Что такое коуч-менеджмент



Скачать 165.5 Kb.
Дата24.04.2016
Размер165.5 Kb.

Что такое коуч-менеджмент


Так что же это за метод, в чем его суть? Если попытаться ответить на этот вопрос кратко, то суть метода заключается в том, что на смену инструкциям и задачам приходят вопросы. Менеджер, вместо того, чтобы указывать, спрашивает. И это действительно все. Почти.

По сути дела, коуч-менеджмент это не что иное, как давно известный демократический стиль лидерства. "Коучинг" всегда был, его не придумали и не "завезли с Запада", просто наступает его время.  "Демократический стиль" уже давно красуется в теоретических схемах, старательно перерисовываемых студентами факультетов менеджмента, социологии и психологии. И каждый студент-троечник знает, что это очень продуктивный стиль управления, но.... Но дальше теоретических схем дело обычно не идет. Подавляющее большинство управленцев используют либо авторитарный стиль управления (тот, что идеален для "исполнителей"), сами решают все проблемы, отдают распоряжения, жестко контролируют исполнение и т.д. Либо скатываются к либеральному стилю (тому, который хорошо подходит для "партнеров"), фактически отказываясь от постановки задач и контроля их исполнения, дожидаясь "финальной сцены", когда все уже свершилось и поздно что-либо менять.

Действительно, демократический стиль обычно не используется, так как требует таких навыков, которым не обучают ни в одной бизнес школе и, что самое главное, которые совершенно не свойственны нашему обычному взаимодействию с окружающими.

Но если вы можете вспомнить ситуацию, в которой кто-то из окружающих  искренне интересовался вашими целями, планами по их достижению и вашими способностями, причем интересовался так, что после этого разговора вы чувствовали себя окрыленными и с решимостью брались  за реализацию планов, то вы счастливчик, у вас уже есть опыт коучинга! 

Что же делает коуч-менеджер такого, что отличает этот стиль управления от всех других? Дело в том, что коуч-менеджер даже в тех ситуациях, когда просто ставит своему подчиненному задачи, не только озвучивает их, но и обязательно интересуется при этом тем:


  • насколько данная задача соотносится с  личными целями подчиненного;

  • с помощью каких приемов и методов подчиненный намерен достичь результата;

  • есть ли у подчиненного знания и навыки, необходимые для использования в работе данных приемов и методов.

И делает руководитель это таким образом, что, получив задачу подготовить данные по продажам прошлого месяца, начальник отдела продаж не побоится признаться, что на завтра у него запланирован выезд с торговым представителем и он не сможет выполнить обе задачи. Или в том, что он хотел бы добавить в этот отчет сравнение с этим же месяцем прошлого года. Или даже в том, что он боится не справиться с задачей, так как не умеет работать с таблицами в программе Access. Причем все эти разговоры он (подчиненный) будет вести не для того, чтобы просто "отмазаться" от работы, а для того, чтобы выполнить ее наилучшим образом.

Если вы - руководитель, и ваши подчиненные при получении задачи ведут себя в соответствии с тем, что написано выше, то можно признать, что вы прошли первую (как минимум) ступеньку коуч-менеджмента - создание благоприятной атмосферы.

Конечно, дружелюбная атмосфера важна, но это лишь базис, на основе которого формируется коуч-менеджмент (он же демократический стиль лидерства). После создания атмосферы руководитель обязательно должен использовать ее в своих целях, в противном случае этим воспользуются в своих целях подчиненные.

Использование созданной атмосферы заключается в том, что коуч-менеджер:



  • Выявляет, правильно ли подчиненный понимает задачу.

  • Вовлекает его в решение этой проблемы, намечает план действий.

  • Вдохновляет своего подчиненного на достижение результата. Подводит его к тому, что он воспринимает полученную задачу как свою собственную.

  • Эффективно контролирует деятельность подчиненного.

Принципы коуч-менеджмента


Коуч-менеджмент призван повысить эффективность работы подчиненного за счет самостоятельного решения им проблем, препятствующих достижению цели, и увеличения его мотивированности на достижение результата. Сей желанный для любого руководителя результат достигается через опору на Осознанность и Ответственность подчиненного, специальным образом инициируемых и поддерживаемых руководителем.

