Характеристика организации 2 Анализ системы управления персоналом 15
Скачать 83,62 Kb.
|
Лактюнкин отчет по практике 2020
МК пинетки
Выводы и предложенияАкционерное общество Агропромышленный холдинг «АгроЯрск» - сельскохозяйственное предприятие, занимающееся смешанным сельским хозяйством и начавшее свою деятельность в 2010 году как АПХ «АгроЯрск». В настоящее время агропромышленный холдинг «АгроЯрск» включает в себя два обособленных структурных подразделения – «Шилинское» и «Маяк». Ассортимент продукции: молочная продукция, мясо и мясные полуфабрикаты, мука и хлеб, комбинированные корма, мёд. Тип организационной структуры организации АО АПХ «Агроярск» является линейно-функциональным. Общее руководство деятельностью осуществляет генеральный директор. Основную долю персонала АО АПХ «АгроЯрск» в 2019 году составляют рабочие – 61,1 % (107 человек), специалисты, в свою очередь, составляют 21,8 % (38 человек), руководители – 11,4 % (20 человек), служащие – 5,7 % (10 человек). Основную долю персонала АО АПХ «АгроЯрск» составляют сотрудники 31-40 лет на протяжении всего анализируемого периода 2017-2019 гг. Преобладающая часть персонала организации АО АПХ «АгроЯрск» по полу – мужчины, в 2017 году их доля составила 58,9 % (99 человек), в 2018 году – 58,8 % (94 человека), в 2019 году – 58,3 % (102 человека). Основную долю персонала АО АПХ «АгроЯрск» в 2017 году составляли сотрудники со средним общим образованием – 41,7 % (70 человек), а уже в 2018 и 2019 году – сотрудники со средним специальным образованием – 42,5 % (68 человек и 45,8 % (80 человек), соответственно. Основную долю сотрудников АО АПХ «АгроЯрск» занимают сотрудники со стажем работы 5-9 лет, их удельный вес составил в 2017 году - 28,6 % (48 человек), в 2018 году – 28,1 % (45 человек), в 2019 году – 28 % (49 человек). Проведя анализ движения рабочей силы в организации за 2017-2019 гг., можно сделать вывод, что в АО АПХ «АгроЯрск» увеличилась численность персонала на 7 человек, а текучесть кадров снизилась с 10,1 % до 6,9 %. Рентабельность продаж в 2017 году составила 36,01 %, в 2018 году – 40,5 %, в 2019 году – 38,8 %. Производительность труда составила в 2017 г. 204,4 тыс. руб./чел., а в 2018 и 2019 гг. увеличились до 523,3 и 649,9 тыс. руб./чел. Таким образом, наблюдается увеличение длительности оборота активов в течение 2 лет, что благоприятно сказывается на деловой активности АО АПХ «АгроЯрск» и финансовом состоянии организации в целом. Управление персоналом в АО АПХ «АгроЯрск» осуществляется отделом кадров. Деятельность отдела кадров регламентируется Положением «об отделе кадров» АО АПХ «АгроЯрск» согласно которому, отдел кадров создан с целью: обеспечения АО АПХ «АгроЯрск» трудовыми ресурсами, комплектования кадрами требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с задачами и направлением деятельности КГАУ «РЦСС» ведения кадрового делопроизводства в соответствии с требованиями действующего законодательства РФ разработки кадровой политики АО АПХ «АгроЯрск», соблюдения прав, льгот и гарантий работников в области трудового права. Аттестация проводится в целях наиболее рационального использования кадрового потенциала организации, улучшения подбора, расстановки, обучения персонала, определения степени эффективности труда каждого работника, его вклада в развитие и процветание организации. Аттестация проводится один раз в два года. При необходимости возможна внеочередная аттестация, вызванная необходимыми обстоятельствами (например, при введении новых условий оплаты труда). Аттестации подлежат руководители, инженерно-технические работники и специалисты. Основные этапы аттестационного процесса: Подготовка проведения аттестации подготовку необходимых документов: Проведение аттестации. Подведение итогов аттестации. Вынесение решений по результатам аттестации: Для совершенствования деятельности АО АПХ «АгроЯрск» в части оценки и аттестации персонала организации предлагается внедрение коэффициентов KPI для оценки эффективности деятельности руководителей. Ключевые показатели эффективности - показатели