Дистанционное обучение персонала: проблемы и перспективы


Типовые организационные проблемы внедрения дистанционного обучения



страница5/13
Дата21.02.2021
Размер1,13 Mb.
ТипКурсовая
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   13
1.2. Типовые организационные проблемы внедрения дистанционного обучения
Ключевым организационным фактором успеха внедрения дистанционного обучения (e-learning) является поддержка проекта высшим менеджментом компании. Но без привлечения руководителей структурных подразделений (управлений, отделов, филиалов) к разработке содержания обучения также обойтись нельзя6.

Многие линейные руководители первоначально не понимают смысла дистанционного обучения, поэтому отрицательно реагируют на возможное внедрение данного новшества. В этом случае весьма важным является объяснение выгод для подразделения от такого обучения, а также то, что все учебные курсы будут четко ориентированы на решение вполне реальных бизнес-проблем компании в целом и подразделения в частности.

Наиболее важным после принятия принципиального решения о создании e-learning является решение вопроса о выборе или создании электронных курсов. Для выработки решения требуется разработка определенных внутренних процедур, а именно:

1) назначение общего координатора проекта внутри компании, имеющего статус и авторитет при обсуждении связанных с e-learning вопросов;

2) создание рабочей либо экспертной группы, в которую включаются линейные руководители, на сотрудников которых ориентировано создание системы, а также эксперты, которые будут определять содержание выбранных учебных курсов7.

Не вызывает сомнений тот факт, что 90% сотрудников не обладают в той или иной мере необходимым объемом знаний и навыков. В задачу линейных руководителей входит осознание потребности в дистанционном обучении и предложение внутренним координаторам проекта тех курсов, которые они считают необходимыми.

Следующим вопросом идет степень самостоятельности создания курсов. При создании электронного обучающего курса по конкретной тематике необходимо участие как минимум двух человек. Во-первых, это внутренний эксперт компании, с которым в обязательном порядке согласуется содержание учебного курса. Без участия внутреннего эксперта не должно обойтись внедрение ни одного, даже самого типового, учебного курса. Например, курс по обучению сотрудников азам работы с MS Word лучше проиллюстрировать примерами оформления документов, действующими в данной компании. Можно использовать и «коробочные» программные продукты и курсы, которые не предполагают учета пожеланий заказчика, но здесь разница в качестве содержания. Выбор определяется в первую очередь бюджетными ограничениями компании8.

Степень участия внутреннего эксперта в разработке курса варьируется от полного описания тематики курса до участия только в утверждении и обсуждении тематики. Последнее является распространенной практикой, т.к. у внутренних экспертов обычно очень плотный график работы, поэтому они не имеют возможности полностью описать учебный курс. В этом случае компания (как поступает, например, Websoft) может привлечь для работы внешнего эксперта, а внутренний эксперт в данной ситуации выступит рецензентом работы эксперта внешнего.

Внутренний эксперт должен быть обязательно мотивирован руководством компании, в ином случае он может стать – в силу своей загруженности основной работой – причиной срыва сроков внедрения e-learning или снижения качества курсов.

Но одних только экспертов для разработки учебных курсов недостаточно по той причине, что эксперт, разбираясь в предмете курса, обычно не является специалистом в области обучения. А материал курса должен не только отвечать профессиональным запросам, но и быть наглядным, удобным и иметь четкую структуру. Для этого к работе в обязательном порядке подключается методолог. Находясь в постоянном контакте с экспертами, методолог согласует с ними материалы курсов, осуществляет контроль сроков работы экспертов и занимается разработкой внешнего вида и формы подачи конечного продукта – электронного обучающего курса9.

Методолог может быть как сотрудником компании, заказывающей курс дистанционного обучения, так и компании, выполняющей разработку и внедрение e-learning. Ряд компаний, например, «Спортмастер», находят методологов (педагогов или методистов) по разработке электронных курсов внутри компании, а такие организации, как банковские структуры, обычно привлекают внешних методологов и разработчиков.