Итак, два краеугольных камня коуч-менеджмента - это:



  • Осознанность подчиненным своих действий.

  • Ответственность подчиненного за результат этих действий.

Однако не на каждом уровне зрелости подчиненного эти принципы возможно реализовать.

Условия эффективности коуч-менеджмента


Коучинг как стиль менеджмента - взаимодействие между руководителем и подчиненными, которое приводит к значительному увеличению эффективности и результативности работы, мотивации сотрудника, повышению личной ответственности.

Для того, чтобы коуч-менеджмент был эффективен, необходимо соблюдать всего три  банальных условия.

Во-первых, подчиненный должен "дозреть" до адекватного восприятия такого стиля управленческого взаимодействия с ним.

Во-вторых, коуч-менеджмент должен "вписываться" в характер труда подчиненного и управленческую культуру организации в целом.

В-третьих, до такого стиля взаимодействия должен "дозреть" сам руководитель.

Все три условия достойны отдельного рассмотрения. Что мы и сделаем.


Условие первое - зрелость подчиненного


"Рано или поздно ты поймешь то, что я понял в своё время:
есть разница между тем, чтобы знать Путь, и идти по этому Пути".

Из фильма "Матрица".

Как мы уже сказали выше, необходимым условием эффективности коуч-менеджмента является его применение по отношению только к "зрелым" сотрудникам. Для того, чтобы разобраться с тем, кто же из подчиненных уже "созрел", а кто еще "зелен", нам не обойтись без разделения их на четыре группы.



Уровень I - "новичок" (дилетант). Дилетант - сотрудник, который только что пришел в организацию, знакомится с ней, ни в чем себя еще не проявил и ничем себя еще не скомпрометировал. И чтобы дать ему такую возможность, сотрудника определяют на стажировку. В зависимости от того, как организован процесс стажировки, у новичка больше шансов выделиться либо в одну, либо в другую сторону. Чем более стихийным является этот этап ввода сотрудников, тем больше лодырей и бездарей оказывается в общей массе принятых на работу. Если же он отлажен, то большинство новичков, как на подбор, оказываются старательными и сообразительными.

Характерным признаком первого уровня зрелости является неспособность выполнить те задачи, которые не расписаны пошагово или содержат слишком большое количество шагов. Еще одним признаком является стремление работника "свериться с образцом" в процессе выполнения задачи, не дожидаясь окончательного результата, так как новичок никогда не уверен в том, что делает работу правильно. "Новичок" демонстрирует высокую потребность в том, чтобы ему подробно рассказали, а лучше бы показали, как надо выполнять то или иное действие.



Уровень II - исполнитель. Исполнитель - это сотрудник, который успешно прошел этап стажировки, сдал зачет (если таковой предусмотрен системой ввода в должность) и чуть-чуть расслабился, т.к. понял, что то, что от него требует начальство, он вполне может сделать. Этому сотруднику уже можно ставить сложную многошаговую задачу. Например, такую: "Зайди в программу "Склад" и сделай сальдовку по месту хранения "Склад три". Знаешь, как это делается? Точно? Затем поезжай на этот склад, найди там Иванова, потребуй у него (именно потребуй, а не попроси, ему нельзя давать слабину!) информацию о складских запасах на сегодняшнее число. Сверь эти данные. Посмотри сколько... и если... то..., а если... то.... Понял задачу? Приступай!".

На это у руководителя уходит много времени, но что делать, по-другому пока никак. "Исполнитель"  старается быть лояльным, он демонстрирует служебное рвение и искренне пытается найти ответ на вопрос: "А зачем им все это нужно?" В благоприятной атмосфере (когда можно задать вопрос и при этом не выглядеть идиотом) исполнитель интересуется общими целями и принципами работы организации. А в идеальной ситуации обо всем этом ему рассказывает его куратор безо всяких наводящих вопросов, т.к. последний руководствуется программой ввода в должность, в которой расписано все, чему он должен научить своего подопечного. Однако не редкость и такие ситуации, когда знание о целях, принципах, правилах и нормах, принятых в организации, исполнитель добывает методом проб и ошибок, хватаясь за горячее и дуя на холодное. Особо энергичные сотрудники в такой ситуации несмотря ни на что все же разбираются, что тут к чему, а обычные теряют свое служебное рвение и успокаиваются. Таковых уже не интересует организация, в которой они работают, им достаточно своей должностной инструкции. Представление, сформировавшееся у них, очень точно выражено фразой судового механика из "Одесского парохода" М. Жванецкого: "...А что в машине. Я уже десять лет в машине,  и у меня такое ощущение, что на мостике все гады!".