деятельности, которые помогают организации в достижении стратегических и тактических целей. Разработка ключевых показателей эффективности должна зависеть от цели организации и от того, чего необходимо достичь за определенный период. При утверждении KPI необходимо определить максимальное количество показателей, которые будут установлены для каждого руководителя. KPI рассчитываются раз в год – это минимально достаточный срок, чтобы оценить достижения топ-менеджера. В системе KPI лучше сочетать личные и общие показатели. Общие – это показатели работы структурного подразделения, которым руководит топ-менеджер. Общие показатели помогут обеспечить командную работу, заинтересованность руководителя в итоговом результате. Пропорции личных и общих показателей зависят от специфики отрасли, конкретной компании и должности лица, для которого устанавливаются KPI. Чем выше должность лица, тем меньше доля личных показателей. У топ-менеджера личные показатели могут составлять 10–20% или даже вовсе отсутствовать. Примерами личных KPI главы компании могут быть получение квалификационных аттестатов специалиста финансового рынка (обязательно для некоторых компаний), подготовка преемника. KPI обязательно должны выражаться в конкретных цифровых показателях. Например, для директора по персоналу неприемлем такой показатель, как обеспечение организации высококвалифицированными кадрами. Допущено сразу несколько ошибок: не ясны срок, количество, состав кадров. Кроме того, дана оценочная категория «высококвалифицированные». Директор по персоналу и Генеральный Директор могут не сойтись в понимании, подобраны квалифицированные или высококвалифицированные кадры. Необходимо определить, как будет рассчитываться показатель. Неправильно, если для расчета нужно покупать дорогостоящую информацию, привлекать сторонние организации или тратить много собственного времени для расчета. Например, если директору по маркетингу установить показатель «узнаваемость бренда», то надо понимать, что придется заказывать дорогостоящее исследование для оценки этого показателя. Для всех показателей задается три уровня эффективности: База. Минимально допустимое значение (нулевая точка), от которого начинается отсчет результата. Если фактическое значение показателя ниже, чем база, то оно оценивается как нулевой результат. Т.е., те показатели, значение которых желательно увеличить, база определяет минимально допустимый порог изменения. Норма. Удовлетворительное значение показателя, определяющее необходимый уровень с учетом особенностей и сложности работы, а также возможностей сотрудника. Цель. По ряду показателей целесообразно задавать сверхнормативный уровень или целевой, с целью мотивирования сотрудников на достижение выдающихся результатов в своей деятельности. Важно помнить, что цель должна быть достижима, иначе это может привести к демотивации сотрудника. Интерпретация полученных результатов происходит в виде оценки фактических значений KPI посредством «квазиметрической» 100-балльной шкалы. Опираясь на нее, можно гибко подходить к установлению «опорных точек» для оценки качественных KPI, например: база - от 0 до 20, норма - от 40 до 60, цель - от 80 до 100 баллов. Однако при этом интерпретация оценок, соответствующих разным уровням шкалы, должна быть однозначной, чтобы работники понимали, каких именно результатов от них ожидают. После оценки результата по каждому показателю становится возможным определить общий результат или коэффициент результативности работника (его рейтинг). Для этого частные результаты (в %) умножаются на веса соответствующих KPI и складываются. В итоге получается «средневзвешенный» общий результат работы с учетом важности. Результаты оценки по показателям KPI позволят в должной мере оценивать деятельность руководителей, определять уровень развития того или иного показателя эффективности и планировать деятельность по развитию сотрудников для достижения их максимальной результативности и повышения эффективности деятельности организации в целом. Скачать 83,62 Kb. Поделитесь с Вашими друзьями:
|