МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

на уровне функционального подразделения или участника проекта -функциональные лидеры проекта.

Роль спонсора проекта обычно исполняет менеджер высшего звена, который одновременно может быть генеральным директором. Он обеспечивает стратегическое руководство проектом, действуя от имени высшего руководства организации-спонсора или организации-владельца проекта. Роль менеджера проекта в практической деятельности сводится к определению рамок, целей и задач проекта в соответствии со стратегическими бизнес-требованиями спонсора. Менеджер проекта координирует деятельность по планированию и исполнению проекта и руководит ею в соответствии с утвержденными календарным планом, стоимостью и техническими решениями.

Проекты являются средствами стратегического развития предприятий. При этом источником развития предусматриваются два способа развития организаций: плавное и скачкообразное.

Средства для скачкообразного развития: программы и проекты.

Скачкообразный рост подразумевает широкий диапазон действий от небольших изменений с малым риском до крайне рискованных изменений.

Управление проектами в коммерческих и государственных организациях предусматривает:

• 
  видение будущего организации на самом высоком уровне;
  
• 
  отсутствие в руководстве разногласий во взглядах на миссию и дальнейшие
  пути развития организации. Приверженность руководства этим взглядам;
  
• 
  документирование ключевых целей и стратегий для выполнения миссии орга­
  низации;
  
• 
  реализация или исполнение конкретных программ и проектов для осу­
  ществления заявленных стратегий и достижения желаемых целей.
  

К первой группе относятся организации, основной бизнес которых заключается в выполнении проектов: это строительные, архитектурные, инженерные компании, фирмы-подрядчики и субподрядчики, фирмы по раз­работке программного обеспечения, продающие свои продукты или услуги на контрактной основе, поставщики телекоммуникационных систем и иные орга­низации, которые получают заказы через тендер, предлагая свои услуги в виде проектов. Стратегии развития таких организаций отражаются в типе, размере, месте осуществления и характере предлагаемых на тендер проектов, а также в способах привлечения ресурсов для выполнения работ после того, как выигран тендер или получен контракт иным способом.

Во вторую группу входят все прочие организации, основной бизнес кото­рых заключается в предоставлении товаров и услуг. В таком случае проекты спонсируются и финансируются главным образом изнутри.

Разнообразие проектов развития. У каждого проекта должен быть свой владелец. Организация, выступающая в качестве основного исполнителя проекта, обычно является владельцем в безличностном корпоративном смысле. Тем не проект должен иметь персонифицированного владельца/спонсора.

Обязанности владельца проекта отличаются от обязанностей менеджера проекта. Во время планирования и исполнения основного проекта владелец выполняет обязанности по принятию решений на высшем уровне, контролю и общему руководству проектом.

Специализация означает включение в стандарт предприятия тех и только тех положений, которые имеют отношение к проектной деятельности именно на этом предприятии и в привязке к реалиям этого предприятия. Из этого следует, что такие реалии должны быть четко определены в сформулированных понятиях, измеримых показателях и т.п. В связи с этим стандарт предприятия должен содержать описание и классификацию проектов компании.

Проекты предприятия могут относиться к различным профессиональным областям деятельности, иметь различную сложность с точки зрения решаемых задач, различный масштаб с точки зрения привлекаемых ресурсов и предполагаемого результата. Могут выделяться некоторые категории проектов, специфические с точки зрения конкретных отраслей.

Организационные структуры и персонал проекта также являются предметом специализации. В стандарте предприятия могут не только фиксироваться стандартные проектные роли - руководитель проекта, администратор, менеджер по качеству и т.д., но и определяться структура и принципы формирования органов управления проектами.

Для всех постоянных подразделений, тем или иным образом связанных с исполнением проектов, должны быть определены принципы их участия в проектах — виды выполняемых работ, порядок выделения и отзыва персонала, формы и размеры получаемого вознаграждения.

Для руководства этих подразделений должны быть определены их права и обязанности по отношению к организационным структурам проекта. Для сотрудников, привлекаемых в проект, должны быть определены правила регламентирующие их работу в проекте, в том числе, регулирующие вопросы двойного подчинения и материального стимулирования.

Предметом специализации являются и процессы управления проектами. Общее множество возможных процессов представляется в виде трехмерного пространства: процессы, уровни управления, календарные периоды. Каждая точка этого пространства представляет собой элементарный процесс управления.

Выбранные элементарные процессы образуют процедуры управления проектами, которые могут быть построены по "осевому" принципу.

цели и задачи проекта, основные результаты, критерии оценки того, что работа или ее часть выполнена.

