Г. С. Альтштуллер и И. М. Верткин Трудно найти более многогранное и сложное явление, чем управленческая деятельность. Управление коллективом называют искусством, успеха в котором достигают те, кто «от природы», прирожде



Скачать 420.84 Kb.
страница1/2
Дата25.04.2016
Размер420.84 Kb.
ТипРеферат
  1   2
Содержание
Введение…………………………………………………………………….2

  1. Цель и задачи…………………………………………………………....5

  2. Глава 1 . Понятие коллектива. Стадии развития трудового коллектива………………………………………………………………..6

  3. Глава 2. Формирование творческого коллектива ДОУ

2.1.Условия для проявления творческой активности…………………….10

2.2..Принципы мотивации творческой деятельности……………………..13

2.3.Методы и приемы, используемые для формирования творческого коллектива…………………………………………………………………….15

2.4.Психологический климат…………………………………………………16

2.5. Стиль управления и творческая атмосфера……………………………..20

2.5.1. Леди - лидер. Кто она?............................................................................25

2.5.2. Каков идеальный портрет «леди – босс»……………………………....27

2.6.Традиции и творческий потенциал коллектива………………………….28

2.7. Личностные особенности руководителя творческим коллективом…….30

4. Глава 3. Исследование педагогического коллектива ДОУ

3.1. Оценка психологического климата в коллективе………………………..32

3.2. Анализ и оценка инновационного потенциала коллектива, потенциальных точек роста……………………………………………….…...35

Заключение…………………………………………………………………….40

Приложение
Введение
Организация – это удлиненная тень своего руководителя

Вольтер
Восхождение доступно каждому, и преступление перед самим собой всю жизнь протоптаться на одном месте

Г. С. Альтштуллер и

И.М. Верткин

Трудно найти более многогранное и сложное явление, чем управленческая деятельность. Управление коллективом называют искусством, успеха в котором достигают те, кто «от природы», прирожденный управленец, или те, кто постоянно работает над совершенствованием управленческой деятельности, изучая теорию педагогического менеджмента и социальную психологию.

Что побуждает сотрудников работать с полной отдачей и, наоборот, что их отталкивает и вызывает апатию? Каковы факторы высокой мотивации к труду? Какие стимулы могут существенно повысить качество педагогической деятельности, привести коллектив к инновационным преобразованиям? Одним словом – как зажигаются искорки творческого поиска?

Современное общество характеризуется как природный период: переход деятельности личности от режима потребления, усвоения культуры в режим созидания и творчества, переход от полюса полезности к полюсу достоинства. Поэтому современному руководителю нужны сейчас идеи и способы влияния на педагогический коллектив для достижения главной цели – развития личности, способность жить в современном меняющемся мире.

Одной из важнейших задач руководителя ДОУ является создание благоприятного морально – психологического взаимодействия и сотрудничества. Только творчески работающий коллектив педагогов способен обеспечить высокий уровень воспитательно-образовательной работы с детьми, формирование творческой личности.

Отличая роль педагога, влияния его собственной личности, индивидуальности на воспитание детей, В.А. Сухомлинский писал: «Без одухотворения живой мыслью и увлеченностью педагога остается мертвой схемой. Ибо с того момента, как маленький человек сделал первый шаг по земле, он начинает сравнивать себя тем, кто его воспитывает, предъявляет ему требования, вкладывает в него свои духовные силы, хочет выделить свой идеал».

Деятельность педагога есть деятельность, основанная на педагогической теории и педагогическом творчестве – искусстве. Для того, чтобы личность педагога стала фактором формирования личности воспитанников, он должен быть профессионально грамотным, творческим членом педагогического коллектива, хранящим и обогащающим его традиции, разделяющим его взгляды и ценности.

А.С. Макаренко особое значение придавал творчески работающему слаженному педагогическому коллективу, подчеркивая, что в таком коллективе даже молодой неопытный педагог может добиться многого, а если педагоги не объединены в сплоченный творческий коллектив, то даже опытный творческий педагог не достигнет высоких результатов в работе с детьми.

Педагогическое творчество, как отмечают В.А. Канн – Калик, Н.Д. Никандров, может возникнуть только при условии профессионально – значимой мотивации. Одним из важнейших педагогических мотивов является развитие детского творчества. Решить эту задачу может только педагог, который работает только творчески.

Основу педагогического творчества составляет знание педагогических законов, иначе творчество профессионала подменяется делентантизмом. Чтобы этого не происходило, в работе с педагогическим коллективом требуется постоянно целенаправленно повышать профессиональную квалификацию педагогов.

Анализируя педагогическое творчество воспитателя, В.И. Загвянский отмечает, что оно имеет много общего с другими видами творчества, но в нем есть и свои особенности, которые связаны с характером педагогической деятельности и ее результатами – ростом, формированием личности ребенка. Педагогическое творчество имеет временные рамки, определяемые продолжительностью занятия, праздничного мероприятия и т. п. Художник может вынашивать замысел картины, обдумывать необходимые выразительные средства, наиболее оптимальные решения долгое время.

Характеризуя содержание педагогического творчества, отмечают, что в самой природе педагогического творчества лежит неразрывное единство этическое и профессионального начал.

Таким образом, на протяжении многих лет педагогической практики поднимали вопрос становлении коллектива, но опыт работы убеждает в том, что осознать свои творческие возможности и применить их в работе с детьми может не каждый воспитатель, в их реализации педагогам нужно помочь.


Цель: выявить условия для формирования творческого коллектива дошкольного учреждения.
Задачи:

  1. Рассмотреть сущность проблемы в психолого-педагогической литературе.

  2. Познакомиться со стадии формирования трудового коллектива.

  3. Рассмотреть условия для формирования творческого потенциала коллектива.

  4. Определить условия создания психологически комфортную среду в ДОУ.

  5. Выявить творческий потенциал каждого работника.

  6. Провести и проанализировать диагностику готовности педагогического коллектива к работе в инновационном режиме.


