоконтроль, предполагающий от­
    сутствие импульсивности и наличие способности противосто­
    ять всевозможным искушениям и гедонистическим соблазнам;

  • устойчивость эмоциональной сферы, выражающуюся в
    отсутствии склонности к перепадам настроения, внезапным
    вспышкам гнева и т. п.;

  • низкий уровень защиты, предполагающий восприимчи­
    вость к критике, готовность учиться на ошибках и т. д.

Уверенность в себе выражается в оптимистической оценке индивидом своих возможностей, в проявлении им упорства в достижении трудных целей, невзирая на имеющиеся серьез­ные препятствия. Кроме того, высокий уровень уверенности it себе является залогом успешного влияния на других, что крайне важно для эффективного руководства. Интересно так­же, что, согласно данным специалистов [Foti & Miner, 2003; Judge et al., 2002], уверенность в себе является единственной личностной чертой, практически единодушно признаваемой самыми разными исследователями последнего десятилетия в качестве фактора эффективности руководства.

()днако представленными выше характеристиками перечень личностных черт, обусловливающих успешность руководст-ita, на мой взгляд, не исчерпывается. В частности, заслужива­ют внимания упоминавшиеся в 4.1 факторы модели «Боль­шой Пятерки*. Выступая в качестве детерминантов внезапно появляющегося лидерства [Hogan et al., 1994; Judge et al., ,'()02], они вполне резонно, если, в согласии с М. Г. Ярошев-( ким [1982], трактовать руководство как официально санкци­онированное лидерство, могут рассматриваться в связи имен­но с эффективностью руководства.

11одобное понимание вытекает прежде всего из сопоставления ( одержания приведенных выше личностных черт и факторов Ьольшой Пятерки» (см. о них в 4.1). Так, совершенно оче-ппдно сходство между высоким уровнем активности и уверен­ности в себе, с одной стороны, и экстраверсией (высокая сте­пень выраженности), с другой. Также очевидна близость между i фсссоустойчивостью и низким уровнем нейротизма. Поря-ючность в чем-то перекликается с сознательностью, а отдель­ные компоненты эмоциональной зрелости - с некоторыми со-• ынляющими нейротизма (низкий уровень выраженности).

Ппрочем, недавно Т. Джадж и Д. Боно [Judge & Bono, 2000] представили более определенные данные относительно свя-1и факторов «Большой Пятерки» с эффективностью руковод-i i ма. Исследование проводилось в рамках реализации про-



Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

226 Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

Завершая разговор о чертах личности руководителя, хочу об­ратить внимание на безусловно верное замечание Г. Юкла и Д. Ван Флита [Yukl & Van Fleet, 1992] относительно поиска оптимума проявления тех или иных существенных для эф­фективности руководства личностных черт. Смысл этого за­мечания хорошо виден на примере такой черты, как уверен­ность в себе. Необходимость ее наличия как предпосылки успешности руководства признается практически всеми раз­работчиками проблематики организационного лидерства. Известно, однако, что чрезмерно уверенные в себе руководи­тели нередко становятся абсолютно невосприимчивы к нега­тивной информации и глухи к мнениям других, отличным от их собственных.

Другой существенный, на мой взгляд, вопрос заключается в необходимости поиска разумного баланса в соотношении черт, влияющих на эффективность руководства. Причем речь сле­дует вести о соотношении соответствующих черт как у отдель­ного индивида, так и у группы индивидов. В последнем слу­чае можно говорить, например, о наличии комплементарных характеристик членов группы - управленческой команды, поз­воляющих компенсировать слабую выраженность отдельных значимых черт на индивидуальном уровне и за счет этого по­высить общую эффективность действий. К сожалению, ука­занный вопрос ввиду методической сложности скорее обсуж­дается в литературе, нежели исследуется эмпирически.

Мотивация руководителя. Собственно, уже Р. Стогдилл [Stogdill, 1974] выделил ряд черт с явной мотивационной ок­раской. Я имею в виду доминантность (или стремление доминировать) и стремление к достижению. Эти же черты явились предметом специального рассмотрения в работах из­вестного исследователя мотивации Д. Мак-Клелланда с со­трудниками [McClelland & Boyatzis, 1982; McClelland & Burnham, 1976]. Однако, в отличие от Р. Стогдилла, Д. Мак-Клелланд имел в виду не лидерство вообще, а вполне кон­кретное организационное лидерство. При этом мотивацион-


227

5.4. Черты личности и мотивация руководителя

ные характеристики соотносились с показателями эффоктип > ности и успеха менеджеров.