Пространство процессов организуется средствами планов, структур, управлений, к которым относятся следующие:

Ключевые вехи проекта включают основные события проекта и план их достижения на основе использования структуры декомпозиции работ.

Плановый бюджет проекта включает оценки сроков выполнения, трудоемкости работ проекта и стоимости, описание начальных рисков.

Требования и стандарты включают перечень нормативных и регламентирующих документов или их отдельных положений, которые следует соблюдать в ходе выполнения работ проекта.

Подходы к выполнению проекта включают концепцию предполагаемого решения, методы разработки и базовые информационные технологии.

Организационная структура включает ответственности и порядок взаимодействия участников, имена и обязанности ключевых фигур проекта.

Обеспечение качества включает перечень и регламенты проведения мероприятий, направленных на обеспечение качества, как результатов проекта, так и процессов управления проекта и выполнения работ.

Контроль и отчетность включает регламент проведения мероприятий по анализу состояния проекта, соответствующие формы отчетности.

Классификация по предметным областям и по продуктам в рамках этих областей включает специализацию разделов проекта: Содержание и границы, Ключевые вехи, Требования и Стандарты. Эта классификация строится по иерархическому принципу.

Классификация по масштабности проекта включает специализацию разделов: Организационная структура, Управление отклонениями, Обеспечение качества. Для построения этой классификации могут использоваться различные основания - территориальная схема или стоимость проекта, или их комбинации.

Классификация по форме оплаты и, следовательно, учета работ включает специализацию Контроля и отчетности, Управление проектной документацией на основании таких форм контрактов как "Время и материалы" и "Фиксированная цена".

План управления проектом включает согласованное всеми участниками документально зафиксированное представление о проекте для всего последующего развития проекта.

Разделы специализированного шаблона плана управления проектом включают программное обеспечение и сроки выполнения этапов работ. В состав специализированного микрошаблона содержания и границ проекта включаются: обоснование проекта; продукт проекта; результаты проекта; критерии оценки результатов.

Стандарт управления предприятием и проектами помогает не только

правильно выстроить процедурную и документарную части стандарта, но и что еще более важно, обеспечить возможность систематического контроля и анализа отклонений, как в отдельном проекте, так и в масштабах предприятия в целом.

управление проблемами - отклонения наступили, и необходимо выяснить их

запланированному сценарию;

управление изменениями. Цель этапа - модификация ранее согласованных продуктов и услуг, сроков исполнения и стоимости работ, управленческих и технологических процессов и т.п.

Организационные структуры в проектах. Управление предприятием по проектам предполагает реализацию всей деятельности в форме проектов и получение прибыли через исполнение этих проектов. Смысл деятельности руководителя проекта состоит в том, чтобы "купить" необходимые ресурсы у начальников подразделений и с их помощью выполнить проект.

Исходя из ограничений бюджета проекта, руководитель проекта будет стремиться получить специалиста более высокой квалификации и по минимальной цене. Для начальника подразделения основным приоритетом является бюджет его подразделения и поэтому он наоборот постарается поднять цену и предложит менее квалифицированный ресурс. Для того чтобы обеспечить соблюдение общекорпоративных интересов, необходимо выстроить систему отношений, которая помогла бы избежать конфликтов или предусматривала бы формальные механизмы их разрешения.

При этом возникает целый ряд обязательств как со стороны начальника подразделений по отношению к проектам, так и со стороны руководителей проектов к ресурсным подразделениям. Эти обязательства должны быть зафиксированы в соответствующих положениях и должностных инструкциях, а особые случаи могут описываться дополнительно в Планах управления проектами.

Команда проекта. При формировании организационных структур проектов должны соблюдаться два основных принципа - разделение уровней ответственности и разделение областей ответственности. При этом решения напрямую связаны с комплексностью и сложностью проектов.

Исходя из запланированных работ команда готовит предложения по изменениям в планах, координирует технические и людские ресурсы и т.д. Полномочия по изменению сроков, бюджета, содержания и границ проекта относятся к верхнему уровню управления и принадлежат высшему руководителю, называемому спонсором, куратором, или патроном проекта. Эта схема развивается как вниз - руководители по подпроектам, так и вверх -управляющие комитеты мультипроектов или программ.

Распределение ответственности в части содержательных решений по продуктам проекта обычно закрепляется на уровне рабочих групп.

Обеспечение качества и служба управления проектами. Планирование качества проектов проводится для выбора тех положений стандартов и нормативов, которые целесообразно и возможно применить к данному конкретному проекту, а также мероприятий и работ, необходимых для обеспечения требований этих стандартов в части качества результатов и процессов проекта.