Глава 1. Понятие трудового коллектива.

Стадии развития трудового коллектива.

Трудовой коллектив - это социальная общность, в которой люди осуществляют взаимную поддержку друг другу при достижении общих целей и несут коллективную ответственность за их достижение. Количество людей в коллективе может быть различным (оно в значительной степени зависит от размеров самого предприятия).

Под этапами построения коллектива понимают периоды в его развитии, которые отличаются измененным (в фазе перехода) поведением людей по отношению друг к другу и к работе. Каждый этап начинается принятием людьми определенных принципов поведения и заканчивается выработкой более совершенных и эффективных, являющихся основой будущих изменений на новом этапе.

Фаза перехода — это момент освоения коллективом некоего качественного элемента изменений, например переход от поручения задания руководителем к самораспределению работы: от рассмотрения задачи руководителем к обсуждению ее коллективом.

Первый этап в жизни коллектива получил название «притирка». Нетрудно заметить, что люди, впервые объединяясь в группы, оказываются в ситуации, когда прежде всего им необходимо сориентироваться. В этот период люди скорее готовы к выполнению указаний и поручений, нежели к проявлению самостоятельности и инициативы; они стремятся скрыть свои чувства, пытаются быть рациональными, недостаточно прислушиваются друг к другу.

На период «притирки» приходится несколько переходных фаз:

переход к пониманию и оценке новой производственной задачи;

переход к новой оценке собственной компетенции как в профессиональной области, так и в области группового общения и так далее

На этом этапе руководитель является лидером коллектива. Именно от него сотрудники ждут распоряжений, выдвижения идей и целей, организации работы. Руководитель представляет собой образец, модель поведения для всего коллектива. В соответствии с этим строятся и его основные действия.

Ориентируясь на задачу коллектива, руководитель:

концентрирует внимание людей на совместном планировании и организации дела в ходе общих собраний и планерок;

определяет цели, стимулирует распределение.

Ориентируясь на поддержание личностей, руководитель:

ведет наблюдение за каждым работником, оказывает ему помощь в поиске личного участия;

выясняет степень личной озабоченности работника использованием или развитием его профессиональных способностей.

Второй этап получил название «ближний бой». Здесь возрастает внимание работников к проблемам собственной группы и переживаемой ситуации. Члены группы узнают, кто имеет сходное восприятие и аналогичные позиции, сближаются между собой. Начинается критика существующих методов и правил работы, преодолеваются предубеждения, возникшие по отношению к определенным лицам, происходит столкновение мнений, возрастает критика форм и методов управления, коллектив начинает выдвигать и обсуждать новые решения, рассматривать пути возможного развития.

Для этого этапа характерны следующие переходные фазы:

усвоение необходимости для себя и требование от других демонстрации личных качеств, соответствующих концепции коллективной деятельности;

несогласие со старой моделью руководства на основе указаний и поиск новой, более приемлемой для коллектива.

На этом этапе, ориентируясь на задачу коллектива, руководитель:

уточняет и поддерживает интересы людей на предпочитаемых ими ролях;

направляет высокий конфликтный потенциал на корректирование дальнейших совместных действий коллектива.

Ориентируясь на поддержание личностей, руководитель:

управляет эмоциями людей, снижает уровень конфликтности;

совместно с группой формулирует новые правила отношения к работе, стиль взаимоотношений.



Третий этап — «консенсус». После того как группа на втором этапе решила межличностные проблемы, резко возрастает взаимное доверие сотрудников. Люди становятся открытыми, все больше согласия устанавливается в отношении целей работы и задач совместных действий, в конце концов происходит идентификация целей и задач членов группы с целями и задачами коллектива. Соперничество уступает место кооперации, споры — консенсусу. На этой стадии в коллективе формируется чувство «мы», которое высоко котируется его членами.

Для этой стадии характерны следующие фазы перехода:

от руководства на основе указаний к самоуправлению;

от конфронтации к сотрудничеству.

На этом этапе, ориентируясь на задачу коллектива, руководитель:

ведет в режиме консенсуса принятие решений, выработку идей и планов дальнейшего развития;

поддерживает самоорганизацию коллектива, а работу поручает методом делегирования.

Ориентируясь на поддержание личностей, руководитель:

поддерживает и укрепляет коллективный стиль отношений и сотрудничества;

поддерживает и развивает обнаруживаемую готовность людей делиться идеями, поощряет конструктивную обратную связь и эмоциональную открытость.



Четвертый этап — «зрелость коллектива».

Теперь все работники выполняют работу качественно, проявляют заботу друг о друге, у них общие, коллективные цели и интересы. Все члены коллектива сближаются, проявляют внимание и привязанность друг к другу. Однако и на этом этапе коллектив может переживать ряд фаз перехода:

к пониманию и идентификации своих личных взглядов и действий с целями и действиями всей организации или фирмы;

к пониманию качества продукции как важнейшего фактора стиля и имиджа коллектива и в целом организации.

На этом этапе, ориентируясь на задачу коллектива, руководитель:

концентрирует внимание работников на качестве продукции;

оценивает эффективность деятельности коллектива.

Ориентируясь на поддержание личностей, руководитель:

развивает потенциал работников;

поддерживает готовность людей проявлять инициативу.

Потенциально коллектив является наиболее гибким и компетентным инструментом, известным человечеству. Основные преимущества коллектива, обеспечивающие поддержку положительной стратегии его руководителя, — это комплексное управление, быстрое реагирование, высокая мотивация, высококачественные решения, коллективная сила.

Кроме положительных проявлений коллективная деятельность может иногда сопровождаться и неприятными эффектами, которые руководитель должен предвидеть и быть готовым отличить действительно положительный дух коллектива от феномена группового единомыслия. К таким нежелательным эффектам коллективности относятся: иллюзия неуязвимости, стремление к устранению любых возможных возражений, негативное отношение к соперникам, сопровождающееся точкой зрения «мы» против «них», открытое давление на членов коллектива, иллюзия единодушия оценок собственной деятельности.