При благоприятном сценарии развития событий (приобщения к общим целям организации) сотрудник, напротив, испытывает  гордость, порожденную чувством принадлежности к ней, и готов даже на небольшие жертвы ради общего блага.

Уровень III - специалист. Специалист - это сотрудник, который уже доказал на практике свою способность справляться с порученной задачей, хорошо понимает "правила игры" и импровизирует в их пределах. Время от времени у него появляются идеи о том, как можно выполнить работу другим, более эффективным (на его взгляд) способом и даже о том, как можно было бы изменить внутренние "правила игры". Такой сотрудник нуждается в том, чтобы его слушали и слышали, готов принимать на себя ответственность и рисковать.

Если возможности быть услышанным и признанным у него нет (начальнику не до него или он не умеет этого делать), то "специалист" либо разочаровывается в организации, либо начинает бузить - проявляет несогласованную инициативу. В последнем случае у него есть шанс оказаться "на коне" и быть замеченным и положительно оцененным начальником следующей ступени, но шанс этот не более чем 1:50. Пятьдесят против одного, что его инициативы пойдут "не в масть", а значит, будут выглядеть, как полная глупость, а непосредственным начальником расценены как попытка выхода из-под контроля. Последствия, разумеется, не заставят себя долго ждать.



Уровень IV - "партнер". Партнер - это сотрудник, который уже не нуждается в непосредственном руководителе. Все решения он принимает самостоятельно. Он лишь ставит своего "шефа" в известность о них, да и то не всегда, а только тогда, когда эти решения затрагивают другие службы и подразделения. Решения принимает грамотные, т.к. хорошо знаком с внешними и внутренними условиями, в которых работает организация, детально понимает свое место в общей структуре и то, как его действия или бездействие отразятся на этой структуре. Нуждается в постановке общей цели и в том, чтобы ему не мешали ее достигать своими (порою действительно новаторскими) способами. Если ему не дают такой возможности - уходит из организации.

Условие второе  - адекватные характер труда и управленческая культура организации


Фраза "Адекватный характер труда" звучит, по меньшей мере, замысловато. На самом деле все просто. Адекватным трудом занимается подчиненный или нет, зависит от того, что написано в его должностных обязанностях. Если они предусматривают, что данный специалист имеет возможность самостоятельно определять свои хотя бы краткосрочные задачи и способы их достижения, то все в порядке. Как правило, такая возможность есть у  начальника любого отдела, менеджера по продажам, IT-специалиста, тренинг-менеджера и т.п. Но если мы имеем дело с должностью, для которой инструкция расписана "на века" и до мельчайших шагов, и задача сотрудника заключается только в точном следовании ее букве, то это "не наш клиент". Это относится к рядовому персоналу,  занятому в производстве и строительстве, специалистам бухгалтерии, работникам, занятым в товародвижении и других высокотехнологичных процессах. Т.е. работающих там, где любое отклонение от стандартной схемы не только не приветствуется, но и строго запрещено.

Руководитель, желающий использовать коуч-менеджмент, ограничен еще и тем, в какой степени в его организации приветствуется использование недирективных методов управления. Чтобы не перегружать статью рассуждениями о корпоративной культуре, мы ограничимся лишь констатацией того факта, что если в традициях организации нет уважительного отношения к подчиненным, то внедрить коуч-менеджмент в отдельно взятой службе или отделе будет очень сложно.