Рассмотрению были подвергнуты три мотивационные харак­теристики (или мотива) руководителей: потребность во вла­сти, потребность в достижении и потребность в аффилиации. Как показали исследования, эти потребности существенно раз­личаются спецификой своего удовлетворения.

Так, менеджеры с сильной потребностью во власти испы­тывают наслаждение от возможности влиять на людей и со­бытия и стремятся к занятию престижных организационных позиций. Менеджеры с сильной потребностью в достижении

испытывают удовольствие от возможности достичь требую­щих значительных усилий целей или выполнения трудных заданий, предпочитают умеренные риски и придают большое значение карьерному росту. Наконец, менеджеры с сильной потребностью в аффилиации получают удовлетворение от реализации различных видов социальной активности, стре­мятся к близким, предполагающим взаимную поддержку от­ношениям с другими людьми.

Согласно данным Д. Мак-Клелланда и его сотрудников, эф­фективные руководители в больших, иерархических органи-лациях обнаруживают стремление к социализированной вла­сти (имеется в виду комбинация сильной потребности во иласти с высоким уровнем эмоциональной зрелости). Подоб­ное стремление дополняется также умеренно высокой по-фебностью в достижении и относительно слабой потребно­стью в аффилиации.



'. )ти руководители используют свое влияние для иы работки совместно с подчиненными согласия в отношении организа­ционных целей. Им присуще стремление наделять подчинен­ных властными функциями и развивать их профессиональ­но посредством консультаций, делегирования полномочий и коучинга.

228

Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ



5.5. Менеджерские характеристики руководителя

229


В тех же исследованиях Д. Мак-Клелландом с сотрудниками были выявлены менеджеры, характеризующиеся стремлени­ем к персонализированной власти (имеется в виду комбина­ция сильной потребности во власти с низким уровнем эмоци­ональной зрелости). Их интересует главным образом усиление личной власти и возможность господства над другими.

В организационных условиях эти менеджеры обычно пыта­ются манипулировать людьми, интриговать в отношении по­тенциальных соперников. Им свойственно воспринимать по­хвалу за успешные действия, игнорируя усилия других людей, тщательно скрывать ошибки и проблемы и выискивать «коз­лов отпущения» на случай неудачи.

Поскольку Д. Мак-Клелланд известен прежде всего своими классическими исследованиями в области мотивации дости­жения, стоит сказать хотя бы несколько слов о связи этого мотивационного конструкта с эффективностью руководства. Как оказалось, связь между указанными переменными носит отнюдь не линейный характер.

По данным ученых [McClelland & Burnham, 1976], мотивация достижения способствует эффективности руководства только при условии, что усилия руководителя направлены на созда­ние успешно действующей команды, а не преследуют цели достижения личного успеха. Если мотивация достижения ме­неджера в очень сильной степени связана с мотивацией вла­сти, менеджер, согласно данным тех же авторов, будет весь­ма неохотно делегировать полномочия, а у подчиненных вряд ли возникнет чувство общей ответственности и согласия в от­ношении стоящих задач.

И на этом, собственно, можно было бы закончить рассмотрение личностного подхода к руководству. Однако я несколько рас­ширю использовавшуюся в этой главе классификацию М. Шоу [Shaw, 1981] за счет включения в нее еще одного возможного аспекта анализа личности руководителя - так называемых ме­неджерских характеристик, т. е. характеристик, необходимо связанных с выполнением управленческой деятельности.

5.5. Менеджерские характеристики руководителя

Выделение этих характеристик является результатом не стро­гих научных исследований, а основывается на материалах оп­росов самих менеджеров. Такие опросы проводятся во многих странах мира и нередко носят довольно случайный характер. Однако данные, которые будут представлены ниже, получены специалистами в ходе обращения к менеджерам эффектив­ных компаний экономически высокоразвитых стран. Как мож­но будет убедиться далее, их ответы во многом согласуются с результатами научных исследований, обсуждавшимися в предыдущих параграфах.