В случае активного проявления этих феноменов воздействие руководителя должно быть направлено на поощрение в коллективе разномыслия, стимулирование критического отношения сотрудников к предлагаемым решениям, внимательное отношение к мнению меньшинства.

Глава 2. Формирования творческого коллектива детского сада.

2.1. Условия для проявления

творческой активности
«Люди научились пользоваться плодами творчества,

но не научились создавать элементарно – щадящие

условия для тех, кто выращивает эти плоды»

Г.С. Альштуллер и И.М. Верткин

Создавая условия для проявления творческой активности личности, необходимо иметь в виду, что она имеет четко выраженную социальную обусловленность, и ее следует рассматривать как социальную ценность.

В зависимости от социальных установок, сложившейся в обществе парадигмы образования существует различие в подходах к условиям. В авторитарной, традиционной модели образования подход рассматривается как создание, формирование педагога, его творческого потенциала, профессионализма.

В гуманитарной, личностно – ориентированной модели акцент переносится на личность, ее способность к саморазвитию, а задача управленцев, педагогов, руководителей - на создание условий для саморазвития, самореализации. Какие же это условия?


  1. Психологические установки на творчество, отношение к творческим проявлениям как к ценности.

  2. Отсутствие четкого оценивания оказывается наиболее травмирующих для творческих людей. Потребности делятся на две категории: потребность в самоуважении и в оценке со стороны других. Первая категория охватывает такие потребности, как желание уверенности в себе, компетентности, мастерства, адекватности, достижений, независимости и свободы. Уважение со стороны других включает такие понятия, как престиж, признание, принятие, проявление внимания, статус, репутация и собственно оценка. Человек с верной самооценкой более уверен в себе и, благодаря этому, более производителен. Руководитель при оценивании и контроле должен придерживаться тактики снижения критичности при оценке педагогической деятельности, так как творческая деятельность связана с «риском», педагог должен ощущать «право на ошибку».

  3. На творческую продуктивность педагогов непосредственно влияет мотивация. Она обуславливает целенаправленный, сознательный характер профессиональной деятельности. Мотивация определяет потенциальные возможности личности, пассивность или активность субъекта в педагогической деятельности, формы проявления и меру его творческой активности.

Мотивирование – это процесс побуждения к деятельности и общению для достижения личных целей или целей организации. Мотивировать педагогов – значит затронуть их важные интересы, создать им условия для реализации себя в процессе жизнедеятельности.

    • удовлетворенность жизнедеятельностью (оплата труда становится необходимым средством, создающим психологические условия для ощущения безопасности, защищенности).

    • ощущение своей причастности к организации, обретение признания, престиж, самореализация (стремление реализовать и раскрыть себя как можно более полно в своей работе, и в результатах своей деятельности).

« Дать каждому человеку реализовать себя в процессе работы – важнейшее правило современного менеджмента».

Известный специалист по мотивации деятельности Фредерик Херцберг пришел к выводу, что решительных перемен не стоит ждать до тех пор, пока работа не будет приносить радость, кроме того человек готов брать на себя ответственность за работу, которая не безлична, а связывается с его именем. Руководители дошкольных учреждений должны быть заинтересованы в том, что бы замотивировать деятельность педагога, чтобы его труд был для него не только источником существования, но и радости, смысла жизни.

Ведущим мотивом, по мнению психологов, является интерес к творческой деятельности. Механизм интереса включает в себя удовлетворение потребности в переживаниях, а интенсивно переживается только новое, поэтому деятельность, движимая интересом, должна носить поисковый характер. Однообразие убивает эмоции, интересу всегда нужна новизна. В основе интереса лежит природная потребность человека в эмоциональном насыщении. Психологи говорят, что интерес – ненасыщаемая потребность, поэтому интерес более активен по сравнению с другими потребностями. Интерес носит непосредственный и опосредованный характер. Непосредственный – это интерес к самому процессу деятельности. Опосредованный – это интерес к результатам.

Творческая деятельность движима мотивом, то есть нацеленным на процесс, именно к такой деятельности будет у человека наибольшая склонность, способствующая развитию способностей. Педагогическое творчество и удовлетворенность избранной профессией взаимостимулируют друг друга. Руководителю важно изучать состояние степени удовлетворенности трудом, оценивая различные параметры, удовлетворенность организацией, содержанием, условиями труда, заработной платой, распределением премий и наград, стилем и методами руководства, психологическим климатом в коллективе, отношениями с руководством, отношениями в коллективе, возможностью влиять на дела коллектива, перспективами роста, объективностью оценки работы руководителем, отношениями администрации к нуждам работников, материально – методической базой и температурными условиями, учебно-методическим оснащением и другое.


2.2. Принципы мотивации творческой деятельности

Ф. Херцбергом и его помощниками были разработаны принципы мотивации творческой деятельности, многие из которых важно учитывать при управлении творческим коллективом, а именно:



  • большинство людей испытывают радость от работы, если в ее процессе удовлетворяется потребность в собственной значимости и личной причастности к работе. Важно, чтобы решения тех вопросов, в которых педагог компетентен, принимались совместно с ним,

  • каждому нравится ощущать свою незаменимость, поэтому искусство управлять – это еще умение дать понять каждому сотруднику, что его труд очень важен для общего успеха, нужно делегировать свои полномочия подчиненным, не скупиться на похвалу, это стимулирует их активность и творчество,

  • не познавшие радости и успеха на работе сотрудники ищут положительные эмоции на стороне, вне своей организации. Тот, кто не испытывает успеха на своем рабочем месте, направляет энергию в поисках успеха в других направлениях.