Планирование качества осуществляется как часть процесса планирования проекта в целом. Результаты планирования качества проекта должны отражаться в Плане управления проектом.

План по качеству проекта определяет, как в проекте будет обеспечено необходимое качество выполнения работ с точки зрения организационной структуры, ресурсов, методического и инструментального обеспечения. На этапе планирования качества могут также создаваться документы, регламентирующие мероприятия по контролю качества управления проектом, такие как план аудиторских проверок проекта, формы анкет мониторинга и управленческой отчетности и др.

Контроль реализации проекта должен спланированно и систематически выполняться в форме различных мероприятий, таких как аудит, мониторинг и экспертиза.

Аудит проекта проверка соответствия формализованной

организационной деятельности по реализации проекта принятым стандартам управления проектами. Аудит производится в определенные моменты выполнения проекта с целью контроля исполнения процедур управления проектом, определенных в стандарте, и правильности оформления документов проекта.

Предметом аудита проекта не являются технические решения и содержание технической документации проекта.

Мониторинг проекта - регулярно выполняемая оценка состояния проекта, учитывающая различные виды деятельности в рамках проекта. Целью мониторинга является предоставление руководству предприятия оперативной агрегированной информации о реализации проекта, достаточной для принятия ключевых решений по проекту.

завершение всех проектов таким образом, чтобы наилучшим образом обес­печить достижение глобальных целей организации;

определение как долгосрочных, так и краткосрочных приоритетов каждого из

проектов для принятия необходимых решений относительно выделения

ограниченных ресурсов;

обеспечение всех проектов необходимыми ресурсами в адекватном

количестве, в том числе людьми, мощностями, материальными ресурсами и

денежными средствами, при одновременном обеспечении выгодного и

эффективного использования ресурсов в ходе утвержденной и продуктивной

работы, необходимой для завершения проекта

согласование требований этих проектов с другой деятельностью, не имеющей

отношения к проектам как таковым;

разработка организационных схем и систем управления для удовлетворения

постоянно меняющихся потребностей проектов, с одной стороны, и

гарантирования сотрудникам, осуществляющим управление и обеспечение

различных проектов, организационной стабильности, развития

профессионализма и эффективности администрирования, с другой стороны.

Факторами, влияющими на приоритет проекта и меняющимися в зависимости от организации и типа проекта, являются следующие: дата завершения или поставки и время до ее наступления; риск штрафных санкций; заказчик;

конкурентные риски; технические риски; спонсор проекта; возврат инвестиций;

величина затрат, вложений и/или прибыли; влияние на другие проекты; внешние и смежные организации.

улучшение качества планирования, составления календарных планов и прогнозирования потребности в ресурсах;

выявление повторяющихся типовых фрагментов планов работ, которые могут использоваться для нескольких проектов, что упрощает процесс планирования; возможность изменения графика выполнения тех или иных операций тортом взаимозависимости проектов и ресурсных ограничений.

Между проектами и операциями, выполняемыми в рамках одного проекта, рационализация взаимосвязи компонентов обусловлена следующими положениями:

результат операции - до того как начнется выполнение операции в рамках одного проекта или задачи, необходимы завершение и получение результата какой-либо операции, выполняемой в рамках другого проекта или задачи; общая единица какого-либо ресурса - инженер должен завершить свою работу над одним проектом или задачей, прежде чем сможет приступить к работе над другим проектом (задачей);

норма расхода общих ресурсов - при работе над двумя или несколькими различными проектами либо задачами используется один и тот же фонд ресурсов. Когда эти ресурсы начинают расходоваться быстрее, чем пополняются их запасы, проекты или задачи становятся взаимозависимыми из-за ограниченности запаса ресурсов.

своевременное и эффективное приобретение, предоставление и распределение необходимых ресурсов;

планирование успешной работы в условиях ограниченности ресурсов; контроль использования ресурсов для успешного выполнения работы в соответствии с планом проекта.
7.3. Организация управления проектами
Организационные структуры управления проектами. Для планирования и реализации проектов используются три основные формы организационных структур: функциональная;

матричная функционально-проектная матрица;

проектная функциональная организация, созданная исключительно для одного проекта.

Формы организационной структуры могут быть представлены в виде непрерывного континуума в диапазоне от функциональной структуры с одной стороны до проектной. Матричная форма находится между ними и включает в себя широкий спектр структур - от слабой матричной, близкой к функциональной, до сильной, близкой к проектной. Линия раздела между функциональной и матричной формами организационной структуры проходит там, где появляется сотрудник, в обязанность которого наряду с прочей деятельностью входит координация работы различных функциональных под­разделений.