Из сказанного выше вытекает, что типичный "клиент" для коуч-менеджмента - это успешно прошедший стажировку и испытательный срок менеджер среднего звена или старший специалист службы. Именно  эти сотрудники нуждаются в таком подходе, так как в противном случае будут вынуждены либо "заморозиться" на ступени "исполнитель" (а зачем вам исполнитель в менеджерской должности?), либо попытаться перескочить со второго на четвертый уровень и стать "партнером". Как уже было сказано, некоторым это удается, но именно только некоторым.

Условие третье - способность руководителя применять коуч-менеджмент


"Я могу лишь показать тебе дверь, но ты должен сам войти в нее".

(из фильма "Матрица")

Здесь идет речь о том, обладает ли руководитель необходимыми знаниями и навыками. Умеет ли он руководить своими подчиненными без приказов и взбучек, и не противоречит ли коуч-менеджмент его представлению о "правильном" управлении?

Для читателей, которые ценят структурированную информацию, ниже мы приводим "скелет" процедуры коучинга - его содержательную основу. Если вы уже создали благоприятную для коучинга атмосферу взаимодействия со своим подчиненным, то далее можете просто следовать этой инструкции, и у вас все получится!

Действия коуч-менеджера:



  1. Постановка задачи (согласование цели)

  2. Анализ текущей ситуации

    1. Прояснение того, как текущую ситуацию видит подчиненный

    2. Расширение и уточнение этой картины

  3. Составление плана действий

    1. Что можно предпринять (идеи)

    2. Что подчиненный намерен сделать

    3. Что ему для этого нужно (знания, ресурсы, помощь)

    4. Определение сроков реализации плана

  4. Контроль и поддержка в процессе реализации плана

    1. Определение контрольных точек и инструментов контроля

    2. Контроль (текущий и заключительный)

    3. Промежуточная и итоговая обратная связь по результатам контроля

Процесс коучинга никогда не прекращается - очередное достижение становится платформой для следующего испытания. Шаги 1-3 могут быть достигнуты в ходе одной сессии (разговора коуч-менеджера с подчиненным). Последний пункт (итоговая обратная связь по результатам контроля) является и первым пунктом следующего цикла коучинга, т.к. уже достигнутые успехи должны быть "встроены" в дальнейшее развитие и достижение следующей цели.

Но пусть вас не пугает столь громоздкое описание. Оговоримся, что это полная модель, к которой следует стремиться, но соблюдать ее от "А" до "Я" не обязательно, так как каждая ее часть дает свой положительный эффект и сама по себе так же, как каждая капля, содержит в себе океан. Руководителю, только начинающему осваивать коуч-менеджмент,  нужно обращать внимание больше не на "букву", а на "дух" этого подхода.

Рассмотрим для примера такой случай. Кабинет коммерческого директора, 16 часов 37 минут. В дверь входит начальник отдела продаж и говорит:


  • Сергей Витальевич, у нас проблема. Несколько клиентов угрожают отказаться от нас, если мы не сможем гарантировать стабильный уровень сервиса.

  • И что ты собираешься предпринять? - спрашивает в ответ коммерческий  директор.

  • Я не знаю, это ведь не от меня зависит.

  • Тогда жду тебя с конструктивными предложениями через час.

На часах 16часов 38 минут. Коучинг состоялся! И хотя он ограничился одной минутой и рамками пункта 3.1, определенный эффект уже есть. Начальнику отдела продаж не удалось полностью возложить ответственность за решение проблемы на коммерческого директора и ему самому придется задуматься над организацией взаимодействия со смежными службами. К тому же ничто не мешает коммерческому директору отработать другие этапы коучинга (в том числе и предыдущие) при следующей встрече.

Для того, чтобы укреплять осознанность и ответственность сотрудников, руководитель должен быть способен формулировать и доводить до подчиненных видение, будущую цель, к которой они должны двигаться.

Предлагаем вашему вниманию технологию создания и поддержания общего командного видения, которая хорошо применима в однородных по структуре группах (торговых представителей, менеджеров по региональным продажам и др.). Технология проведения 15-минутного собрания, посвященного видению, помогает сформировать приверженность сотрудников общим целям и укрепить ответственность за достижение их. Кроме того, сотрудники, которых мы можем охарактеризовать как достаточно "зрелых" для коуч-менеджмента, получат требуемую им поддержку, а сотрудники, не достигшие необходимой зрелости, смогут ускорить свое развитие за счет "перекрестного опыления". Главное требование - это последовательность проведения таких собраний, при этом ничего не должно меняться во время проведения собрания (время, место, продолжительность и др.).