  • по тому, в какой форме и с какой скоростью сотрудники получают информацию о положении дел в организации, они судят какова их реальная, истинная значимость в глазах администрации. Если информация утаивается или запаздывает, они чувствуют себя ненужными, и в результате снижается их готовность к творчеству,

  • любой контроль всегда волнителен и неприятен, даже если он объективен и доброжелателен. Сочетание его с самоконтролем более мотивирует работника.

  • каждый на своем участке работы должен быть самому себе шефом. В любой деятельности руководитель должен оставлять свободное пространство для инициативы работника, его самовыражения.

  • хорошая работа без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий должен быть уверен, что его усилия будут адекватно оценены материально и морально.

Потребности можно удовлетворить вознаграждением. Вознаграждение – это то, что человек считает себя ценным. При управлении используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе, в том числе материальное поощрение – похвала, благодарность, грамоты и так далее) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижения цели), получаемые от самой работы.

Вместе с тем, не всякое вознаграждение стимулирует дальнейшие усилия. При поощрении некой деятельности, каким – либо призом или знаком отличия, совершенно чуждым характеру самой деятельности, эта деятельность осуществляемая в дальнейшем уже безо всякого вознаграждения, будет менее активной, а получаемое при этом удовольствие при этом уменьшится.

Существует такой метод повышения заинтересованности педагогов, ак формирование отдаленной мотивации. примером использования этого метода служит «карта личной перспективы», позволяющая каждому осознать свои возможности, возрастающие с увеличением стажа и повышением эффективности работы в данном учреждении. Педагогам должна предоставляться возможность самостоятельно планировать работу по самообразованию, определять время и тематику курсов и повышения уровня квалификации, время аттестации, заведующая и старший воспитатель помогают выявить и обобщить педагогический опыт. Можно также фиксировать участие педагогов в различных формах методической работы: проведение открытых просмотров на уровне детского сада, города, области, участие в конкурсах профессионального мастерства, проведение консультаций, семинаров, проведение консультаций, семинаров, тему самообразования и другое. Это может быть «карта творческой самореализации педагога». В ней можно отражать поощрения, награды за труд. Это позволит руководителю соблюдать принцип справедливости оценивания труда педагога.

Исследования психологов показали, что материальные стимулирования поддерживают и развивают трудовую активность, прежде всего у тех людей, которые в своих деловых устремлениях ориентированы на должностной рост. Моральные стимулы более эффективны для тех, кто в своей работе ориентирован на творчество, на интересную работу, на получение удовлетворения от нее.



2.3. Методы и приемы, используемые для формирования творческого коллектива ДОУ

Главная задача руководителя – подбирать те методы и способы воздействия на подчиненных, которые позволили бы отследить добросовестное исполнение должностных обязанностей и функций. Отношения руководителя и подчиненных базируются на субъект – субъектной основе, успех достигается в процессе взаимодействия. Профессиональное общение строится на основе диалога, руководитель должен понимать, что новаторство гибнет там, где присутствует вера в единственно правильное решение, поскольку при таком подходе упускаются другие, возможно, лучшие варианты решений. Поэтому он всегда должен быть готов не только выслушать, но и поддержать человека, высказывающего другой подход к решению проблемы.

Руководитель может оказывать влияние на подчиненных, пользуясь «мягкими методами» управления. В процессе руководства используются механизмы направленного и ненаправленного влияния. Механизмом направленного влияния являются убеждение и внушение. Механизм ненаправленного влияния – подражание и заражение.


  1. Применяя метод убеждения, руководитель обращается к разуму и здравому смыслу людей, в этом случае подчиненные и руководитель равны в профессиональных знаниях и опыте, причем убеждать могут обе стороны, приводя обоснованные факты, тезисы и аргументы.

  2. Использование внушения позволяет обращаться к эмоциям и чувствам людей, когда человек принимает сообщение без каких либо оснований и доказательств, как бы на веру. Внушение эффективно, если у руководителя есть авторитет, он пользуется популярностью, уважением. Успешность внушения зависит от яркости и силы личности, умения руководителя « транслировать» энергию воли – передавать ощущение силы, авторитета, уверенности в себе.

  3. Руководитель должен быть образцом для подражания, подчиненные, осознанно или нет, почти всегда перенимают стиль работы, умение держаться, вести разговор, отношение к работе и даже манеру поведения, которые демонстрирует руководитель, что налагает на него высокую ответственность. Отсюда важный вывод – управлять творческим коллективом должен творческий руководитель.

  4. Когда в коллективе создана команда единомышленников, действует метод заражения как процесс перехода эмоционального контакта от одного индивида к другому на психофизическом уровне контакта.



2.4. Психологический климат

Понимание – начало согласия

Б. Спиноза.

Счастье – это, когда из дома с радостью идешь на работу, а с работы с радостью бежишь домой. По-моему, эти слова действительно подходят для каждого из нашего коллектива. У человека есть два стремления – стремление быть и стремление жить, две взаимосвязанных потребности – потребность в безопасности и потребность в развитии. Причем потребность в развитии становится актуальной, становится актуальной, если удовлетворена потребность в безопасности. Психологическую безопасность человек ощущает, когда в коллективе создан эмоциональный комфорт.

Проявлением здорового психологического климата коллектива являются:


  • внимание, расположение, симпатия человека к человеку,

  • состояние духовного подъема, жизнерадостности, меру включенности каждого в деятельности,

  • меру включенности каждого в деятельность коллектива, ее эффективность.

Психологический климат существует на двух уровнях – на уровне всего дошкольного учреждения и на уровне группы, где непосредственно и постоянно взаимодействует в процессе работы два воспитателя и помощник воспитателя.

Из каких моментов складывается психологический климат, какие параметры его определяют?

Во – первых, это тип отношений, который определяется соотношением демократизма и властности (авторитарности), что является определяющим в выделении стиля управления.

вторым моментом психологического климата является степень личной независимости, то есть широта сферы, в пределах которой педагог имеет возможность действовать и принимать решения самостоятельно. Сознание такой возможности очень важно для психологического раскрепощения человека и, следовательно, для активизации его творческого потенциала.

