Методы и пути повышения эффективности труда на ОАО «Продсервис»



Скачать 160.09 Kb.
страница9/11
Дата31.05.2018
Размер160.09 Kb.
ТипДиплом
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11
3.2 Методы и пути повышения эффективности труда на ОАО «Продсервис»
Особое внимание при оценке эффективности использования персонала следует уделить выявлению и мобилизации резервов повышения эффективности труда на ОАО «Продсервис».

Одним из условий успешного и эффективного использования персонала является рациональное комплектование штата предприятия. Такое тонкое дело, как подбор, расстановка и воспитание кадров требуют умения своевременно рассмотреть в человеке организаторские способности, увидеть в нем такие черты, которые необходимы настоящему руководителю. С этой функцией вполне способны справиться работники кадровых служб при условии четкого разграничения их компетенции, если отделы кадров будут укомплектованы специалистами соответствующей квалификации: юристами, психологами, экономистами, социологами и др.

Наряду с ведением общего делопроизводства по оформлению документов (приказов, распоряжений, личных дел, трудовых книжек, карточек фирмы Т-2 и др.) кадровые службы должны значительную часть рабочего времени посвящать изучению источников пополнения кадрами, улучшению подбора качественного состава персонала. Следует помнить, что этот процесс сводится к определению пригодности кандидата для выполнения обязанностей по конкретной работе (должности). Он включает такие этапы, как оценка деловых качеств кандидатов, определение их соответствия требованиям, необходимым для выполнения обязанностей по конкретной должности, принятие соответствующих рекомендаций для доклада руководителю предприятия. Расстановка кадров, в отличие от их подбора, заключается в том, чтобы работники были заняты по своей специальности, квалификации. Это важнейшее условие повышения производительности труда.

Применяя научно обоснованные формы и методы подбора и расстановки кадров можно добиться высоких результатов в улучшении качественного состава руководителей и специалистов и на этой основе сформировать их действенный резерв. Именно поэтому кадровая служба ОАО «Продсервис» вынуждена непрерывно совершенствовать систему работы с персоналом, искать рациональные формы взаимоотношений с руководителями подразделений, профсоюзами и общественным организациями.

В ходе проводимого анализа, было отмечено, что решающую роль в повышении эффективности труда в торговле играет производительность труда торговых работников.

Важным резервом повышения производительности является экономия рабочего времени. В торговле основным временем продавца считается время обслуживания им покупателей, вспомогательным – время на доставку товаров со склада в торговый зал, на подсчет чеков; перерывы не зависящие от работника, - это простои при отсутствии покупателей, а зависящие от работника, - это беседы с коллегами на темы, не имеющие отношения к процессу торгового обслуживания. Наличие перерывов в работе по субъективным причинам характеризует низкий уровень качества труда, в том числе несоблюдение профессиональной этики работника торговли. Сокращение подобных перерывов в работе является весомым фактором роста производительности.

На основании проводимых исследований Кравченко Л.И. отметил, что в связи с неравномерностью покупательских потоков потери рабочего времени у продавцов, кассиров и других торгово-оперативных работников составляет 50 % и более. Причем поток покупателей изменяется не только по часам, но и по неделям (дням недели). У лиц, работающих в режиме не полного рабочего дня, наблюдается более высокая среднечасовая производительность труда по сравнению с работниками, занятыми в режиме полного рабочего дня. Это объясняется, с одной стороны, тем, что нагрузка на одного торгово-оперативного работника в часы «пик» выше, чем в режиме полного рабочего дня в обычные часы торговли. С другой стороны, работники, работающие неполный рабочий день, заканчивают выполнение своих трудовых обязанностей еще до того, как достигнут такого состояния усталости, когда в конце рабочего дня значительно снижается производительность труда. В будущем году ОАО «Продсервис» может привлечь для работы на неполный рабочий день в часы «пик» (на 0,5 ставки) 30 человек студентов, учащихся техникумов. В результате относительное высвобождение работников составит 15 человек или 2,4 % к фактической численности работающих в отчетном году (15:632*100). За счет этого фактора производительность труда торговых работников возрастет на 2,5 % (2,4*100-2,4)*100), или на 1,005 млн.р. (40,2*2,5:100).