• 
  руководство менеджерами проектов и специалистами по поддержке проектов в отделе управления проектами или проектном офисе;
  
• 
  разрешение конфликтов по приоритетам, ресурсам и другим вопросам в проектах, при необходимости их эскалация на более высокий уровень;
  
• 
  отбор и подготовка менеджеров проекта и специалистов по управлению проектами, а также обеспечение для этих лиц более стабильного карьерного роста;
  
• 
  разработка и внедрение лучших методов и практики управления проектами и информационных систем, а также обучение всех задействованных в проектах лиц;
  
• 
  информирование руководителей высшего звена о ходе реализации всех проектов и возникающих при этом проблемах.
  

делегирование задач, которые должны быть решены в ходе исполнения проекта, соответствующим функциональным подразделениям или специалистам;

заключение контрактов на работы по проекту со сторонними организациями. В команду проекта входят все сотрудники, на которых возложено выполнение тех или иных конкретных задач в рамках проекта:

• 
  сотрудники проектного офиса, непосредственно подчиненные менеджеру проекта;
  
• 
  сотрудники, работающие в функциональных подразделениях; штатные специалисты узкого профиля; сотрудники, работающие в сторонних организациях.
  
• 
  специалисты по проектированию, изготовлению и тестированию прототипа и самого продукта;
  
• 
  технологический координатор проекта; менеджер по внедрению.
  

специализированные службы поддержки управления проектом. Наиболее важными для поддержки проекта являются следующие службы: технологического управления;

управления проектированием и разработкой продукта; системного анализа, инжиниринга и интеграции.

Системный анализ включает: анализ и определение требований к продукту и его характеристик; оценку и сбор проектной документации от всех участников проекта; разработку и организацию функциональных испытаний системы и продукта; оценку результатов испытаний; отслеживание состояния проектной документации; контроль продукции; проработку детальных эксплуатационных характеристик продукта и обеспечение их соответствия заданному эталону в области качества; документирование базовой конфигурации системы и продукта, контроль и документирование любых изменений этой конфигурации; детализированную оценку себестоимости продукта и ее пересмотр по мере изменения проектной документации.

Службы поддержки управления проектом включают:

администрирование контрактов. Выполняется администратором контрактов, привлеченным к реализации проекта, но не входящим в состав офиса проекта и не подчиняющимся напрямую менеджеру проекта;

бухгалтерский учет в проекте. Выполняется сотрудником бухгалтерии, при­влеченным к реализации проекта и обычно не подчиняющимся напрямую контролеру проекта;

специализированные службы поддержки управления проектом. Реализуются_ сотрудниками проектного офиса под руководством контролера проекта. Включают в себя:

планирование - определение проекта, планирование работ; оценка - определение количества рабочих часов и иных ресурсов в отношении каждого участника проекта, определение стоимости требуемых ресурсов; определение взаимодействий - анализ и нахождение точек взаимодействия участвующих в проекте организаций и различных элементов проекта; отслеживание этих взаимодействий и управление ими;

формирование бюджета - распределение утвержденного количества рабочих часов и фондов между участниками проекта; контроль содержания и объема работ; авторизация и контроль работ проекта; контроль за соблюдением календарного плана; контроль затрат; мониторинг и оценка проекта;

администрирование проекта: подготовка и ведение всей документации по проекту; иная административная поддержка, требуемая менеджеру проекта; специализированные услугу по обработке, данных, оказываемые непосред­ственно работникам проектного офиса службами, занимающимися обработкой данных; поддержка систем управления проектом.

Структуры управления проектами. Для управления проектами использовались и продолжают использоваться различные альтернативные организационные структуры. Большинство из них в конечном счете представляют собой то, что обычно называется "матричной" организационной структурой, при которой взаимосвязи проектного управления "накладываются" на основную организационную структуру, формируя матрицу отчетности, систему руководства и координирующие линии обмена информацией и взаимосвязей.

Матрица ответственности включает типовые схемы ответственности и используется для создания матрицы ответственности. Чтобы добиться наибольшей эффективности указанного метода, члены рабочей группы должны принимать активное участие в разработке схемы для описания своих ролей и взаимоотношений. Такая совместная работа позволяет разрешать разногласия и облегчает взаимопонимание, обеспечивая более эффективное функционирование организации. Матрица ответственности полезна для анализа и графического отображения структуры любой организации, и особенно эффективна для определения ответственностей и обязанностей в проекте при сложившейся организационной структуре.