Сильное влияние на формирование благоприятного микроклимата оказывают также степень развитости взаимопомощи и доброжелательности в отношениях, степень терпимости к разным точкам зрения.

Еще одним моментом психологического климата называют шкалу поощрений и наказаний, санкций в плане гибкости и справедливости.

Среди компонентов психологического комфорта – эмоциональное благополучие (преобладание в процессе жизнедеятельности позитивных эмоций).

Управленческая деятельность руководителя должна включать в себя создание психолого-педагогических условий, обеспечивающих развитие каждого сотрудника, его душевный комфорт, что лежит в основе психологического здоровья.

Одним из показателей психического здоровья является уровень эмоционального выгорания. Большинство авторов (В.Е.Орел, А.А.Рукавишников), занимающихся его изучением, понимают под «выгоранием» состояние физического, эмоционального и умственного истощения, характерное для профессионалов, работающих с людьми (педагогов, врачей, работников социальной сферы обслуживания).Поэтому руководителей должно интересовать исследование уровня психического выгорания у дошкольных работников и выявления различных факторов, провоцирующих его возникновение и с учетом выявленных результатов должна строиться система методической работы, чутко реагирующей на психическое состояние педагогов.

Для анализа синдрома «выгорания» в своем детском саду я использовала методику, разработанную Н.Е.Водопьяновой и Е.С.Старченковой. Результаты исследований были выявлены такие, что уровень психического выгорания у педагогов имеет тенденцию к увеличению. Высокий уровень по шкале «редукция личных достижений» может привести к появлению негативного отношения к своей профессии, сознательному ограничению своих возможностей, стремлению найти нишу, в которой можно укрыться от необходимости саморазвития. Снижение уровня самооценки педагогов может проявляться, в нежелании аттестоваться на повышенные категории, участвовать в презентации достижений собственной педагогической деятельности, они могут отказываться от проведения открытых мероприятий, участие в профессиональных конкурсах и т. п. Эмоциональное истощение проявляется в сниженном эмоциональном фоне, равнодушии и усталости, вызванное собственной работой.

Каковы возможные факторы возникновения синдрома выгорания? На первом месте называется неудовлетворенность заработной платой, которая в большинстве случаев едва дотягивает до прожиточного уровня. Другим фактором является большая загруженность работой: педагогам детских садов часто приходится много внимания уделять изготовлению пособий, дидактических игр, оснащению педагогического процесса, оформлению различной документации. Низкий статус педагогических работников дошкольных учреждений в обществе, среди родительской общественности, ограниченные возможности для повышения квалификации, высокие требования к уровню профессионализма – все это приводит к снижению психологического здоровья педагогов, и как следствие является барьером на пути творческой реализации.

На психологический климат в коллективе оказывает влияние подбор и расстановка кадров. В условиях кадрового дефицита заведующей детским садом чаще всего приходится выбирать кадры, а принимать на работу любого педагога, иногда даже не имеющего специального дошкольного педагогического образования. Тем большая ответственность ложиться на руководителя.

Передо мной встала задача – как в таких условиях сформировать творческий, дружный, энергичный и работоспособный коллектив? Тем более, как отмечают психологи, в однородных по полу коллективах значительно чаще возникают конфликты, поэтому особенно важно является момент расстановки кадров по социально – психологическим характеристикам: с учетом темперамента, характера, эмоциональности активности. Хорошо будут составлять «пару» воспитатели, один из которых имеет теоретический склад ума, а другой хороший организатор. Составят хороший «тандем» два педагога: ориентированный на конструктивное мышление и критик. Вариантов может быть множество, главное, что должен учитывать руководитель – это желание самих воспитателей работать в паре. Собственный выбор, личное решение будут способствовать творческой самореализации, эффективность взаимодействия, у них будет единство целей и воспитательных подходов. Сохранение групповой совместимости должно быть постоянной заботой руководителя.

2.5. Стиль управления и творческая атмосфера.

На психологический климат влияют внутренние условия, к которым, в частности, относится стиль руководства творческим коллективом. Стиль управления — это совокупность определенных принципов, наиболее характерных и устойчивых методов решения типовых задач, возникающих в процессе руководства, приемов общения руководителя с членами коллектива. Стиль управления — не только существенный фактор развития коллектива, развития у педагогов инициативы и самостоятельности, но в то же время он служит критерием оценки деятельности руководителя.

Наиболее существенным психологическим фактором формирования стиля деятельности руководителя оказывается степень авторитарности — демократичности педагогических установок руководителя.. Одним из действенных критериев, определяющих стиль руководства, является способ распределения субъектных функций взаимодействия: авторитарный стиль характеризуется тенденцией сосредоточения субъектных функций у руководителя, а демократичный — распределением функций между партнерами в самых различных сферах межличностного взаимодействия. В социальной психологии по традиционной системе классификации выделяют три стиля управления: авторитарный, демократический и либеральный.

Наиболее оптимальные условия для проявления творческой инициативы педагогов создает демократический стиль руководства — такая система общения и взаимодействия руководителя с членами коллектива, которая предполагает его непосредственную ответственность перед коллективом за принимаемые решения, и которая немыслима без развития инициативы подчиненных и опоры на нее.

Руководитель с демократичным стилем — это носитель передовых технологий, специалист по человеческому фактору, координатор совместной деятельности. Заведующая детским садом умело выстраивает субъект — субъектные взаимодействия, мотивирует коллектив, индивидуальные условия и успехи каждого не только замечаются и поощряются, но и становятся достоянием гласности. Руководитель демократ отдает предпочтение методам стимулирования и убеждения ( просьба, совет, поощрение), стремится как можно больше вопросов ставить на обсуждение коллектива, максимально использует инициативу и творчество подчиненных, привлекает к управлению членов коллектива, располагает к сотрудничеству.

