Issn 411-1473 Современные информационные технологии и ит-образование Научный журнал Том (№11) Москва



Скачать 27,21 Mb.
Pdf просмотр
страница531/553
Дата06.10.2019
Размер27,21 Mb.
#79117
1   ...   527   528   529   530   531   532   533   534   ...   553
2. Реинжиниринг бизнес-процессов
РБП (Business Process Reengineering, BPR) — провозглашается многими как «новейший и потрясающий» метод в длинной цепи методов управления, как нечто, что делает ненужным все предыдущие шаги по улучшению управления. РБП появился на Западе в конце 80-х годов прошлого столетия. Основателями теории реинжиниринга являются Майкл Хаммер и Джеймс
Чампи. Они определили реинжиниринг как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателей результативности, как затраты, качество,
уровень обслуживания и оперативность». РБП означает, по сути, решительную, стремительную и глубокую «прорывную» перестройку основной организации и управления внутри предприятия [4,
10, 18].
Основное, что дает РБП — это способ достичь тех целей, которые долгое время считались теоретически достижимыми, но на деле, у большинства организаций не доставало ни технологий,
ни мужества использовать их. Тот интерес, который существует вокруг РБП сегодня, вытекает главным образом из утверждений, провозглашающих его способом достижения большей выгоды,
и это, в самом деле, является назначением метода — достижение выгоды как с точки зрения лучшего удовлетворения заказчиков, так и с точки зрения улучшения результатов работы компании [11-13, 20].
Итак, РБП — это создание совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов без учета того, что было раньше. РБП использует большое количество инструментов и методов внутри обычной структуры, но его фокус, прежде всего, направлен на объединение функций на макроорганизационном уровне. Это означает, что субпроцессы могут содержаться в рамках одной функции или подразделения, и к ним тоже можно применить РБП.
Можно выделить три типа компаний, для которых реинжиниринг необходим и целесообразен:
· компании, находящиеся на грани краха в связи с тем, что цены на товары заметно выше и
(или) их качество (сервис) заметно ниже, чем у конкурентов. Если эти компании не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся;
· компании, не имеющие в текущий момент затруднений, но предвидящие неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных, например, с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением экономического окружения и пр.;
· компании, не имеющие проблем сейчас, не прогнозирующие их в обозримом будущем. Это компании-лидеры, проводящие агрессивную маркетинговую политику, не удовлетворяющиеся хорошим текущим состоянием и желающие с помощью реинжиниринга добиться лучшего [14, 20].
Проект реинжиниринга бизнес-процессов компании предполагает следующие этапы:
621

моделирование и анализ существующих бизнес-процессов; переосмысление и разработка принципиальных новых бизнес-процессов; внедрение новых бизнес-процессов [18].
В качестве предметной области исследования определим деятельность компании,
предоставляющей охранные услуги, а также занимающейся проектированием и монтажом охранно-пожарной сигнализации и систем видеонаблюдения. Более подробно остановимся на процессах управления и предоставления ИТ-услуг охранным предприятием. Средствами анализа определяем методологии структурного анализа и проектирования SADT и ARIS. В рамках данных методологий основными инструментальными средствами являлись AllFusion Process Modeler
BPwin (IDEF0, DFD), а также Case-средство MS Visio (EPS Diagram, Organization Chart Diagram —
организационная диаграмма) [16-17].
Первый шаг РБП состоит в описании используемых в организации процессов. РБП можно использовать на разных уровнях, например, во всей организации, в отдельном подразделении, в группе подразделений, даже в отношении главной функции. Четкое решение о том, какие уровни будут задействованы, принимается в самом начале. Одним из результатов будет являться список бизнес-процессов, используемых в организации, проранжированный по их важности и текущей эффективности.
Следующий шаг — решение о том, над каким процессом начать работу в первую очередь.
Это решение должно базироваться на оценке того, какой эффект даст серьезное улучшение процесса внешнему клиенту, стратегической важности данного процесса, особенно с точки зрения существующей работы конкурентов, эффекта от сильного влияния процесса на другие процессы в организации и текущего состояния процесса. Для этого строится матрица, вследствие чего предоставляется возможность сочетать стратегическую важность и текущую работу процесса.
Число критических факторов успеха (КФУ), на которые влияет процесс, даст приблизительную и относительную оценку его важности. Процессы, влияющие на большое количество КФУ, будут,
скорее всего, более критичными для деятельности организации, чем те, которые влияют на один или два фактора. Таким образом, таблица является полезным и практичным средством измерения важности процессов, что можно использовать при выборе процессов для реинжиниринга.
Необходимо дать оценку работы каждого процесса. Оценка работы процессов — нелегкая задача, поскольку могут отсутствовать объективные данные для того, чтобы произвести точную оценку работы каждого процесса. Рассматривая их все по очереди, необходимо поставить процессам согласованные оценки.
В зоне 1 находятся стратегически наиболее важные процессы, которые достаточно плохо работают сегодня. Эти процессы и их компоненты следует выбирать для реинжиниринга, если цель — достичь большого, быстрого положительного эффекта в работе организации.
В зоне 2 находятся процессы, дающие меньше возможностей повлиять на работу организации, но когда ресурсы освободятся после реинжиниринга процессов зоны 1, улучшение процессов в этой зоне значительно поможет достижению миссии.
В зоне 3 процессы оказывают минимальное влияние на работу организации или уже сегодня работают хорошо и оставляют мало возможностей для улучшений. За этими процессами следует наблюдать для того, чтобы они продолжали хорошо работать, улучшать их следует после того, как будет полностью закончена работа над процессами зоны 1 и зоны 2 [18].
После того как определена важность бизнес-процессов и принято решение с каких бизнес- процессов будет стартовать РБП проводится анализ выбранных бизнес-процессов, выявляются недостатки функционирования и принимается решение, как и за счет чего они будут устранены.
В соответствие с методологией функционального моделирования для описания документооборота бизнес-процессов диспетчерского отдела выбрана нотация DFD. Можно идентифицировать основные функции: ведение клиентской базы, ведение журнала заявок,
информирование клиента о «сработке», контроль групп быстрого реагирования, составление рапорта (рис. 1).
Результаты анализа внешних и внутренних факторов, оказывающих непосредственное влияние на деятельность организации, позволили выделить несколько основных проблем,
стоящих перед компанией. Исходя из которых, было определено, что проведение РБП даст возможность значительного скачка в повышении эффективности управляющих воздействий и поможет занять лидерские позиции на рынке охранных услуг [1, с. 51-54].
Следующим этапом является внедрение новых бизнес-процессов в деятельность предприятия. Применение РБП сопровождается такими же опасностями, как и другие методы, но в большинстве своем эти опасности известны и понятны. Тщательный выбор методов и умелое
622

управление процессом осуществления подобных проектов позволит любой организации использовать этот подход, воспользоваться его преимуществами и обеспечить свое выживание и процветание в будущем.
Рис.1 Диаграмма обработки информации бизнес-процесса «Организация деятельности диспетчерского
отдела» в нотации DFD

Скачать 27,21 Mb.

Поделитесь с Вашими друзьями:
1   ...   527   528   529   530   531   532   533   534   ...   553




База данных защищена авторским правом ©psihdocs.ru 2022
обратиться к администрации

    Главная страница