Исследование показателей морально-психологического климата в трудовом коллективе Москва 2014



страница1/5
Дата19.04.2016
Размер0.8 Mb.
ТипИсследование
  1   2   3   4   5



НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ИНСТИТУТ ГОСУДАРСТВЕННОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ
факультет экономики и управления
Кафедра экономики и мировой экономики

Исследование показателей



морально-психологического климата

в трудовом коллективе

Москва 2014



ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

4

Глава 1. Теоретические основы формирования морально-психологического климата в коллективе

8

1.1 Трудовой коллектив и его структура

8
    1. Понятие морально-психологического климата


13

    1. Анализ мероприятий, улучшающих морально-психологический климат в коллективе

19

1.3.1 Мероприятия по профессиональной и социальной адаптации новичков

19

1.3.2. Мероприятия по стимулированию самореализации личности

22
      1. Мероприятия по усилению сплоченности трудового коллектива


25

1.4 Роль руководителя в управлении морально-психологическим климатом в коллективе

28

Глава 2. Анализ морально-психологического климата в коллективе завода “МЭЛ”

35

2.1 История и особенности экономической деятельности ОАО “МЭЛ”

35

2.2 Состав и структура персонала предприятия

41

2.3 Анализ морально-психологического климата работников ОАО “МЭЛ”

52

2.4 Исследование роли конфликтов в трудовой деятельности коллектива ОАО “МЭЛ”

62

Глава 3. Разработка и оценка экономической эффективности мероприятий по совершенствованию морально-психологического климата в ОАО “МЭЛ”

67

3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию системы материального и морального стимулирования

67

    1. Совершенствование системы адаптации

70

3.3 Проведение морально-психологического тренинга в коллективе

79

3.4 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

81

Заключение

87

Список литературы

89


ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы.

Благоприятный морально-психологический климат является условием повышения производительности труда, удовлетворенности работников трудом и коллективом. Морально-психологический климат возникает спонтанно. Но хороший климат не является простым следствием провозглашенных девизов и усилий отдельных руководителей. Он представляет собой итог систематической воспитательной работы с членами коллектива, осуществление специальных мероприятий, направленных на организацию отношений между руководителями и подчиненными.

Формирование и совершенствование морально-психологического климата - это постоянная практическая задача менеджеров. Создание благоприятного климата является делом не только ответственным, но и творческим, требующим знаний его природы и средств регулирования, умения предвидеть вероятные ситуации во взаимоотношениях членов группы. Формирование хорошего социально-психологического климата требует, особенно от менеджеров и психологов в фирмах, понимания психологии людей, их эмоционального состояния, настроения, душевных переживаний, волнений, отношений друг с другом.

Немаловажное значение имеет умение управлять конфликтами в организации. Основную роль в этом играют менеджеры различного уровня и от того на сколько они подготовлены к поведению в конфликтных ситуациях подчас зависит успешная работа этой организации.

Благоприятный морально-психологический климат – это итог систематической работы и мероприятий руководителей, менеджеров, психологов и всех сотрудников организации.

Взаимосвязь между эффективностью организации и ее морально-психологическим климатом – важнейшая проблема для руководителей компании, фирмы. Поэтому так важно знание важнейших составляющих социально-психологического климата организации, разработанных как отечественными, так и зарубежными исследователями, среди которых можно отметить Розанову В. А. [6], Захарову Л. Н. [7], Анцупова А.Я., Шипилова А.И. [8], Б. С. Волков, Н. В. Волкова [9], В. И. Курбатова [10], А. В. Дмитриева [11], В. И. Михайлова [12], В. П. Шейнова [13], В. В. Козлов [14], А. В. Соловьев [15], Эберхард Г. Фелау [16], Горянина В.А. [17], Кибанов А.Я. [18], Андреева В.И. [19], Галустову О.В. [20]

Таким образом, данная научная работа, направленная на анализ и совершенствование морально-психологического климата в коллективе, является актуальной и практически значимой

Актуальность темы научной работы обуславливается необходимостью повышения эффективности функционирования производственного предприятия – завода ОАО “МЭЛ” за счет создания организационно-экономических мероприятий по совершенствованию морально-психологического климата в коллективе.

Объект исследования: система управления персоналом предприятия ОАО “МЭЛ”

Предмет исследования: организационно-экономические мероприятия по совершенствованию морально-психологического климата в коллективе.

