МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ ПРОЕКТОВ

Проект - комплекс действий, состоящий из взаимосвязанных задач, выполняемых различными организациями, с четко определенными целями, календарным планом и бюджетом.

Проекты - комплексные действия, имеющие начало и конец.

Задача - краткосрочное действие, выполняемое одной организацией; в комбинации с другими задачами может складываться в проект.

Проекты предназначены для достижения определенного результата в определенный момент времени и в соответствии с установленной плановой стоимостью проекта. Они не ориентируются на функциональную структуру организации. Каждый проект уникален: ни один не является точной копией предыдущих.

Проект представляет собой процесс достижения определенных результатов. Проект можно рассматривать как целостный единый процесс, необходимый для создания нового продукта, нового предприятия, новой системы или достижения иных, определенных заранее результатов. Создаваемому продукту уделяется больше внимания, чем процессу, в результате которого он создается. Продукт и процесс его создания, т.е. проект, требуют эффективного управления. При этом конечный результат не является проектом.

Проект включает все фазы от момента инициации до момента завершения. Переходы от одной фазы к другой редко четко определены, за исключением тех случаев, когда они формально разделяются принятием предложения или получением разрешения на продолжение работы.

Результатом каждой фазы проекта является создание нового промежуточного продукта - результата; при этом результат одной фазы является исходным материалом для следующей. Скорость потребления ресурсов в проекте меняется, обычно возрастая от одной фазы к другой до тех пор, пока не начнет быстро уменьшаться на завершающей фазе цикла. По завершении каждой фазы наступают моменты принятия ключевых решений; проводится анализ состояния всего проекта, на основе чего принимается решение об осуществлении следующей фазы, закрытии проекта или повторном выполнении работ предыдущей фазы.

Принятый контрактом результат напрямую связан со временем и денежными средствами для его достижения. Неопределенность каждой из этих величин снижается по мере завершения каждой последующей фазы жизненного цикла проекта.

Для фазы формирования концепции проекта количество вариантов значительно превышает количество принятых к воплощению проектов. Причины успеха или не удачи проекта часто заложены на ранних его фазах, в

то время как результат становится очевиден, когда проект приближается к завершению.

Стоимость ускорения проекта возрастает экспоненциально по мере при­ближения времени завершения. Стоимость компенсации упущенного времени обычно стремительно возрастает с каждой последующей фазой проекта.

Концепции и системы, разработанные для применения в проектах, сами по себе не создают конфликтов и проблем, а выявляют уже существующие различия, конфликты и несогласованность между проектами и функциональной структурой организаций-исполнителей.

Категории проектов. Разнообразие проектов можно классифицировать следующим образом:

коммерческие проекты, исполняемые в рамках контрактов на производство продукта или предоставления услуги; проекты по исследованию, разработке и инжинирингу;

проекты по проектированию и строительству основных производственных средств;

проекты по информационным системам; управленческие проекты; проекты по техническому обслуживанию и поддержке.

Эта категория включает проекты по проведению четко определенных исследовательских работ и проекты по разработке или усовершенствованию какого-либо продукта, услуги, материала или метода.

Критерии идентификации исследовательских или инженерных проектов те же, что и перечисленные выше критерии идентификации проектов, выполняемых в рамках контрактов. В крупные проекты могут включаться подпроекты по разработке или исследованиям, а также подпроекты по созда­нию новых средств производства, В этом случае весь замысел рассматривается как проект по разработке нового продукта с соответствующими характеристи­ками для каждого из составляющих его подпроектов: по исследованиям, по разработке, по созданию новых средств производства и т.д.

Проекты по созданию основных средств производства. Признаками капитального проекта являются: сложность; экономический риск; значительная продолжительность и стоимость проекта.

Вложения капитала в лизинг или покупку земли, средств производства и оборудования обычно рассматриваются как краткосрочные проекты, охватывающие промежуток времени, в течение которого ведутся

соответствующие переговоры между сторонами.

Проекты по информационным системам. Проекты специфичны и могут иметь отношение к любому направлению деятельности организации. Их результатами являются использование систем общего назначения или оборудования для обработки информации, в том числе данных о персонале и других ресурсах.