При управлении творческим коллективом руководитель демократического стиля предпочитает применение методов психологического поощрения персонала — удовлетворение от работы, большая ответственность, общественное признание - не требуют дополнительных затрат и не приводят к насыщению. Люди редко устают от похвалы, внимания и признания. Психологические методы поощрения обеспечивают рекламу работников внутри организации и за ее пределами и мотивируют сотрудников к эффективному труду.

При данном стиле руководства подчиненных систематически информируют о положении дел в коллективе, о проблемах, которые предстоит решать, правильно реагируют на критику. Свобода критики, право на ошибку, диалоговое взаимодействие способствуют созданию творческой созидательной атмосферы. При таком стиле управления педагоги решая текущие задачи, используют часто непроторенные пути, прибегают к выдумке, инициативе, проявляют большую заинтересованность в работе. Стабильная внутренняя мотивация членов коллектива повышает качество работы, готовность разделять возникающие трудности.

Авторитарный стиль руководства характеризуется высокой центрацией руководства, преобладанием единоличных способов управления, применением административных средств воздействия на подчиненных (приказ, указание, инструкция, замечание и так далее). Решения принимаются руководителем единолично, без предварительного обсуждения с членами коллектива, сознательно ограничены контакты с подчиненными. Подчиненные, как правило, не информированы о состоянии дел в коллективе, критика не приветствуется. Руководитель не терпит возражений, замечаний, выражения собственного мнения подчиненными, тем более, если они идут в разрез с его мнением.

Часто бывает, что без санкции заведующей, воспитателям не позволительно принимать какие – либо решения, организация предметно – пространственного компонента образовательной среды, планирование жизнедеятельности и так далее – все должно согласовываться с руководителем. Для авторитарного руководителя подчиненный – это, прежде всего, объект управления, а не субъект деятельности, личность, требующая к себе индивидуального подхода. Упоение властью, состояние так называемого « административного восторга», когда человеку нравится командовать людьми, отдавать приказы, добиваться подчинения, является препятствующим фактором для проявления креативного потенциала педагогов.

В результате многочисленных исследований установлено, что стиль руководства передается сверху донизу. Если заведующей присущ авторитарный стиль руководства, то это может сказываться на стиле взаимодействия воспитателей с детьми и родителями. Воспитатели в таком детском саду, как правило, не проявляют инициативы, творчества, самостоятельности.

Третий стиль управления – либеральный – характеризуются тем, что руководитель не вмешивается в ход работы, анархичностью принятия решений, слабым контролем их исполнения, что приводит к авральному характеру работы. При либеральном стиле руководства подчиненным дается почти полная свобода в определении своих целей, принятии решений и контроле за своей собственной работой.

Либеральный стиль управления коллективом неэффективен, хотя, если в таком коллективе работает зрелая творческая личность, она будет ощущать свободу для творческого поиска, экспериментирования, внедрения новшеств (но такое крайне редко, причем в данном случае корректнее говорить об отсутствии руководства).

Определив собственный стиль управления, руководитель может наметить пути изменения подходов, отношения к подчиненным, к принятию решений и так далее. Однако психологи предостерегают от неоправданного оптимизма относительно легкости совершенствования стиля руководства, уже сложившегося в том или ином педагогическом коллективе и у конкретных подчиненных. В много летней традиции системы управления воспитывался определенный тип подчиненных, которые привыкли к авторитарному стилю управления. Склонные больше к исполнительству, нежели к собственной инициативе, привыкшие делать работу « от сих до сих», такие исполнители лишь реализуют получаемые задания и указания, но не считают себя лично ответственными за общее положение дел, за качество работы всего учреждения. К сожалению таких педагогов, с годами не становится все меньше. Такие педагоги не воспринимают другого стиля руководства. Если руководитель просит вносить предложения, прислушивается к советам, они считают, что у него самого нет идей, что перекладывает ответственность на подчиненных, сам ничего не решает. Даже, если их что-то не устраивает, или у них есть отличная точка зрения, они все равно отвечают: «Как скажете…», делая вид или на самом деле соглашаясь. Руководителю с демократичным стилем управления нелегко находится в таком коллективе или с такими подчиненными, которые неадекватно реагируют на «мягкие» методы управления. Перестройка сознания необходима этим людям не меньше, чем авторитарным руководителям. Руководителю – демократу предстоит нелегкая задача перевоспитания подчиненных, преодоление традиционного стереотипа «маленького человека», который живет по принципу «начальству всегда виднее».

С другой стороны, любое дошкольное учреждение является частью системы образования, а каждый руководитель сам, в свою очередь, является подчиненным и, таким образом, его представления относительно стиля руководства передаются не только вниз, но и наверх, по всей административной пирамиде.

На всех уровнях, на всех этажах руководства существует еще не мало руководителей с парализованной инициативой, действующих лишь по прямому распоряжению «сверху», а собственную активность проявляющих лишь для блокирования инициативы, исходящей «снизу».

Таким образом, от стиля управления во многом зависит возможность реализации творческого потенциала коллектива, а кардинальный переход к демократическому стилю руководства зависит от изменения сознания, как руководителей, так и подчиненных на всех уровнях системы образования.


2.6. Леди - лидер. Кто она?

Психологией лидерства интересуются давно. Лидер - это, прежде всего человек, на поведение которого ориентированны члены группы; именно он задаёт тон и некий стандарт поведения, определяя цели и задачи группы. Именно он имеет психологическое право принудить членов группы выполнять поставленные перед ним задачи. Иными словами, лидер обладает властью. И, наконец, самое главное - лидер принимает на себя ответственность за группу людей и за её действия

Замечено, что среди истинных лидеров нет явных глупцов. Интеллект для них обязателен. “ Они даже могут быть необразованны с точки зрения абстрактного интеллекта, но умение управлять людьми или социальный интеллект им присущ непременно. Очень важно то, что большинство лидеров склонны принимать решения индивидуально, не подчиняясь внешнему давлению. Интеллектуальная независимость - вот, что отличает настоящего лидера. Кроме того, он эмоционально стабилен. На языке психологов это ценное качество называется «инфарктоустойчивостью “ - отсутствием страха и тревоги. Невротизм лидеру противопоказан.