Цель исследования: повышение эффективности системы управления персоналом за счет разработки организационно-экономических мероприятий по совершенствованию морально-психологического климата в коллективе.

В соответствии с объектом, предметом и целью исследования необходимо решить следующие основные задачи: провести теоретическое исследование проблемы формирования морально-психологического климата в коллективе; проанализировать принципы управления персоналом в ОАО “МЭЛ”, исследовать морально-психологический климат работников ОАО “МЭЛ”, выявить причины возникновения конфликтов; разработать мероприятия по совершенствованию по совершенствованию морально-психологического климата в коллективе; провести экономическое обоснование эффективности предложенных мероприятий

Нормативно-правовую базу исследования составляют Конституция Российской Федерации, федеральные конституционные законы, федеральные законы, а также иные нормативные правовые акты Российской Федерации [1-5]. В работе использовались принципы практического менеджмента, методы теории конфликтов, методология социологических исследований и методы статистической обработки информации, методы системного и экономического анализа.

Структура научно-исследовательской работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.



В первой главе представлены теоретические основы формирования морально-психологического климата в коллективе. Проведен анализ мероприятий, улучшающих морально-психологический климат в коллективе, представлена роль руководителя в управлении морально-психологическим климатом в коллективе

Во второй главе представлен анализ морально-психологического климата в коллективе завода “МЭЛ”, рассмотрена структура персонала предприятия, исследована роль конфликтов в трудовой деятельности коллектива ОАО “МЭЛ”.

В третьей главе представлены разработанные мероприятия по совершенствованию морально-психологического климата в коллективе завода “МЭЛ”, дано экономическое обоснование эффективности предложенных мероприятий.

В заключении представлены основные результаты и выводы работы.

Глава 1. Теоретические основы формирования морально-психологического климата в коллективе

1.1 Трудовой коллектив и его структура

Трудовой коллектив — это организованное объединение людей, направленное на достижение общественно значимых целей на производстве.

Правильно составленный коллектив предполагает наличие разных людей, каждый из которых играет в группе свою роль. Руководителю нужно правильно распознать, кто какую роль играет. Важно не распределить роли, а именно распознать, раскрыть «амплуа» сотрудников и помочь каждому самоутвердиться в той роли, на которую он претендует [21,22].

Наряду с простыми исполнителями, которых, естественно, должно быть большинство, можно рассмотреть и других типов амплуа сотрудников.



«Генератор идей». Член коллектива, который постоянно «подпитывает» его новыми идеями. Обычно на эту роль претендуют сами лидеры — руководители коллективов. Если таким генератором руководитель не является, то ему следует мудро опираться на таких «генераторов», умело используя их потенциал, не ревнуя, не соперничая, не стремясь оттеснить в тень [3-8].

«Оппозиционер». Постоянно во всем сомневается, все подвергает критическому анализу, ничего не принимает на веру. Он считается неудобным в коллективе: раздражает резкими высказываниями, не боится высказать неприятную правду. Такой человек нужен как «совесть» коллектива, как пример самоконтроля, как ориентир для думающего лидера. Но он должен быть один, в противном случае возглавит оппозиционную группу, в которой станет деструктивным лидером.

«Любимец». Пользуется всеобщими симпатиями. Как правило, внешне привлекателен, обаятелен. У этого человека хороший, добрый характер, он умеет быстро находить общий язык, выслушать человека, посочувствовать ему, ободрить, утешить, развеселить. К нему идут с личными проблемами и радостями.

Формирование коллектива происходит непрерывно, с учетом изменений в работе предприятия и социального состава работающих. Корректируются роли, перераспределяются обязанности, делаются карьеры. Кто-то приходит, кто-то уходит. Психологи считают, что для обновления «крови» в трудовом коллективе необходима текучесть кадров примерно 8-10 %. Следовательно, трудовой коллектив — это очень динамичное социальное образование [11,12,15,16].

В любом трудовом коллективе есть две структуры: формальная и неформальная. Формальная структура коллектива образуется па основе официальных обязанностей работников, должностных инструкций, приказов. Она предписывает каждому члену выполнение вполне определенных обязанностей. В рамках формальной структуры каждый сотрудник обязан взаимодействовать с другими членами коллектива заранее предписанным способом. Этот способ предполагает также и властные полномочия. Формальная структура задается в соответствии с целями организации [1-3].