Термин "системы общего назначения" относится к методам упрощения работ, измерения выполненной работы, заполнения экранных форм, контроля процесса передачи информации, исследования производственного процесса по операциям, создания справочников компаний, хранения методик и т.д.

Термин "обработка информации" относится ко всем типам оборудования для обработки информации.

Критериями для идентификации крупных проектов по информационным системам, требующих полной занятости менеджера проекта, являются: сложность; инновация; участвующие организации; экономический риск:

Информационная система необходима для поддержки исполнения крупных коммерческих проектов по созданию новых продуктов, по исследованиям, проектированию, инжинирингу, а также капитальных проектов с трудоемкостью 10 или более человеко-лет использования профессиональных ресурсов.

• 
  Управленческие проекты. Управленческие проекты подразумевают:
  
• 
  масштабные мероприятия по снижению затрат; реорганизацию;
  
• 
  слияние, создание или разделение компаний;
  
• 
  значительную географическую или рыночную экспансию.
  

Граница между мультипроектной средой и мультиконтрактной ситуацией заключается в рутинных продажах, производстве и поставке продуктов. Если каждый контракт является повторением предыдущего лишь с небольшими изменениями или нововведениями, то такие контракты не должны рассматриваться как проекты. Если контракт предполагает значительную модификацию продукта или его адаптацию под нужды пользователя, целесообразнее считать каждый такой контракт проектом.

получают от него максимальную выгоду или прибыль, а также те, на которых он влияет наиболее значительным образом.

Систематический обзор окружения для выявления ключевых действующих лиц и факторов - важная функция менеджера и всей команды проекта. Такой обзор может выполняться в различной форме: от случайного наблюдения до целенаправленной, запланированной и высокоструктурированной инспекции. Определяется достаточно большое число потенциально наиболее значимых действующих субъектов и факторов в окружении проекта, которые заносятся в определенный сектор или кольцо.

Под действующим лицом понимается личность, группа, институт, организация или учреждение, способные повлиять на проект. Факторы - это элементы, которые оказывают влияние на проект, к которым относятся положения, законы, постановления, традиции, тенденции, физические или экономические условия.

Для того чтобы проект был успешным, он должен находиться во взаимосвязи со всем своим окружением. Эта задача достигается с помощью формирования связей проекта, которые отражают ключевые действующие субъекты и факторы, определяемые путем обзора окружения. Такие связи реализуются через организационную структуру и процесс управления. К организационным связям относятся: деятельность формальных управляющих комитетов;

включение основных участников проекта в совет директоров или их на­значение на роль советников либо спонсора проекта;

участие менеджера проекта или членов команды в совете либо комитете организации ключевых действующих лиц;

объединение команды проекта и ведущих действующих лиц из сторонних организаций;

формирование целевых комитетов для координации и планирования с участием ключевых действующих лиц;

внедрение должности менеджера по взаимодействию, обязанного обеспе­чивать связь с ключевыми действующими лицами, или возложение этой функции на менеджера проекта.

К связям процесса управления относятся: действующие лица; факторы.
6.2. Планирование проектов
Обязанности менеджера проекта. Эффективное управление проектом требует четкого планирования, составления календарных планов, оценки трудозатрат, формирования бюджета, авторизации работ, мониторинга проекта, ведения отчетности, применения методов и процедур контроля [2, 7]. Контроль и управление проектом обеспечиваются путем: согласования со всеми сторонами, а также фиксации целей и задач; определения задач, подлежащих выполнению;

планирования и составления календарных планов задач с учетом требуемых и

имеющихся ресурсов;

систематического отслеживания хода и степени исполнения работ;

осуществления корректирующих действий каждым участником проекта, если

ход выполнения не соответствует планам или существует необходимость их

изменения;

разрешения конфликтов, возникающих в связи с календарными планами и

ресурсами;

Интегрированное планирование, контроль и управление подразумевают со­поставление всех существенных данных, имеющих отношение к продуктам или результатам проекта, срокам или календарным планам и стоимости, которая выражена в финансовых средствах, затратах человеческих либо других ресурсов, имеющих важное значение для всех фаз жизненного цикла проекта.