11риведу вначале данные опроса, проведенного, согласно Т. Ко­мо [1987], в 80-е годы среди президентов 41 крупной япон-( кой компании в обрабатывающей промышленности. Топ-менеджеров попросили ответить среди прочего на вопрос, какими качествами должен обладать президент промышлен­ной компании. Полученные ответы Т. Коно «уложил» в сле-чующие 11 менеджерских характеристик японских промыш­ленных руководителей:


  • широта взглядов, глобальный подход к проблемам - спо-
    i обность в анализе проблем выходить за рамки конкретной
    ирганизации, видеть связи между организацией и средой;

  • долгосрочное предвидение и гибкость - умение мыслить
    м,1 перспективу, видеть новые возможности, подходы и методы;

  • энергичная инициативность и решительность, в том чис-
    ic в условиях риска - умение принимать решения в условиях
    неполной информации, противодействия со стороны других ру-
    мшодителей, имея дело с принципиально новыми проблемами;

(Из опыта выдающихся менеджеров. О роли реши­тельности в действиях менеджера любопытно выска­зался Л. Якокка: «Если бы мне пришлось одним словом охарактеризовать качества, необходимые хорошему ме-

230

Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ



5.5. Менеджерские характеристики руководителя

231



неджеру, я бы сказал, что все они сводятся к понятию "решительность". Вы можете использовать самые со­вершенные в мире компьютеры, можете собрать все­возможные схемы и цифровые данные, но в конечном счете вам придется свести всю информацию воедино, составить себе расписание работ и действовать» [Якокка, 1990. С. 74].)

  • упорная работа и непрерывная учеба - умение и жела­
    ние саморазвиваться.

  • умение четко формулировать цели и установки - один
    из ключевых элементов эффективной организации действий
    персонала;

  • готовность выслушивать мнение других - важный фак­
    тор создания благоприятной психологической атмосферы и
    организации, сбора полезной для управленческих решений
    информации, стимул в развитии творчества подчиненных;

  • беспристрастность, бескорыстие и лояльность — черты,
    характеризующие преданность менеджеров своей компании,
    готовность работать на ее благо, стремление руководствовать­
    ся в организационных взаимоотношениях прежде всего дело­
    выми, профессиональными качествами людей;

  • способность полностью использовать возможности со­
    трудников с помощью правильной расстановки и справедли­
    вых санкций;


  • способность создавать коллектив и гармоничную атмо­
    сферу в нем;


(Из опыта выдающихся менеджеров. Применительно к способностям полностью использовать возможности сотрудников и создавать коллектив с гармоничной ат­мосферой, воплощающим несомненное организатор­ское начало, уместно привести следующее высказыва­ние А. Мориты: «Я считаю, что о качествах менеджера надо судить по тому, как хорошо он может организо­вать большое число людей и насколько эффективно

он может добиваться наилучших результатои от кож дого из них, сливая их в единое целое» [Морита, 1900. С. 220].)



  • личное обаяние - характеристика, во многом обусловли­
    вающая позитивный психологический образ руководителя в
    глазах подчиненных и усиливающая его психологическое вли­
    яние на них;

  • здоровье.

Интересно, что здоровье явилось лидером среди других мене­джерских характеристик по частоте упоминаний. Это объяс­няется не только солидным возрастом респондентов (не будем забывать, что ими были японские топ-менеджеры), но и на­пряженными условиями самого менеджерского труда (см. о них в 6.1). Не случайно специалисты [Санталайнен и др., 1988] обращают внимание на необходимость серьезного отношения менеджеров к своему здоровью, подчеркивая, в частности, иажность проведения систематических медицинских обсле­дований, участия в занятиях физической культурой и т. п.

/{энные, полученные на выборке японских топ-менеджеров, я дополню материалами обстоятельного опроса руководите­лей ведущих финских компаний, проведенного также в 80-е годы Т. Санталайненом с сотрудниками [Санталайнен и др., 1988]. По результатам опроса были выделены соответствую­щие характеристики (или, в терминологии авторов, факто­ры успешной деятельности) финских менеджеров. Вот пол­ный их перечень:



  • умение создавать результаты и желание много рабо­
    тать для их достижения;


  • желание и способность нести ответственность за по­
    рученное задание и принимать рискованные решения;


  • готовность начинать процессы изменений, управлять
    ими и использовать в интересах организации;


  • готовность использовать открытый способ управления,
    приветствующий сотрудничество;


232

Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ



Ь.5. Менеджерские характеристики руководителя

233



  • искусство принимать быстрые решения;

  • способность сосредоточиваться на настоящем и будущем;

  • способность видеть изменения, происходящие как внут­
    ри организации, так и вне ее и использовать их;


  • готовность к близким социальным отношениям - име­
    ются в виду отношения партнерства между управляющими и
    персоналом;

  • готовность к общему руководству - имеется в виду го­
    товность возглавить общее руководство компанией, а не ка­
    кие-то отдельные направления ее работы;

  • творческий подход к своей работе;

  • постоянное самосовершенствование и хорошая общая
    психическая и физическая форма;