Одновременно члены коллектива образуют неформальную структуру, которая опирается не на функциональные отношения, а на межличностные. Такая структура коллектива называется неформальной. Внутри одной формальной структуры обычно образуются несколько неформальных групп, которые называются группировками. Члены этих групп объединяются на основе общности интересов, увлечений.

Неформальные отношения являются дополнением и продолжением формальных. Они придают формальным отношениям гибкость, повышают удовлетворенность работника своим трудом. Во главе каждой неформальной группы стоит лидер. Он — организатор всей деятельности этой группы. Неформальными лидерами становятся те члены коллектива, которые обладают способностью сплотить людей, компетентны в производственных вопросах. Чтобы успешно влиять на сотрудников в личностном плане, руководитель должен занимать не только в официальной (формальной), но и в неофициальной (неформальной) структуре главенствующее положение. В таком коллективе низок уровень конфликтности, высокая производительность труда, хорошая приспосабливаемость к нештатным ситуациям и т. д [21,24].

Любая организация стремится, с одной стороны, к стабильности, а с другой стороны — к развитию. Это связано с двумя составляющими деятельности рабочей группы — достижению цели и межличностным взаимодействием [2,21,24].

С динамической точки зрения группа представляет собой равновесную систему, функция которой — разрешать испытываемые ею «напряженности». Эти «напряженности» могут быть двух видов: позитивные, связанные с продвижением группы к цели, и негативные, уводящие от цели, и зависящие, прежде всего, от особенностей межличностных отношений. Именно здесь и задействуется «используемая» энергия, которая, во-первых, направляется на достижение результата деятельности, и, во-вторых, направляется на поддержание сплоченности группы. В разных группах доля энергии, направляемой на результат и направляемой на отношения, неодинакова. Порой это порождает указанное выше противоречие, снять которое весьма затруднительно.

Данное противоречие преодолеть невозможно, но можно значительно уменьшить его проявления, если наметить единую цель, которая включает в себя указанные составляющие. Для определения такой цели необходимо при стратегическом планировании выйти за пределы организации и сформулировать ее миссию в обществе, органически вплетенную в деятельность каждого из сотрудников.

Миссия — это краткое выражение функции, которую организация или проект призваны выполнить в обществе. Формулировка миссии описывает в то же время причину существования организации или проекта. Причиной могут быть предоставление каких-либо услуг, создание объектов, борьба с болезнью, охрана окружающей среды, осуществление социальной программы и т. д.

Удачная формулировка миссии должна отвечать на следующие вопросы:

1. Чем занимается организация или каков профиль проекта?

2. Для кого сотрудники организации или участники проекта осуществляют свою деятельность?

3. Как они выполняют свои функции? Миссия, описывая через будущую цель текущее состояние организации, помогает сотрудникам лучше понять ее настоящее — то, чем организация или проект располагают и для чего они существуют.

Понимание миссии приобщает личность к проекту через его общественную значимость. Человек, осознавая свою нужность для все большей группы людей, повышает свою самоценность и входит в более гармоничное сосуществование с миром.

Но понимания миссии недостаточно, чтобы каждый работник организации четко осознал свою роль в достижении общей цели. Будущее определяется с помощью видения. Видение — это описание организации или проекта в перспективе, причем, в том ракурсе, который хотелось бы видеть автору описания.

В.А. Розанова выделила факторы, способствующие устранению противоречий в управлении организацией [6].

1. В стратегии организации:

— наличие четких, ясных и непротиворечивых целей;

— создание творческой атмосферы внутри организации для всех ее членов;

— правильное планирование деятельности всех подразделений;

— правильная расстановка кадров;

— учет человеческого фактора внутри организации;

— повышение конкурентоспособности;

— подбор квалифицированных менеджеров.

2. В поведении и действиях руководителей:

— внимание к деятельности группы;

— целенаправленные действия по сплочению группы;

— правильное информирование подчиненных;

— доброжелательные отношения с членами коллектива;

— своевременное разрешение конфликтов внутри групп;

— создание положительного психологического климата;

— отсутствие жестких методов управления персоналом;

— положительное отношение к творческой деятельности работников;

— правильное мотивирование коллектива на достижения;

— правильная оценка работы каждого сотрудника;

— доброжелательный контроль.

