Выработка новых идей требует осмысления каких-то проблем, о которых мы прежде не задумывались. Поэтому необходимо подумать о желательности проведения некоторого творческого совещания с коллегами или друзьями.
Действуя по правилу: " Ум - хорошо, а два - лучше", можно предположить, что в коллективе проблемы решаются эффективнее. Наилучшим способом коллективного получения альтернатив является так называемая "Мозговая атака" (brain storming, А. Осборн, 1938 г.).
"Мозговая атака" призвана изобрести как можно больше идей, с помощью которых можно решить данную проблему. Рассмотрим методику ее применения.
Для создания творческих подходов коллективом необходимо следующее.
1. Отделить изобретение альтернатив от их оценки. Поэтому "Сначала придумайте, потом - решайте".
2. Как можно больше расширить круг альтернатив, вместо того, чтобы искать единственный подход. Приветствуются любые идеи, возникающие как непроизвольно, так и по ассоциации при выслушивании предложений других участников. Категорически запрещается любая критика - важнейшее условие "мозгового штурма" (компетентную критику легче получить, чем компетентное творчество).
Не существует какого-то одного правильного способа проведения "мозговой атаки" - просто следует помнить о том, что желательно сделать следующее.
До "атаки":
1) Определить цель. Подумайте, что Вы хотели бы получить в результате встречи.
2) Выберите участников. Группа должна быть достаточно большой, чтобы стимулировать взаимный обмен информацией, и достаточно маленькой, чтобы стимулировать самих участников и их свободное творчество (от 3-х до 7-ми человек).
3) Смените обстановку. Подберите такое время и место, которые отличались бы как можно больше от привычной обстановки.
4) Создайте неформальную атмосферу. Сделайте все, чтобы максимально расслабиться, но не перебарщивайте.
5) Изберите ведущего следить за тем, чтобы процесс не останавливался, готового обеспечить каждому возможность высказаться, стимулировать дискуссию вопросами.
Во время "атаки":
1) Посадите участников рядом бок о бок. Материалы по проблеме должны быть перед ними. Участники должны чувствовать "локоть друга". Физические действия усиливают психологическое воздействие на активность мышления.
2) Если нужно, представьте участников, объясните основополагающие правила (см. выше). Другим правилом, которое Вы можете принять является: правило "фиксирования идей". Не фиксируйте процесс и не обращайте внимания на то, кто и какую идею выдвинул. Записывайте идеи так, чтобы всем было видно. Пишите лучше на доске или на длинных листах бумаги. Главное-это ощущение коллективного творчества. Оно не должно покидать Вас в течение всей "мозговой атаки".
После "атаки":
1) Выделите самые многообещающие идеи. Для этого ослабьте антикритическое правило. Помните о том, что Вы еще не решаете, а просто отмечаете идеи, которые необходимо развить в дальнейшем. Отметьте идеи, которые сами участники атаки считают лучшими.
2) Придумайте пути улучшения перспективных идей. Сделайте их более привлекательными и реалистичными (как и способы их осуществления).
3) Определите время окончательной оценки идей и принятия решения. Прежде чем закончить встречу, составьте список выбранных и усовершенствованных идей, раздайте копии участникам и определите время для решения.
Понятно, что при коллективных методах выработки альтернатив каждый из участников может пользоваться индивидуальными методами.
Этот метод во многом напоминает обычную "мозговую атаку", но при этом от участников требуется высказывать критические замечания по предлагаемым идеям. Главная трудность - корректное отношение друг к другу в ходе дискуссии. Обычно в ходе реализации этого метода участники должны постараться не только найти как можно больше слабых мест в каждой идее, но и предложить пути их устранения. Этот метод используется обычно при дефиците времени, отпущенного на решение проблемы. По сути дела, это ускоренная или "свернутая мозговая атака".
Синектический метод (У. Гордон, 1960 г.):
Метод "мозгового штурма" представляет собой "инструмент" разового действия - группа создается для решения конкретной задачи. "Синектика" предполагает создание постоянно действующих групп. Эти группы состоят обычно из пяти-семи человек, совместно решающих творческие задачи на протяжении длительного времени. Такая группа накапливает опыт решения различных задач и ее интеллектуальная мощь постоянно растет.
Синектика - это творческий процесс, заставляющий участников использовать при решении поставленной проблемы один из четырех элементов аналогии - личностный, прямой, символический и фантазийный.
Личностный элемент аналогии (эмпатия) заключается в переходе человека, решающего проблему, в образ заданного в задаче объекта и попытке рассуждать с "его" (объекта) точки зрения.
Прямой элемент аналогии заключается в необходимости ответить на вопрос: "А как вообще решаются подобные задачи?"
Символический состоит в необходимости кратко и образно описать суть проблемы.
Фантастический заключается в представлении о том, как бы решили эту проблему различные мифические и сказочные персонажи в соответствии с их характером.