  • умение правильно использовать свое время;

  • готовность к мотивированию себя и персонала;

  • готовность работать во главе хорошо подготовленного
    профессионально персонала;


  • готовность к политическому руководству - имеется в
    виду готовность финских управляющих выйти за рамки сугу­
    бо экономико-управленческой деятельности и вторгнуться в
    сферу решения политических задач;

(Жизненная иллюстрация. В политическом руководст­ве многих экономически высокоразвитых стран в раз­ные годы можно обнаружить немало выдающихся мене­джеров и бизнесменов. Пример с Р. МакНамарой -министром обороны США в правительстве президента Дж. Кеннеди, почерпнутый из автобиографии Л. Якок-ки, я уже приводил (см. 5.3). Но интересно, что и сам Л. Якокка получал в свое время немало предложений от американцев побороться за кресло в Белом доме. Рас­суждая о критериях подбора топ-менеджеров и о своей управленческой команде в корпорации «Крайслер», он

делает весьма характерное признание: «Имея двадцать пять таких молодцов, я мог бы руководить правитель­ством Соединенных Штатов» [Якокка, 1990. С. 85].)

международный кругозор - имеется в виду готовность
менеджера работать в любой части света и отвечать стандар­
там, принятым в международном деловом сообществе.

11аконец, в заключительной части параграфа приведу объеди­ненные данные опросов эффективных американских [Bennis, 1989] и британских [Tait, 1995] топ-менеджеров. По резуль­татам этих опросов можно выделить следующие менеджер­ские характеристики американских и британских руко­водителей:

направляющее видение - имеется в виду наличие ясной,
осязаемой цели, к которой стремится сам руководитель и ве­
дет за собой остальных;

(Как заметил один из британских топ-менеджеров, «ес­ли вы не знаете точно, куда направляетесь, у вас нет надежды куда-либо добраться» [Tait, 1995. Р. 364].)



  • энтузиазм как прежде всего увлеченность работой;

  • цельность характера. У. Беннис [Bennis, 1989], извест­
    ный специалист в области организационного лидерства, вы­
    деляет три составляющих этой характеристики:




  • знание себя, своих сильных и слабых сторон;

  • искренность и честность в повседневном поведении;

  • зрелость как способность извлекать уроки из собствен­
    ного и чужого опыта, как проявление достойного, лишенно-
    i о подобострастия поведения и выражение доверия к людям;




  • способность возбуждать в людях доверие к себе;

  • развитые интерперсональные умения, в том числе спо­
    собность к коммуникации и мотивации людей;

иоаюме

23Н



(Любопытно, однако, замечание Р. Тейт [Tait, 1995] о том, что наиболее успешные в ее британской выборке топ-ме­неджеры оказались преимущественно интравертами.)

  • напористость и честолюбие - в ответах многих респон­
    дентов подчеркивалось стремление быть первым, ощущать се­
    бя победителем;

  • любознательность - имеется в виду, в частности, стрем­
    ление топ-менеджеров к получению нового опыта, знаний;




  • готовность к риску;

  • жизнеспособность и хорошее здоровье.

В целом, несмотря на определенные различия лексического характера, семантически данные опросов менеджеров четы­рех экономически высокоразвитых стран оказываются весьма близкими друг к другу (хотя в них, возможно, и заметно не­которое влияние обсуждаемого в 6.2 культурного контекста -например, несколько акцентирован коллективизм японцев). То же самое можно сказать и относительно их соотношения с материалами, обсуждавшимися в 5.3 и 5.4, на что уже обраща­лось внимание. При желании, полагаю, читатель сможет без особого труда убедиться в этом сам. Другое дело, что научная терминология и обыденный язык далеко не всегда предпола­гают использование сходных значений. Поскольку, однако, редакция приведенных здесь данных менеджерских опросов осуществлялась достаточно квалифицированными авторами, названия представленных ими характеристик нередко совпа­дают с научными не только формально, но и по существу. Последующим резюме я завершаю рассмотрение личностно­го подхода к руководству. Итак, что мы узнали из материалов этой главы, а что нуждается в дальнейшем изучении и уточ­нении?

1'КЗЮМЕ Отвечая на первую часть вопроса, можно сказать, что нам удалось выяснить немало полезного. Так, получил освещение комплекс составляющих не­академического интеллекта, специальных способ­ностей, личностных черт, мотивационных и ме­неджерских характеристик, обусловливающих эффективность деятельности руководителя. По­казана сложная связь отдельных биографических характеристик (например, тендера) и интеллек­та с эффективностью руководства. В частности, тот факт, что влияние интеллекта на эффектив­ность опосредовано особенностями ситуации, т. е. носит вероятностный характер, подсказывает од­но из направлений поиска ответа на вторую часть вопроса.