3. В действиях малой рабочей группы:

— принятие организационных целей;

— наличие групповой активности и сплоченности внутри группы;

— выполнение всеми членами группы внутри-групповых норм поведения;

— лояльность в отношениях между членами группы и руководителем;

— дисциплинированность;

— доверие к руководителю;

— стремление к успешной деятельности;

— наличие ценностно-ориентационного единства группы;

— наличие ответственного отношения к работе.

Противоречия и парадоксы управления в большинстве случаев имеют психологические причины. Однако не следует искать подобные причины во всем.

Если имеются социально-экономические факторы, то именно с них и следует начинать переориентацию управленческой деятельности руководителя.


1.2 Понятие морально-психологического климата


В условиях научно-технического прогресса характер труда предъявляет более высокие требования к психологическим особенностям человека — к его мышлению, быстроте реакции и др. Усложнение техники и технологии позволило сократить долю физического и увеличить долю умственного труда работника. С другой стороны, большую часть своей жизни работающий человек проводит именно в трудовом коллективе, и этот коллектив дает ему психологическую поддержку, помогая ощутить свою принадлежность, наполнить содержанием свой образ «я». В силу указанных причин результаты труда теперь в значительной степени зависят от психического состояния работника.

Морально-психологический климат определяют как преобладающий в коллективе относительно устойчивый психологический настрой его работников, проявляющийся в многообразных формах их деятельности. Формируясь на основе эмоциональных и трудовых отношений в группе, индивидуальных ценностных ориентации, морально-психологический климат, в свою очередь, и сам определяет систему отношений членов коллектива друг к другу, к своему труду, ко всем другим формам жизнедеятельности (к быту, досугу и др.) [26-28].

Важнейшая особенность морально-психологического климата состоит в том, что он дает обобщенную, интегральную характеристику психологического состояния всех проявлений жизни коллектива, так как объединяет в себе взаимодействие всего многообразия социальных, групповых и личностных факторов как условий трудовой деятельности [6,7].

Каждый человек, сталкиваясь с каким-либо социальным явлением, прежде всего судит о нем в оценочных категориях: хорошо-плохо, нужно-не нужно, комфортно-опасно и т. д. Данные оценки оказывают влияние на мотивы поведения человека, на стиль его общения с коллегами.

Отношение одного человека оказывает влияние на отношение общающегося с ним другого. Таким образом, формируется эмоциональная взаимозависимость, которая включает в себя чувства, эмоции, мнения, настроения людей. Морально-психологический климат воздействует на трудовой настрой каждого работника и всего коллектива в целом. Положительный, здоровый морально-психологический климат способствует стремлению трудиться с желанием и высокой самоотдачей, а нездоровый, отрицательный — резко снижает трудовую мотивацию [29,31].

Состояние морально-психологического климата — один из ведущих показателей работы руководителя. Он зависит от хороших, доброжелательных отношений, усиливается положительной мотивацией, взаимоуважением, успешным руководством, хорошими коммуникациями, сотрудничеством, взаимопомощью. Достижение высокого уровня социально-психологического климата это длительный процесс, реализовать который в короткий срок на основе призывов и лозунгов практически невозможно [6,7].

Морально-психологический климат коллектива является существенным фактором жизнедеятельности человека, оказывающим влияние на всю систему социальных отношений, на образ жизни людей, на их повседневное самочувствие, работоспособность и уровень творческой личностной самореализации [32]. В свою очередь, сам морально-психологический климат зависит от большого числа факторов, положительно или отрицательно воздействующих на него. На некоторые из них руководителю можно оказать влияние, а на некоторые — нет. Эти факторы разделяют на внешние и внутренние.

Внешние факторы порождаются событиями, происходящими за пределами организации. К ним относят проблемы в семьях, социальные проблемы региона, катастрофы и т. д.

Все, что случается в семье, очень быстро сказывается на самочувствии работников. Так как внешние факторы находятся за пределами прямого контроля руководителя, то он должен быть очень опытным и внимательным, чтобы по возможности избавиться от их влияния. Например, работник испытывает определенные финансовые затруднения и постоянно думает о том, как их преодолеть. Состояние депрессии не позволяет ему успешно справляться с производственными заданиями. Руководитель в процессе беседы может выяснить эти проблемы и принять соответствующее решение. Он оценивает степень влияния данного фактора, определяет возможность его нейтрализации.