Наверное, в вашем воображении уже возник образ преуспевающего мужчины, уверенного в себе руководителя или бизнесмена ... Так и было до недавнего времени, пока на жизненной арене не появились деловые женщины, яркие личности, инициативные, энергичные, не боящиеся трудностей. Наше общество ещё далеко от стабильности, а ведь именно в устойчивом обществе женщина имеет больше шансов занять лидерские позиции. В нашем обществе женщина оказалась в парадоксальной ситуации: на неё взвалили всю ответственность за семью, тогда как мужчина от семейной ответственности был отстранён. У женщин не было возможностей для функционирования вне семьи, возможностей для деловой активности .Сейчас на нашу почву всё больше переносится западная модель культуры , и появился ранее не существовавший тип деловой женщины . Но за всё надо платить - в новой роли женщины вынуждены отказаться от традиционных женских ценностей , принимая ценности традиционно мужские . Конфликт состоит в противоречии ценностей “ семья , дом , любовь “ и ценностей независимости и роста. Занимая руководящий пост , они всеми силами старались упразднить в себе лидера , потому что беспрекословное послушание вышестоящим лицам было несовместимо с такими качествами настоящего лидера , как азарт, инициатива, строптивость, в конце концов . В силу этих причин многие были сродни секретаршам .

Пожалуй, наиболее полно психология деловой женщины была изучена американскими докторами Маргарет Хеннинг и Анн Жарден

Восхождение по лестнице успеха оказалось делом тяжёлым и небезопасным. Деловая женщина должна постоянно доказывать себе и окружающим, что занимается именно своим делом. Примерно 1/3 всех нервных расстройств у бизнес-леди происходит от столкновения их роли руководителя на работе и исполнителя дома. Оба автора пришли к выводу, что главная помеха деловой карьеры многих женщин - в неумении девочек, а затем и женщин ладить между собой, ” играть в команде “, быть снисходительными к недостаткам других людей .

Но у женщины есть ряд преимуществ, реализовав которые , она может стать успешным руководителем .Женщина-лидер обладает боле тонким социальным интеллектом , она тоньше ощущает нюансы отношений , в том числе и отношение к себе . Она умеет оценивать и прогнозировать поведение других людей . Правда , её больше , чем мужчин , подстерегает опасность пойти на поводу у своих эмоций . А истеричность и лидерство - есть вещи несовместимые .

Женщина обладает большей контактностью и практичностью мышления. Если мужчина склонен строить долгосрочные планы , рассчитывать на долгосрочную перспективу , то женщина предпочитает конкретно гарантированный результат ,” здесь и сейчас “. Женщина лучше мужчины контролирует свои и чужие ошибки ; она, как правило, лучше формулирует свои мысли и выражает идеи. Замечено , что она меньше , чем мужчины реагирует на ухаживания и сексуальные притязания в деловых отношениях . Она чётко различает дело и развлечения .

Один из главных подводных камней на пути развития карьеры деловой женщины - нехватка глобального, обзорного взгляда на проблему, более развитый консерватизм, тенденция погрязать в мелочах и эмоциях , вязнуть в системе человеческих отношений . Эти “ демоны “ могут сыграть злую шутку с деловой женщиной . Поэтому всегда желателен совет мужчины .

2.6.1. Каков же портрет идеальной “ леди - босс “? 

Это яркая личность, она женственна, не жестока и не холодна, интеллектуально и физически активна, решения принимает сама, но прекрасно улавливает настроения других; ей несвойственна мелочная опека подчиненных. Она готова рисковать, целеустремлённа, уверенна в себе, достойно реагирует на критику, замечания и даже оскорбления. Умеет оперативно переключаться с одной социальной роли (“ руководитель, деловая женщина ) на другую (“дочь, мать, жена “), уверенна в понимании , поддержке и помощи со стороны мужа и детей .

И ещё одно немаловажное условие, а может быть, и самое важное: проблема наиболее полной реализации своих способностей в достижении жизненных целей может быть решена только совместными усилиями с мужчинами. Женщина - лидер зачастую демонстративно игнорирует и даже противостоит возможному сотрудничеству с мужчинами, подсознательно оберегая свою территорию от соперника противоположного пола, тем более что ранее эта территория принадлежала ему. Это заведомо бесперспективный ход, путём которого женщина - лидер лишает себя “опыта предыдущего поколения “, что неверно, по сути.

Врождённые качества - необходимое, но недостаточное условие для настоящего лидера.

Ещё совет : вместо того, чтобы подолгу мусолить проблему , подолгу анализировать её , надо смотреть в будущее , думать , как избежать повторения ошибки в дальнейшем . Не надо также бояться говорить с человеком прямо : любой откровенный разговор только прибавит вам очков . Быть руководителем в России - двойная ответственность . К сожалению , культура отношений между начальником и подчинённым здесь , мягко говоря , отличается от западной модели . 

2. 7 . Личностные особенности руководителя творческим коллективом

Что, по – моему, начальство?

Это мысль в голове и человечность в сердце.

М. Стельмах

Многое зависит и от личностных особенностей самого руководителя, в частности, от его оптимистичности, собранности, быстроты принятия решений. Руководитель должен обладать следующими способностями: должен уметь признавать свои ошибки и осознавать их, должен быть в меру самокритичен. Это, по – моему мнению, является показателем широты человека, его уверенности в собственных силах и возможностях, умение общаться с людьми, воспринимать их мнение, способности посмотреть свои действия как бы со стороны.

Управленческая деятельность требует творческого применения разносторонних способностей, умение видеть в каждом работнике его индивидуальность, создавать условия для раскрытия творческого потенциала работников.