Действия по планированию, контролю и управлению в проекте должны иметь своей целью документирование текущих планов, расписаний и бюджетов, сравнение фактически достигнутых результатов с запланированными, а также непрерывное прогнозирование сроков и стоимости завершения проекта для того, чтобы сделать возможными оценку состояния проекта, принятие соответствующих решений и предсказание их последствий.

Планирование проекта и его жизненный цикл. На фазе формирования концепции основное внимание уделяется результатам, которые должны быть достигнуты в проекте, и делаются лишь приблизительные оценки того, как будет выполняться проект, сколько он будет стоить и когда может быть завершен. На каждой последующей фазе накапливается все больше информации, области неопределенности сужаются, предположения становятся более определенными или заменяются достоверными сведениями, в план и расписание проекта включается все больше деталей. На ранних фазах расходуется относительно малое количество денежных средств, поэтому создание подробного плана обычно себя не оправдывает. Однако в какой-то момент развития проекта неизбежно возникает необходимость вложения значительного количества финансовых и иных ресурсов. Жизненный цикл проекта, состоит из четырех фаз: фазы формирования концепции, фазы определения, фазы исполнения и фазы завершения. Необходимость привлечения значительных средств возникает в начале фазы выполнения. Стоимость фазы определения на порядок выше, чем стоимость концептуальной фазы, а стоимость фазы исполнения также на порядок превосходит стоимость фазы определения. Если фаза завершения хорошо спланирована и должным образом управляется, ее стоимость будет составлять лишь малую часть стоимости фазы исполнения.

Описание содержания проекта должно включать: результаты, проекта: что именно будет создаваться;

используемый подход: технология, внутренние или внешние ресурсы, определение границ между проектом и его окружением; содержание и объем работ: что именно включается в работу и исключается из нее, определение границ между задачами проекта и другими работами, которые могут иметь отношение к результатам или окружению проекта.

Проект как процесс. Проект - это процесс создания нового результата, под которым может подразумеваться новый или модифицированный продукт, средство, система, услуга, событие или даже предприятие либо организация. Каждая организация, должна создать процесс, посредством которого реализуется проект. Менеджер процессов руководит процессами управления проектами и совершенствует их, а менеджер проекта, в свою очередь, сосредоточивает свое внимание на проекте. Объединение управления процессами и проектами приносит значительные выгоды менеджерам проектов, совместно с которыми они работают.

Предварительный план проекта. Предварительный план проекта в виде документа менеджер проекта должен готовить до или во время начальной стадии работы по проекту. Этот план должен ясно определить цели проекта, основные подходы к их достижению и принятую менеджером ответственность за проект.

При выполнении проектов, финансируемых из внутренних источников, предварительный план проекта должен быть утвержден до начала работы.

Предварительный план проекта должен включать следующее: содержание проекта: цели; подход;

контрактные требования;

технические характеристики конечного продукта; календарные планы; требуемые ресурсы; основные участники;

финансовые ограничения и возможные проблемы; области рисков.

После утверждения документа менеджер проекта получает полномочия выполнять проект и управлять им до полного его завершения, следуя общему подходу плана и в соответствии с контрактными или проектными релизами.

Функции и средства планирования, управления и контроля. Функции и средства планирования, контроля и управления созданием продукта охватывают технические спецификации и схемы, определяющие физические и технологические характеристики продукта, а также соответствующие процедуры и методы.

Планирование проектов предполагает использование принципа последовательного разбиения информации, а применение целостного, системного мышления и коллективного подхода с использованием математических теорий неопределенности и вероятности с выполнением следующих действий:

определить предмет и цели оценки. Предметом может быть набор стратегических планов; проект на стадии инициации или ранней концептуальной фазе;

сформировать команду по оценке. Сформировать команду наиболее компе­тентных сотрудников для выполнения оценки;

определить, измерить и выстроить в порядке приоритетности основные факторы неопределенности.