К внутренним климатообразующим факторам относятся:

1. Стиль руководства, который непосредственно влияет на настроение, поведение людей, на их взаимоотношения. Степень удовлетворенности стилем и его мотивационные последствия формируют отношение к работе.

2. Отлаженность трудового процесса. Здесь речь идет о субъективно оцениваемых организационно-управленческих, экономических и материально-технических условиях, в которых трудится человек. Недовольство работников организацией дела отрицательно сказывается на социально-психологическом климате.

3. Личные качества работников. Через них преломляются все обстоятельства трудовой деятельности и личной жизни. Лица, склонные конфликтовать, нетерпимые к мнению других, с завышенной самооценкой, необоснованным уровнем притязаний и низкой культурой поведения провоцируют ухудшение социально-психологического климата.

4. Корпоративная (групповая) культура, которая, будучи фактором группового сознания, утверждает определенные межличностные отношения в коллективе в качестве общей ценности. При сильном групповом самосознании лица, посягающие на общую ценность, подвергаются осуждению, чем социально-психологический климат страхуется от нарушений.

5. Групповое давление на личность. В начале 50-х гг. XX века С. Аш провел серию исследований влияния давления группы на индивида. В одном из экспериментов Аша семь человек сидели за столом и оценивали длину линий. Только один из испытуемых был настоящим (т. е. наивным). Другие шесть были сотрудниками экспериментатора, их задача состояла в том, чтобы оказывать прямое давление на неосведомленного испытуемого. Исследование было объявлено тренировкой зрительного восприятия, а испытуемые должны были сравнивать длину линий на одной карточке с длиной трех линий на другой карточке (см. рис. 1.1) [6,7].

Рис 1. 1 Исследование конформности в эксперименте С. Аша


Затем экспериментатор спрашивал испытуемых, равна ли длина линии X длине линий А, В или С. Аш намеренно выбрал очень простое задание, так, чтобы испытуемые, будучи в одиночестве, всегда давали правильный ответ. Аш хотел выяснить следующее: что произойдет, когда все шесть его сотрудников дадут один и тот же неправильный ответ? Скажет ли истинный испытуемый о том, что он на самом деле видит, или на него повлияет единодушное мнение группы и он ему подчинится и даст тот же самый ответ, как и все остальные? Аш организовал эксперимент так, чтобы настоящий испытуемый всегда был шестым, и у него была возможность услышать пять других мнений перед тем, как высказать свое. Почти в одной трети случаев испытуемый поддавался давлению группы и давал ответ, который не считал верным. Подобную подверженность давлению группы называют конформизмом. Конформизм по отношению к групповым нормам рассматривают как процесс организации человеком социальных сигналов, помогающий ему понять, какую реакцию от него ожидают и какими могут быть последствия, если он поведет себя по-другому.

6. Психологическая совместимость и перебатываемость людей в рабочих группах, которая означает способность людей к взаимодействию в связи с их социальными и психофизиологическими качествами. Психологическая совместимость определяется совокупностью личностных качеств, а срабатываемость прежде всего зависит от стиля работы. Трудности взаимодействия порождают стресс, который сказывается на общем настрое отдельных людей и группы в целом.

7. Соотношение мужчин и женщин в коллективе иногда также оказывает влияние на климат. Психологи рекомендуют при возможности смешанные по половому составу коллективы. Женские коллективы более подвержены колебаниям социально-психологического климата, чем мужские.

8. Размеры первичного коллектива. Оптимальными психологи считают средние коллективы от 10 до 20 человек. Большие первичные коллективы (более 25 человек) склонны распадаться на отдельные группировки, в меньших затрудняется нахождение психологически совместимых лиц по причине ограниченности выбора. Практика и исследования подтверждают, что в оптимальных по численности коллективах создаются наиболее благоприятные условия для установления здорового микроклимата, так как люди оказываются в постоянном деловом и дружеском общении, что способствует сплоченности. Это условие сложно выполнить, так как размеры рабочей группы диктуются объемом, характером и номенклатурой работ.