Необходимо, чтобы руководитель умел приспосабливаться к конкретным обстоятельствам, группе, ситуации. Таким образом, если речь идет об управлении творческим коллективом, то к руководителю предъявляются особые требования, которые главным образом относятся к манере взаимодействия с коллективом, а именно проявление позитивного отношения к инициативе творческим проявлениям педагогов.

Одним из главных качеств руководителя является умение создавать «командный дух», сделать сотрудников единомышленниками, повышая их творческие и производственные возможности.

Таким образом, создание команды, поддержание творческого духа, сплоченности, справедливости зависит от способности руководителя влиять на членов коллектива.
Проведя на себе ряд диагностических методик, мне стало ясно, что организаторские способности заложены во мне изначально, себя я оцениваю объективно и наряду с этим могу корректировать свои недостатки.

Я имею сильное влияние на коллектив, он заключается в:



  • своей значимости у окружающих,

  • понимаю процесс влияния на людей,

  • имею убедительный внешний вид, одеваюсь соответствующим образом,

  • ясно излагаю свои мысли,

  • уверена в себе,

  • устанавливаю хорошее взаимопонимание,

  • имею реалистичное представление о себе,

  • умею слушать других

  • стремлюсь быть настойчивой.

Советы руководителю

  • Любите своих сотрудников и их работы. Старайтесь больше узнать об их интересах, заботах, о том, что им нравится.

  • Делайте все, что в ваших силах, чтобы уменьшить их неприятности и увеличить радости.

  • Верьте в их творческие возможности. Не будьте дотошным контролером выполнения каждого решения – установите сроки и оставьте человека наедине с задачей. Поощряйте и развивайте творческие способности у подчиненных: пусть они экспериментируют, даже если это иногда приводит к ошибкам.

  • Одобряйте сотрудников наедине и на людях, особенно при родителях.

  • Создавайте на рабочих местах дух единой команды. Привлекать подчиненных к выработке решений.

  • Не пытайтесь делать все в одиночку, делитесь своими полномочиями. Оценивайте вклад каждого человека в результаты деятельности дошкольного учреждения.

  • Не скупитесь на заслуженную похвалу, при оценке работы высказывайтесь о работе целом, а не по деталям, не придирайтесь к мелочам.

  • Будьте честны.

  • Стремитесь обеспечить создание на работе климата взаимного доверия, уважения и поддержки.

  • Будьте энергичны и уверенны в своих действиях и решениях. Никогда не унывайте. Признавайте свои ошибки.


2.8. Традиции и творческий потенциал коллектива

Всегда есть удобный случай

и достаточно места для появления

новых мыслей, подобно тому, как

всегда есть место для большего ко-

количества света в самый яркий день,

и новые лучи не будут повторением

прежних и не помешают им.

Г.Торо

Одним из условий становления творческого коллектива и развития положительных взаимоотношений являются традиции, существующие в каждом конкретном коллективе, коллективные настроения.



Руководитель должен поддерживать позитивные традиции в сложившемся коллективе, осторожно искоренять отрицательные обычаи, а также и сам может стать инициатором создания прогрессивных традиций в своем коллективе.

Какие традиции могут быть полезными и актуальными в наше время?

Во – первых, следует сделать акцент на нормах поведения, взглядах, ценностях, которые являются традиционными в данном коллективе. Безусловно, в творческом коллективе главными ценностями является творческий подход к работе, позитивное отношение к новшествам, нацеленность на развитие личности ребенка, взаимоуважение.

Учитывая сложное положение с кадрами, сложившееся в последнее время( дефицит, старение кадров, недостаточный приток молодых кадров, низкий статус профессии в обществе), руководителю необходимо уделять особое внимание тем традициям, которые дают человеку возможность повысить самооценку, уважение к себе, почувствовать собственную значимость и внимание коллег.

Празднование дней рождения детского сада - прекрасная традиция, в которой принимают участие все субъекты образовательного процесса: сотрудники, воспитанники и их родители, выпускники детского сада.

В нашем детском саду все проблемы решаются за чашкой чая, устраиваются посиделки. Руководитель не должен игнорировать тот факт, что к чаепитиям тяготеют также и молодые и люди предпенсионного возраста, такое общение сплачивает людей и помогает решить производственные проблемы.

В нашем детском саду работает много молодых специалистов, поэтому каждый педсовет и каждое мероприятие стараюсь разнообразить творческими заданиями, даже при проведение открытых занятий каждый педагог вносит что – то свое.

Неповторимая радость коллектива и руководителя – приход в коллектив новых членов, особенно молодых специалистов. От того, как новичков встретит руководитель, коллектив, будет зависеть адаптация и последующая успешность молодого воспитателя. В нашем детском саду есть замечательная традиция, которая проводится на первом педсовете –это «Посвящение в Садовницы».

Мы проводим конкурсы такие, как «Конкурс профессионального мастерства», «Мисс Хозяюшка». Отзывы о данных мероприятиях получили положительные, виден был интерес, вспыхивали огоньки творчества в глазах педагогов.


Каталог: Manturovo
Manturovo -> Мотивация
Manturovo -> Практикум «речевое развитие детей дошкольного возраста в условиях введения фгос до. Речевое воздействие и его инструменты»
Manturovo -> «Что такое дружба?»
Manturovo -> Конспект спортивного развлечения «В гостях у Светофорчика»
Manturovo -> Векшина Елена Ивановна, воспитатель по изобразительной деятельности первой квалификационной категории г. Мантурово 2014 год Содержание Целевой раздел 1
Manturovo -> «развитие эмоциональной сферы детей в процессе художественно-эстетического развития»»
Manturovo -> Тревожные дети. Что нужно знать родителям. Что такое тревожность?
Manturovo -> Анализ работы социального педагога за 2012-2013 учебный год
Manturovo -> Составление загадок по методике триз


Поделитесь с Вашими друзьями:
  1   2


База данных защищена авторским правом ©psihdocs.ru 2017
обратиться к администрации

    Главная страница