Работа группы проходит в два этапа. Задача первого этапа - сделать непривычное привычным. Для этого путем обобщения различных ситуаций непривычную проблему или объект с помощью метода аналогий помещают в привычный контекст, и ее непривычность исчезает. После этого начинается второй этап, задача которого - сделать привычное непривычным (вернуться к исходной проблеме).
Метод Гордона:
У. Гордон предложил еще один метод коллективного решения проблем. Он предполагает, что участники рабочей группы заранее не знают, какая именно проблема будет обсуждаться, поэтому они не скованы привычными шаблонами. Ведущий в самых общих словах излагает некоторую концепцию, связанную с рассматриваемой проблемой. Участники высказывают свои идеи для "разгона", затем под руководством ведущего уточняется исходная концепция. После этого вскрывается та самая проблема, ради которой и затевалось обсуждение. В результате уже "разогретые" участники начинают высказывать совершенно конкретные предложения и думают, как их реализовать.
Метод целевых обсуждений:
Впервые метод начал применяться в начале 50-х годов. Суть его заключается в проведении совещания, направляемого ведущим, с тем, чтобы втянуть всех участников в открытую и заинтересованную дискуссию и не дать совещанию вылиться в серию пассивных ответов на вопросы. Целевые обсуждения также прекрасный метод оценки перспективности новых идей. Отличие от метода "мозговой атаки" и метода Гордона в том, что участники предварительно готовят свою точку зрения по решаемой проблеме. Это одновременно и хорошо, и плохо. Хорошо потому, что каждый может серьезно подготовиться к обсуждению. Неторопливо взвесить все "за" и "против", если надо, применить индивидуальные эвристические методы. Плохо - потому, что пришедшему к какому-либо решению, его (решение) будет потом трудно отбросить, при таком подходе отсутствует "кураж", появляющийся чаще всего при незакрепощенном, свободном общении "на людях".
Именно таким образом проходит совет директоров в компании " Дженерал моторс ". Совет директоров должен получать в письменном виде всю информацию, "важную для понимания состояния дел", еще до своих собраний.
"Как правило, сведения по специфическим темам должны рассылаться директорам заранее, так, чтобы на встречах совета они не тратили время на их изучение и могли сфокусироваться на обсуждении уже знакомых вопросов". Это выдержка из нового шестистраничного (!) документа, разработанного аналитиками "Дженерал моторс" в 1994 г. после нескольких месяцев интенсивного обдумывания и многих лет горького опыта.
Метод инвентаризации "узких мест":
Метод инвентаризации "узких мест" продолжает идею метода целевых обсуждений. Участникам целевого обсуждения предлагается заранее составленный список "узких мест" по какой-либо проблеме: управлению технологическим процессом, повышению качества продукции или расширению каналов ее сбыта. Этот метод часто оказывается весьма эффективным, поскольку анализировать уже известные "узкие места" легче, чем искать их. Самым сложным моментом является составление по возможности полного списка "узких мест". Если такой список составлен, считайте, что Вы прошли больше половины дороги. Считается, что наилучших результатов можно достичь, если анализ "узких мест" использовать для первичных прикидок решения проблем, противоречия здесь наиболее заметны.
Метод контрольных вопросов:
Суть метода состоит в том, что генерация вариантов решения как бы "направляется" списками контрольных (наводящих) вопросов, которые составляются разными участниками или экспертами. Это обычно вопросы общего вида: "А если сделать все наоборот? А если изменить постановку задачи? А если взять другой материал или изменить форму объекта?" Участники обсуждения отвечают на эти вопросы письменно (очень коротко) и передают друг другу по кругу. Таким образом, каждый знакомится с вариантами решения каждого и дает свои соображения на этот счет. При этом решения как бы "аккумулируются" на одном листе каждого из участников обсуждения. Повторяться при этом не нужно.
Интегральный метод " Метра" (Боулвин, 1972 г.):
Этот метод практически неизвестен у нас в России. Он сочетает в себе отдельные приемы "мозгового штурма", "синектики", морфологических таблиц и аналоговую методику "Метра". Применяется для принятия решений в условиях риска и значительной неопределенности.
Наиболее интересная его часть - аналоговая методика "Метра"- состоит из нескольких фаз.
На первой фазе задача ставится в искомой формулировке. Эксперт вызывает участников для свободного обсуждения проблемы. Обсуждение может проводиться с использованием одного из методов коллективного принятия решений, описанных выше. Главная цель - ознакомить участников с существом проблемы.
На второй фазе происходит "дробление" исходного представления о проблеме в самых различных аспектах: об объекте, предмете, субъекте, связях. При этом могут использоваться методы аналогий и ассоциаций, другие эвристические методы. На этой фазе проблема "разжевывается".
В третьей фазе происходит пересмотр исходной формулировки проблемы и делается попытка новой постановки, к которой применяется "мозговой штурм". Пересмотр "исходной формулировки" направлен, главным образом, на расширение задачи и упрощение ее постановки.