Результатом подобного процесса является список неопределенностей, которые подлежат дальнейшему рассмотрению. Это требует выполнения этапов:

последовательное разбиение наиболее критичных факторов на составляющие с целью сокращения неопределенности. Если любые критические факторы, выявленные и выраженные в количественной форме на третьем этапе, приводят к неприемлемой неопределенности, то необходимо разложить наибо­лее критичные факторы на отдельные составляющие;

представление результатов и принятие решений. Команда представляет результаты оценки лицу, уполномоченному принимать решения и имеющему право согласиться с оценкой или потребовать повторного планирования.

Полученные результаты представляют собой иерархическую структуру количественных оценок наиболее вероятных значений рассматриваемых ключевых параметров и связанной с ними степени неопределенности. Преимущество иерархической структуры проекта над другими методами состоит в способности видеть проект как совокупность всех его главных и второстепенных элементов. Структура проекта разбивает проект на ряд подпроектов и их конечных результатов, затем определяет функциональные работы, необходимые для выполнения подпроектов, создания и обеспечения конечных результатов.

Иерархическая структура проекта (ИСП) разрабатывается путем разумного комбинирования структуры продукта с процессом его разработки. Термин "продукт" относится к любым созданным в проекте результатам, включая аппаратные средства, программное обеспечение, оборудование, средства, службы, штатные организации, документы, данные и другие реальные результаты проекта. Процесс разработки продукта, обсуждавшийся ранее в этой главе, является серией фаз, задач и операций, через которые организация проходит при создании различных продуктов проекта. Хотя этот процесс развития связывает различные фазы и задачи в хронологическую последовательность, отображение календарных связей не является целью структуры проекта. Они будут идентифицированы на следующей стадии планирования при формировании базовых планов операций и календарных планов проекта.

Схема ИСП создается начиная с самого высокоуровневого элемента, который определяет весь проект, путем его разбиения на главные, естественные элементы проекта на каждом следующем, более низком уровне. Каждый из этих элементов затем подразделяется на составляющие При этом разбиении уровень за уровнем уменьшаются объем, сложность и стоимость каждого элемента до тех пор, пока не будет достигнут разумный в практическом смысле уровень идентификации элементов конечного продукта. Далее происходит деление каждого элемента конечного продукта на основные

функциональные задачи, в ходе которых создается данный элемент. Цель этого процесса - определить элементы и задачи, которые сами по себе являются управляемыми единицами, поддаются планированию, оценке, и которыми можно управлять. Это обеспечивает полное деление проекта и возможность получения полезной сводной информации о нем.

Во время создания ИСП главную роль играет иерархия результатов или продукта, хотя в соответствующих точках жизненного цикла отражается и сам процесс разработки продукта. На самом верхнем уровне часто определяются основные фазы процесса развития - прямым указанием на них или через конечные продукты.

При использовании ИСП является важным средством коммуникации. Она модифицируется и отражает текущие планы как результат развития проекта. По мере приближения работ к завершению они пополняются все большим количеством деталей. Поэтому во избежание неутвержденных изменений и для обеспечения работы менеджеров с последней, наиболее актуальной версией структуры проекта, обычно требуется процедура ее пересмотра и контроля распространения. В некотором смысле ИСП служит сборочным чертежом проекта самого высокого уровня, если смотреть на нее сточки зрения управления.

Система учета стоимости проекта связана с ИСП через контрольные пакеты работ. Для каждого пакета или задачи выделяется особый номер счета, на который относятся расходы по данному пакету или задаче. Система кодировки счетов не должна полностью отражать итоговую ИСП.

Выделяются различные виды задач, каждый из которых требует особого подхода к составлению календарного плана и бюджета, которые включают: задачи по проектированию и разработке; задачи по производству; задачи по строительству или установке; задачи по снабжению проекта; задачи управления.

В рамках этих задач существуют типы задач: легко определяемые задачи;

задачи без оговоренного срока исполнения или описания объема работы; распределенные задачи.

Программное обеспечение управления проектами включает возможность работы с ИСП при создании календарных планов, распределении ресурсов и формировании бюджета. Некоторые наиболее мощные пакеты позволяют

пользователю формировать ИСП на экране монитора ПК в интерактивном графическом режиме, а также разрабатывать укрупненный календарный план проектов с учетом определенных контрольных событий, календарных планов промежуточных уровней и календарных планов задач. При этом в укрупненном календарном плане интегрируется информация о ресурсах и стоимостях всех подуровней логически непротиворечивым образом. Эта важная функция учитывается при выборе пакета программ управления проектом.