Таким образом, при внедрении системы корпоративного дистанционного обучения заказчик имеет возможность взять разработку контента курсов полностью на себя. В этом случае компания-провайдер осуществляет только разработку и внедрение программного обеспечения.

Вторая группа организационных проблем – это собственно использование электронных курсов. Вторую группу организационных проблем необходимо решать после того, как курсы разработаны и внедрены и сотрудникам компании объявляют, что разработан корпоративный обучающий портал, где каждый желающий может либо должен пройти соответствующее обучение.

Необходимо решить проблему мотивации персонала – то есть как заставить учиться. Если компания просто делает рассылку по электронной почте своим сотрудникам, где говорится о том, что для реализации возможностей повышения квалификации открыт корпоративный обучающий портал – то, по нашему опыту, "добровольно" будут проходит обучение в среднем около 5% сотрудников, находящихся в Москве, и около 10-15% сотрудников из регионов. Существенно большая доля заинтересованных в обучении сотрудников региональных офисов связана с тем, что в большинстве российских регионов попросту нет никакой возможности пройти аудиторное дополнительное обучение – в целом спрос на участие в семинарах и тренингах есть, но если в Москве действует несколько десятков разнообразных обучающих центров, то в некоторых регионах таких центров может не быть вообще, или соответствующие тренинги и семинары не проводятся вследствие того, что местные провайдеры аудиторных семинаров и курсов не могут собрать группу для проведения семинара по чисто финансовым причинам – средняя стоимость участия в двухдневном региональном семинаре составляет порядка двух тысяч рублей, и с учетом всех накладных расходов аудиторный семинар в регионе проводится, как правило, только в случае набора группы более 20-30 человек10.

Ни один из наших клиентов не применяет материальной мотивации участия в процессе дистанционного обучения – то есть не платит сотрудникам премий за прохождение обучения. Это разумно, поскольку общая производительность труда компании может упасть с учетом увеличения расходов на оплату труда и временных затрат на обучение в ущерб основным должностным обязанностям.

Тем не менее, нематериальная мотивация достаточно широко применяется нашими клиентами. Так, Русский алюминий и Северсталь выдают наиболее успешным сотрудникам по результатам подведения итогов обучения дипломы своих корпоративных университетов. Некоторые компании учитывают результаты дистанционного обучения при ежегодной аттестации сотрудников, что косвенно влияет а том числе и на оплату труда.

В некоторых случаях дистанционное обучение может вводится в приказном порядке как жестко обязательная процедура. Например, для сотрудников, входящих в кадровый резерв компании, как правило вводится ежегодное обязательное повышение квалификации с использованием системы дистанционного обучения путем определения перечня обязательных курсов, или общего количества курсов, которые сотрудник обязан пройти в течении квартала, полугодия, года.

Некоторые курсы априори? не могут быть «добровольными» - например, если курс касается продуктов или услуг, являющихся объектом основной деятельности компании. Очевидно, что сотрудники должны иметь единое представление о предмете основной деятельности компании и в данном случае обязательное прохождение определенного курса для всех или большинства сотрудников является весьма оправданным.

Это вывод?


Каталог: tasks
tasks -> Задания по дисциплине Общая психология (Раздел «Познавательные психические процессы»)
tasks -> Предпринимательское право Введение
tasks -> 8. Тема личностного познания в науке на примере идей книги М. Полани «Личностное знание» Прочтите фрагменты приведенной ниже книги М. Полани и ответьте на следующие вопросы
tasks -> Задания на построение дерева решений (С. А. Алфимов) Методические указания
tasks -> Рабочая программа дисциплины «Конфликтология в профессиональной деятельности» для студентов всех форм обучения
tasks -> Лебедев С. А. Уровни научного знания // Вопросы философии. 2010. № С. 62-75
tasks -> После получения диплома мне предложили работу в иргту, в деканате


Поделитесь с Вашими друзьями:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   13


База данных защищена авторским правом ©psihdocs.ru 2019
обратиться к администрации

    Главная страница