Четвертая фаза включает в себя развитие аналогий в новой постановке проблемы, позволяющих разделить ее на ряд подпроблем. Эта фаза позволяет применить ассоциативные методы к расширенной задаче, предварительно раздробив ее на ряд подпроблем, что также можно считать упрощением.
Смысл пятой фазы - свободный поиск аналогий и ассоциаций, как можно более фантастичных и раскрепощенных. Это фаза так называемого "свободного полета".
В шестой фазе снова происходит возврат к исходной проблеме, а выдвинутые аналогии "переводятся" на язык деловых терминов.
В целом схема метода "Метра" состоит из следующих этапов.
Первый этап: формулировка проблемы и ее анализ. Постановка проблемы, генерация исходных идей решения.
Второй этап - "Выбор". Он разветвляется на три одновременные процедуры: "Дробление" проблемы с помощью аналогий и ассоциаций, комбинаторное построение морфологических таблиц и соотнесение целей и средств для их удовлетворения.
Третий этап: проведение анализа первых результатов, формулировка "новой" проблемы и поиск ее решения "мозговым штурмом". Различные методы решения сравниваются с исходными критериями поставленной проблемы, проводится сопоставление исходных и полученных результатов. Принимается решение о продолжении или прекращении работы, производится возврат к исходной проблеме. Осуществляется повторный анализ полученного решения и сопоставление его с целью исходной проблемы, после чего происходит утверждение одного из вариантов решения.
Все рассмотренные методы коллективного творчества довольно эффективны как сами по себе, так и в различных комбинациях.
Для разработки альтернатив Эдвардом де Боно было специально создано так называемое «латеральное мышление» (11), позволяющее специальными методами создать большое количество альтернатив. Так называемое «генерирующее мышление» ориентировано на целенаправленную выработку парадоксальных решений [Книга 1]. Следует помнить, главное – если у Вас не выработаны качественные варианты решения проблемы (альтернативы), то все последующие Ваши старания (выбор опытных экспертов, правильное шкалирование, выявление системы предпочтений ЛПТ, выбор решающего правила и т.д.) заранее обречены на неудачу.
2.6. Основные особенности выявления системы предпочтения ЛПР
В теории принятия решений предполагается, что каждое лицо, принимающее решение, имеет некоторую систему предпочтений, из которой оно исходит при рациональных действиях. Под системой предпочтений ЛПР будем понимать совокупность обычно не структуризованных его представлений, связанных с достоинствами и недостатками сравниваемых решений. Предпочтения ЛПР структуризуются, выявляются и формализуются, как правило, в ходе специальных исследований. Эти исследования опираются на результаты когнитивной психологии (науки, изучающей особенности человеческой системы переработки информации).
Эксперименты показывают, что в задачах принятия решений существует как бы граница возможностей человека, определяемая через число критериев, количество оценок на порядковых шкалах критериев. В пределах определенных значений этих параметров большинство испытуемых успешно (с малым числом ошибок) справляются с задачей. При превышении этих пределов никто из испытуемых уже не справляется. Возникает вопрос, почему? Необходимо обратиться к структуре человеческой памяти. В настоящее время наиболее распространена трехкомпонентная модель памяти (рис. 2).
В соответствии с моделью различают три вида памяти: сенсорную, кратковременную (оперативную), долговременную. Виды памяти отличаются временем удержания и объемом запоминаемой информации. Сигналы из внешнего мира поступают в сенсорные регистры, где хранятся около 1/3 сек. Далее - в кратковременную память, где хранятся до 30 сек (а при повторении - существенно больше). Затем информация или стирается, или поступает в
долговременную память. Последнюю можно представить как неограниченное по объему хранилище, в котором информация может храниться неограниченно долго.
Основное внимание уделяется кратковременной памяти, в которой, по мнению большинства психологов, осуществляются процессы принятия решения. Человек контролирует операции над информацией в кратковременной памяти. Важнейшей характеристикой кратковременной памяти является ее объем, определяемый количеством одновременно сохраняемых в ней элементов. Предельный объем - 7± 2 структурных единиц информации.
Структурная единица может быть буквой (запоминаемой машинисткой при печати), бессмысленным слогом или сложным целостным образом (гештальтом). Сам человек образует структурные единицы информации из данных рассматриваемой задачи. Но после того, как эти единицы заданы, их количество ограничено предельным объемом кратковременной памяти.
Исследования поведения людей при решении многокритериальных задач принятия решений позволяют составить представление о их возможностях при выполнении тех или иных операций.
Наиболее распространенные операции можно разделить на три группы:
1) по ранжированию критериев;
2) по сравнению значений критериев;
3) с многокритериальными альтернативами.
Операции можно разделить на сложные (С), при которых человек (ЛПР, эксперт) может допускать противоречия или использовать упрощенные стратегии, и допустимые (Д), выполняемые человеком с малым числом противоречий. Оценки степени сложности указанных трех групп элементарных операций приведены в табл.4