Действительно, в будущем необходим переход от традиционного выявления прямых корреляцион­ных связей между личностью и эффективностью руководителя (реализация своего рода линейно-натуралистической методологии) к рассмотрению более сложных зависимостей, адекватно отража­ющих множественность реальных ситуационных влияний (реализация идей деятельностно-сис-темной [Кричевский и Дубовская, 2001; Кричев-ский и Рыжак, 1985] и ситуационистской [Росс и Нисбетт, 1999] методологии).

И наконец, вполне естественно, необходимы даль­нейшие исследования по выявлению личност­ных детерминантов эффективности руководства. В частности, имеется в виду работа по дифферен­циации личностного профиля эффективного ру­ководителя на разных уровнях организационно­го управления.



236 Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ



Личность руководителя Эффективность руководства Критерии эффективности

Биографические характеристики руководителя

Способности руководителя

Черты личности руководителя

Мотивация руководителя

Менеджерские характеристики руководителя

Вопросы и задания к практическим занятиям

  1. Какие критерии оценки эффективности труда руководите­
    ля вам известны? Какие из них являются наиболее сильны­
    ми, а какие играют скорее вспомогательную роль? На основе
    знаний об имеющихся критериях оцените (хотя бы прибли­
    зительно) эффективность известных вам руководителей.

  2. Перечислите биографические характеристики руководите­
    ля, наиболее часто обсуждаемые в специальной литературе.
    Какие связи существуют между ними и эффективностью ру­
    ководства?

  3. Что вам известно о современных воззрениях специалистов на
    проблему соотношения пола (тендера) и эффективности руко­
    водства? Приведите примеры выдающихся женщин-руководи­
    телей минувшего столетия. А ваш личный опыт говорит что-ли­
    бо об эффективных руководителях-женщинах?

  4. Как, по мнению специалистов, интеллект руководителя вли­
    яет на его эффективность? Опишите основные формы неакаде­
    мического интеллекта, раскройте их связь с эффективностью
    руководства. Какие методы измерения этих форм интеллекта
    вам известны?




23/

Вопросы и задания к практическим занятиям

  1. Перечислите специфические (или специальные) способно
    сти руководителя, обусловливающие эффективность его труда.
    Раскройте содержание этих способностей. В чем своеобразии*
    каждой из них? Как они соотносятся с уровнями руководст"
    ва в организации? В какой мере известные вам руководите»
    ли владеют этими способностями?

  2. Назовите черты личности, которые, по мнению специали­
    стов, позитивно связаны с эффективностью руководства, и
    вспомните известные вам методы их измерения. Какая совре­
    менная факторная модель личности легла в основу создания
    одного из таких методов?

  3. Проследите, в какой мере те или иные из обсуждавшихся
    личностных черт наличествуют у руководителей, с которыми
    вам приходилось (или приходится) иметь дело. Подумайте,
    возможно ли развитие отдельных из этих черт? Какие мето­
    дические средства адекватны данной цели?

  4. Что вам известно о мотивации руководства? С именем ка­
    кого ученого связано ее изучение? В чем специфика проявле­
    ния тех или иных мотивационных конструктов? Как они мо­
    гут влиять на эффективность руководства?

!). Что общего между менеджерскими характеристиками, на-лываемыми руководителями из разных стран? Усматриваете пи вы какую-либо культурную специфику в их ответах?

(1.1. Содержание менеджерского поведения

239



Каталог: book -> social psychology
social psychology -> Алена Владимировна Либина Совладающий интеллект: человек в сложной жизненной ситуации
social psychology -> Уроки соционики, или Самое главное, чему нас не учили в школе
social psychology -> Шпаргалка Наталия Александровна Богачкина Социальная психология. Шпаргалка
social psychology -> Густав Лебон Психология народов и масс
social psychology -> Учебное пособие Челябинск Издательство юургу 1999 ббк я7 + Ю95. я7
social psychology -> Анцупов А. Я. А74 Профилактика конфликтов в школьном коллективе
social psychology -> Книга менеджера по персоналу
social psychology -> Электронное оглавление
social psychology -> Константин Леонардович Банников


Поделитесь с Вашими друзьями:
1   ...   6   7   8   9   10   11   12   13   ...   26


База данных защищена авторским правом ©psihdocs.ru 2017
обратиться к администрации

    Главная страница