9. Возрастная структура коллектива. Опытом установлено, что для большей стабильности коллектива желательно комплектовать его разными по возрасту работниками. Исследования показали, что более стабильные коллективы там, где совместно трудятся 40 % работников с опытом и стажем работы и 60 % молодых работников. Коллектив, состоящий из людей одного возраста, имеет тенденцию замыкаться на интересах своего возраста. Сочетание в производственной группе людей разного опыта, профессионального мастерства, как правило, дает положительный результат, «размыкая» это сосредоточие работников на себе самих и своей деятельности. Младшие с уважением относятся к старшим, а старшие помогают младшим, передают свой опыт. Однако такое отношение не складывается само — менеджеру нужно формировать данный стиль отношений во вверенном ему коллективе [6,7].

10. Одним из существенных факторов является физическая удаленность работающих членов коллектива. Человек, работающий рядом, чаще воспринимается как лучший друг, чем тот, кто работает дальше.

11. Важным является наличие в помещении предметов, провоцирующих агрессию. Д. Статт описывает исследование наличия неодушевленных предметов на поведение членов группы. В группе студентов колледжа, которых в целях эксперимента разозлили, одни находились в комнате с ружьем, другие — в комнате в ракеткой для бадминтона.



1.3 Анализ мероприятий, улучшающих морально-психологический климат в коллективе
Улучшение морально-психологического климата в коллективе — слишком важный процесс, чтобы пускать его на самотек, заменяя воздействием на отдельных сотрудников. Оно должно быть целенаправленным, планируемым и систематическим. Единой методики для развития любого коллектива не существует, но возможно указать набор мероприятий, с помощью которых можно добиться существенного повышения уровня развития трудового коллектива. К таким мероприятиям нужно отнести следующие

1.3.1 Мероприятия по профессиональной и социальной адаптации новичков


Адаптация — это приспособление организма к условиям среды. Применительно к функционированию организации можно говорить о профессиональной и социально-психологической адаптации личности в трудовом коллективе.

Профессиональная адаптация — это приспособление человека к условиям труда. Даже если человек обладает необходимыми знаниями, умениями и навыками для выполнения определенной профессиональной деятельности, работа на новом месте вызывает серьезный стресс, который неизбежно сказывается на продуктивности деятельности. Опытные руководители знают, что от новичка нельзя требовать сразу высокой производительности труда. Однако в выполнении деятельности, не связанной непосредственно с выпуском продукции, некоторые современные российские руководители предпочитают быстрый ввод новичка в деятельность по принципу: «Справится — наш работник, нет — уволим». Такому работнику практически ничего не объясняют, требуя, чтобы он до всего доходил сам. Такой способ не лишен привлекательности, особенно если новичок, хоть и с обязательными психологическими издержками, справляется с серьезным объемом новой для него деятельности. Но в стратегическом плане подобная эксплуатация новичка неоправданна. Есть определенная категория работников, особенно обладающих флегматическим и холеро-меланхолическим темпераментами, которые могут принести значительные прибыли организации, но которые не способны быстро войти в курс дела и при этом не наделать серьезных ошибок [34-36].

Стратегически более правильным является полузабытый способ адаптации с помощью наставничества. Это понятие обозначает отношения между младшим и более опытным сотрудником (ментором), рассматриваемые младшим сотрудником как направленные на его развитие. Предполагается, что ментор должен быть опытным, с навыками эффективной работы, мудрым, заслуживающим доверия, желающим помочь, способным дать честную оценку проделанному труду. При этом совершенно не обязательно, чтобы ментором был непосредственный начальник, им может стать любой сотрудник подразделения, хорошо понимающий сферу деятельности компании. Со временем можно менять ментора, либо иметь их больше одного. Основной целью менторинга является помощь сотруднику в первичной адаптации, освоении культуры компании, постижении ее основных ценностей и развитии способностей самостоятельно управлять ситуацией на их основе [37].

Прежде всего, новичок должен усвоить особенности поведения в коллективе. Они должны быть продекларированы в виде некоторой философии, которая состоит из философского кредо, норм, принципов, правил и тому подобных позиций, которые устанавливают нравственные и этические приоритеты, определяющие и регулирующие повседневную деятельность сотрудников организации или участников проекта.

Принципы, кредо предполагают больше, чем обычно ожидается от работников, и, следовательно, требуют от них выхода на другой качественный уровень. Во многих кредо ключевыми являются такие понятия, как «качество», «совершенство», «доверие», «компетенция», «гордость», «забота», «внимательность».