За счет предупреждения прогулов и сокращения потерь рабочего времени в связи с профилактикой заболеваний работников, а также уменьшением до минимума дополнительных отпусков с решения администрации торгового предприятия фонд рабочего времени может возрасти на 2904 дня. Фактически число дней, отработанных одним торговым работником за отчетный год, составило 250,9 дней. За счет этого фактора относительное высвобождение численности торговых работников составит 11 чел. (2904:250,9) или 1,86% (11:590*100), и производительность их труда может повыситься на 1,89% (1,86:(100-1,86)*100), что составит 0,76 млн.р. (40,2*1,89:100).

В ходе анализа было подчеркнуто, что одним из факторов, способствующих росту производительности труда является стабильность и постоянство кадров, поэтому работа с увольняющимися и разработка мероприятий по сокращению текучести кадров на ОАО «Продсервис» являются важными элементами работы с персоналом. При работе с увольняющимися необходимо выяснить основные причины увольнения. В рыночных условиях хозяйствования увольнение может происходить по собственному желанию и по инициативе администрации. Основаниями прекращения трудового договора (контракта) могут быть:


  • истечение срока договора (контракта);

  • призыв или поступление работника на военную службу;

  • расторжение трудового договора (контракта) по инициативе работника, по инициативе администрации или по требованию профсоюзного органа;

  • перевод работника с его согласия на другое предприятие, в учреждение, организацию или переход на выборную должность;

  • отказ работника от перевода на работу в другую местность вместе с предприятием, а также отказ от продолжения работы в связи с изменением существенных условий труда;

  • вступление в законную силу приговора суда.

Вполне справедливо предположить, что увольняющиеся по собственному желанию не удовлетворены характером или условиями работы, ее оплаты, не видят перспектив роста и т. д. Увольнения по собственному желанию помимо финансовых потерь имеют и такую опасность для предприятия, как ухудшение его деловой репутации на рынке труда. Причинами увольнений по инициативе администрации являются профнепригодность (неэффективность деятельности, несовместимость с другими членами трудового коллектива), дисциплинарные поступки (опоздания, недисциплинированность), сокращение численности персонала (истечение сроков контракта, ухудшение рыночной конъюнктуры, сокращение производственной программы и др.). Высокий уровень оборота рабочей силы и текучести кадров можно объяснить либо особенностями производственно-хозяйственной деятельности и бизнеса, либо неудачной кадровой политикой предприятия. Поэтому для сокращения текучести кадров автор работы может предложить следующие мероприятия:

  • улучшение условий труда и его оплаты;

  • максимально полное использование способностей работников;

  • совершенствование коммуникаций и обучения;

  • проведение эффективной политики социальных (корпоративных) льгот;

  • постоянный анализ и корректировка кадровой политики и заработной платы;

  • повышение степени привлекательности труда, выполняемых видов деятельности и др.

Перечисленные мероприятия являются стимулом работников к труду и сохранению рабочего места. Таким образом, мы видим, что основным моментом в организации труда на ОАО «Продсервис», как и на любом другом предприятии в современных условиях, является мотивация.

На основании изученного материала мы можем сделать вывод, что для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Причем эффект увеличивается, если сотрудник имеет возможность принять непосредственное участие в разработке соответствующей программы. Само же внедрение и разработка модели мотивации должны проводиться, по нашему мнению, в следующей последовательности:

- изучение факторов, от которых зависит поведение людей, возможности их учета и оценки;

- разработка критериев, позволяющих однозначно определить степень участия в работе;

- последовательная выработка, проверка и закрепление простых форм мотивации, в том числе стимулирования;

- разработка теоретического и методологического фундамента модели мотивации;

- развитие и внедрение всего комплекса мер влияния на работника.

Таким образом, сущность мотивации труда заключается во влиянии стимулов труда на интересы работника.




Поделитесь с Вашими друзьями:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11


База данных защищена авторским правом ©psihdocs.ru 2017
обратиться к администрации

    Главная страница