Матрица задач и ответственности. Матрица задач и ответственности -это инструмент планирования, который предназначен для установления связи работы, определенной в структуре проекта, с организационными единицами, субподрядчиками и отдельными сотрудниками. С одной стороны, существует организационная структура проекта (ОСП), а с другой - работа, выполняемая в соответствии с ИСП. Цель матрицы ответственности - объединение этих структур. Поскольку иерархическая структура проекта никогда не будет точно соответствовать ОСП, матрица обеспечивает механизм реализации основной и вспомогательной отчетности в обычной функционально организованной компании.

Применение идентификаторов для обозначения каждой задачи и каждой организации позволяет уникальным образом определять каждый элемент матрицы. Логически непротиворечивая и ясная основа матрицы, связанные с ней календарные планы, оценки стоимости, техническая информация обеспечивают основу автоматизации работ и необходимых критериев измерений в целях контроля.

Матрица задач и ответственности использования является важным инстру­ментом в управлении проектами.

Укрупненный календарный план проекта и его иерархия. Создание календарного плана проекта позволяет обеспечить и гарантировать своевременную поставку всех продуктов, оговоренных в контракте или других требованиях, включая аппаратные средства и программное обеспечение, а также относящихся к ним вспомогательных элементов. Существуют два уровня планирования расписания: уровень проекта и уровень задач. Календар­ный план уровня проекта объединяет все задачи, все связующие и ключевые события. В очень крупных проектах могут потребоваться календарные планы и бюджеты промежуточного уровня, но они рассматриваются как расширения или подразделы укрупненного календарного плана всего проекта.

Укрупненный календарный план - мастер-план - представляет все элементы и задачи проекта на единой временной шкале. Он должен: отражать условия контракта и обязательства перед заказчиком; помогать в планировании и эффективном использовании человеческих и других ресурсов.

Укрупненный календарный план проекта первоначально формируется на фазе подготовки предложения и непрерывно уточняется по мере развития проекта. В ходе разработки календарных планов и бюджетов задач календарный мастер-план создается "сверху вниз" и "снизу вверх" усилиями

менеджера проекта и планировщиков в сотрудничестве с функциональными руководителями проекта.

• 
  уменьшить общую длительность проекта за счет одновременного выполнения
  ряда задач и операций там, где это возможно и необходимо;
  
• 
  выявить цепь событий и операций, ведущих к завершению проекта и обра­
  зующих критический путь;
  
• 
  способствовать более эффективной общей оценке состояния работ, выпол­
  няемых каждым участником проекта.
  

Общее время учитывается в укрупненном календарном плане проекта, а более подробно - в календарных планах задач. Средства производства, оборудование и материалы - планируются, включаются в бюджет, управляются и контролируются при помощи специальных процедур, установленных для этих целей в каждой организации. Укрупненный календарный план проекта определяет ключевые даты для использования в этих процедурах и для формирования подробных календарных планов задач. Особого внимания при эффективном планировании и контроле проекта требуют денежные и человеческие ресурсы.

Бюджет проекта эквивалентен смете текущих затрат организационной еди­ницы. Основное различие состоит с том, что он охватывает весь проект от начала до завершения, между тем как бюджет организационной единицы составляется ежегодно. Для более эффективного контроля бюджет проекта должен подразделяться на две части: бюджет прямых и бюджет косвенных затрат.

Общий бюджет проекта, состоящий из бюджетов прямых и косвенных затрат, включает также прогнозируемые валовую и чистую прибыли.

• 
  готовиться ответственным исполняющим менеджером с помощью
  специалистов - при этом используются имеющиеся процедуры оценки и
  калькуляции цен - и обсуждаться с менеджером проекта;
  
• 
  в максимальной степени быть непосредственно связанным с операциями,
  указанными в календарном плане задачи;
  
• 
  обеспечить сбор информации о затратах финансовых средств, о человеческих
  и других критических ресурсах и сравнение такой информации с
  фактическими затратами.
  

информацией по проекту менеджеров проекта и других его участников.