Но принципы, какими бы красивыми и оригинальными они ни были, не станут осуществляться сами по себе — необходимо сформировать атмосферу приверженности им. Сначала люди должны узнать о принципах, затем понять их и, наконец, оценить и поддержать, только в этом случае они будут этим принципам следовать.

Каждый человек в своем социальном поведении проявляет имеющийся у него опыт отношений. Поэтому суть процесса социально-психологической адаптации в условиях трудового коллектива заключается первоначально в столкновении опыта общения, понимания традиций, моральных и нравственных ценностей каждого человека, и того, чем в этом плане располагает трудовой коллектив. Если ценностные ориентации, установки, социальный опыт новичка соответствуют тому, что есть в трудовом коллективе, то процесс адаптации проходит легко и быстро. Если нет — тогда адаптация становится болезненной, а в крайних случаях приведет к отторжению нового работника. Перед новичком в таком случае возникает альтернатива: либо пересмотреть свою позицию, изменить те или иные взгляды и оценки, признать правоту предъявляемых ему коллективом требований, либо принять решение об уходе.

Основными характеристиками адаптированности на производстве считаются включенность в трудовую деятельность и эмоциональное самочувствие.

Сильной формой приобщения индивида к нормам и принципам поведения, работающим на развитие организации, является приобщение экономическое. Например, новый сотрудник получает в подарок акцию компании, а затем, в процессе работы, приобретает по своему желанию их дополнительное количество, что приучает сотрудников к мысли: если ты владеешь частью общего бизнеса, у тебя больше оснований улучшить качество труда, чем у обычного нанятого работника.

Социальную адаптацию необходимо стимулировать. Опытные руководители следят: если сотрудник организации или участник проекта начинает на деле демонстрировать приверженность нормам и принципам, определяющим перспективу позитивного развития, то такое поведение нужно регулярно и гласно оценивать и поощрять.



1.3.2. Мероприятия по стимулированию самореализации личности


Самореализация личности напрямую не связана с деятельностью в определенном трудовом коллективе. Человек может реализовать свой творческий потенциал в принципе в любой деятельности, но задачей руководителя является побуждение к процессу самоактуализации именно в деятельности организации. Специфика этого процесса состоит в том, что, в отличие от индивидуальной деятельности, самореализация на рабочем месте в одиночку практически невозможна. Для нее необходимо организовать условия, главными из которых считаются рационализация работы и соревнование.

Рационализация работы дает человеку, занятому определенной работой, возможность выработать и представить свои соображения по ее совершенствованию. Это обеспечивает более эффективное использование ресурсов, повышение производительности труда, снижение отходов производства, себестоимости продукции и повышение ее качества. Для сотрудника план выдвижения предложений, помимо дополнительного дохода, обеспечивает возможность самовыражения, позволяет добиться определенных результатов, признания и ощутить себя причастным к делам организации.

Сотрудники документально оформляют свои рационализаторские предложения и представляют их для рассмотрения в соответствующие подразделения организации. Предложение анализируется, оценивается, подсчитывается экономический эффект от возможного внедрения. Иногда предложения принимаются, даже если нет очевидного экономического эффекта, в таком случае стимулируется работник, творчески подходящий к выполнению своей работы.

При получении крупных денежных вознаграждений руководитель обычно проводит заседание подразделения, и в присутствии всех сотруднику вручается вознаграждение. Это является свидетельством признания результатов деятельности данного сотрудника и стимулом для других членов коллектива, побуждающим их активизировать свое участие в программе рационализации деятельности [38].

Интерес к трудовой деятельности может проявляться в плане интереса к самому себе, реализации собственных личностных особенностей (способностей, одаренности) в избранной профессиональной деятельности. В результате может появиться предпочтительное отношение к наиболее сложным работам или работам нестандартным. Как правило, подобный интерес способствует формированию умельца, мастера своего дела. Человек овладевает профессиональными умениями и навыками, но не стремится к рационализации, к перестройке технологических процессов, инструмента, т. е. высокое мастерство достигается в условиях обычной организации труда. Такие работники охотно вступают в соревнование с другими.

Любой совместный трудовой процесс сам по себе порождает отношения состязания и соперничества между людьми. Сравнение с достижениями других позволяет работнику оценить свои достижения и испытать удовлетворение в случае констатации положительных результатов, роста его возможностей. Это сравнение стимулирует дальнейшие усилия, направленные на расширение знаний и навыков. Этот процесс объективен сам по себе, следовательно, чтобы он не был направлен в конфликтное русло, его необходимо возглавить и контролировать.

Правильно организованное соревнование является мощным побудительным мотивом для персонала, поскольку позволяет человеку добиться признания руководства и коллег, повысить самооценку, испытать острые ощущения от процесса преодоления препятствий [39,40].

Организация соревнования в трудовом коллективе должна опираться на следующие принципы:

1. Принцип общественного контроля процесса соревнования, требующий точно, всесторонне и оперативно учитывать ход, промежуточные и конечные итоги соревнования, управлять процессом его функционирования и создавать предпосылки для сравнения и оценки достижений работников.

2. Принцип объективности, требующий организовать соревнование в соответствии с объективными закономерностями развития, с учетом реальных возможностей производства, коллектива и личности.

3. Принцип конкретности, выражающийся в дифференцированном подходе к организации соревнования между отдельными членами одного и того же коллектива, между различными категориями работников и между трудовыми коллективами разного уровня.

Важно разработать систему морального и материального поощрения участников и победителей соревнования. Награждены должны быть все, кто включился в соревнование, кто стремился усовершенствовать свою трудовую деятельность.

Для неформального подхода к организации соревнования важно соблюсти и психологические требования обеспечения условий состязательности. Для этого необходимо, чтобы сам объект соревнования — результаты труда, качество труда и т.д. — был оценен, осознан как личностно и общественно значимый. Предложенные условия соревнования должны осознаваться участниками как достижимые, реальные. Очень важно, чтобы возможности, ресурсы, силы участников соревнования осознавались как равные или как приблизительно равные, ибо только в этом случае может быть достигнута подлинная состязательность.

Важнейший психологический момент — хорошее знание участниками друг друга: соревнуются всегда личности, а включение в соревнование личностей обязательно связано со взаимным знанием людей.


1.3.3 Мероприятия по усилению сплоченности трудового коллектива


Групповую сплоченность определяют как меру единства поведения членов малой группы в условиях свободного выбора их действий. Это единство не следует отождествлять с его единообразием. Под единством понимается направленность, ориентированность действий членов группы на достижение групповых целей.

Ю. Е. Дуберман выделяет три стадии процесса сплочения [41]:

— ориентировка индивидов;

— адаптация к групповым нормам;

— единство реального поведения.

В. В. Шпалинский считает основным показателем сплоченности ценностно-ориентационное единство, которое определяется через совпадение мнений, оценок, установок и позиций членов группы по отношению к объектам (лицам, явлениям, событиям), наиболее значимым для группы в целом [42].

В качестве конкретных показателей сплоченности рассматриваются:

1) уровень взаимной симпатии в межличностных отношениях — чем большее количество членов группы нравятся друг другу, тем выше ее сплоченность;

2) степень привлекательности (полезности) группы для ее членов — чем больше число тех людей, кто удовлетворен своим пребыванием в группе, т.е. тех, для кого субъективная ценность приобретаемых благодаря группе преимуществ превосходит значимость затрачиваемых усилий, тем выше сила ее притяжения, а, следовательно, и сплоченность.


Каталог: sites -> default -> files -> downloads
files -> Образовательная программа подготовки научно-педагогических кадров в аспирантуре по направлению подготовки 44. 06. 01 Образование и педагогические науки
files -> Проблематика сопровождения детей из неблагополучных семей
files -> Программа по магистратуре направление 050400 «Психолого-педагогическое образование»
files -> Программа по магистратуре направление 050400 «Психолого-педагогическое образование»
downloads -> Вопросы для подготовки к междисциплинарному экзамену
downloads -> Вопросы для подготовки к междисциплинарному государственному экзамену (на 2015-2016 учебный год) Психологическое консультирование
downloads -> Что такое sсат3?
downloads -> Файл будет постоянно обновляться


Поделитесь с Вашими друзьями:
  1   2   3   4   5


База данных защищена авторским правом ©psihdocs.ru 2017
обратиться к администрации

    Главная страница