Допустим, что вы собираете своих подчиненных каждую пятницу в 9.00. Вы всегда собираетесь в одной и той же комнате, каждый занимает свое определенное место, собрание длится всегда 15 минут, также необходимо, чтобы формулировка видения, общих целей, всегда висела на одном  и том же месте, а собравшиеся должны ответить на одни и те же  два вопроса:



  1. Что вы сделали на этой неделе для реализации нашего видения?

  2. Какое препятствие помешало вам приблизиться ближе к осуществлению видения?

Это технология. Вопросы никогда не должны меняться. Если в течение трех месяцев вы практикуете эти 15-минутные собрания, то ваши сотрудники начнут автоматически развивать мышление общими целями. В среду они будут помнить, что к пятнице они должны придумать и предпринять что-то для того, чтобы приблизиться к цели. Ясность цели придает осознанность действиям, а соблюдение временных рамок  формирует ответственность за конечный результат.  Руководители отделов продаж, которые начали практиковать такие собрания, были удивлены, какой креатив и какую мотивацию они пробудили в своих сотрудниках, даже в тех, от которых ничего подобного не могли  ожидать!

Коуч-менеджмент: как добыть двух зайцев?


Коучинг как стиль менеджмента нацелен одновременно на добычу двух зайцев: достижение организационных целей и, в этот же момент времени, на обеспечение максимально возможного развития персонала в нужном направлении.

Т.е. планируя и осуществляя работу, руководитель держит в фокусе внимания две задачи: как обеспечить эффективное (быстрое, с минимальными затратами) решение конкретной задачи и как добиться того, чтобы каждый участник процесса сделал хотя бы небольшой шаг в своем профессиональном развитии. При этом под развитием мы понимаем расширение круга задач, которые сотрудник может решать самостоятельно, и делает это качественно.


Известно, что человек развивается в процессе осуществления деятельности, и это должен быть обязательно активный, творческий процесс, требующий максимального приложения сил. Активность бывает только тогда, когда человек этого хочет. Что побуждает человека быть активным? Наличие самой высокой мотивации, над созданием которой у сотрудников бьются менеджеры. Каким образом она создается в процессе передачи задачи сотруднику коуч-менеджером?

Об этом в этой статье, а также о том, какие другие факторы действуют и взаимодействуют в коуч-менеджменте.

Сначала рассмотрим достаточно традиционный путь решения задач.

Вначале перед человеком ставится какая-либо задача, требующая решения. Для начала необходимо осмыслить ее суть. Традиционно мы обдумываем логику ее построения, отделяем известное от того, что собственно необходимо найти (решить). И начинаем искать пути, часто путем перебора вариантов, в основном ориентируясь на прошлый опыт. Если решение не находится очень быстро, наступает усталость. Так же нередко выбирается лучший из худших вариантов. (Задача становится неинтересной).

Осмысление сути задачи для коуч-менеджера изначально преследует две цели: понять, что конкретно должно быть получено в результате и зачем это нужно именно сейчас организации, самому менеджеру и сотруднику (сотрудникам), которому она будет передана. В отношении последнего: а какой, собственно говоря, ему интерес решать ее с удовольствием и качественно?

Ответ на первый вопрос: что и когда на выходе - дает четкие критерии для оценки результата, для контроля и для самоконтроля сотрудника.

Ответ на второй вопрос: почему именно сейчас? - создает мотивацию, т.е. ту необходимую энергию для того, чтобы человек был максимально активен, даже если будет сложно, тяжело двигаться к цели. Причем, чтобы это произошло, должны быть осмыслены и задействованы глубинные причины, опирающиеся на значимые для человека ценности. Зачастую на вопрос: "А почему сотрудник должен это делать?" можно услышать ответ: "Как это почему - ведь он за это зарплату получает!". При этом ни в договоре, ни в должностной инструкции не написано, что должностные задачи должны решаться творчески и тем более не зафиксированы ожидаемые результаты. Как правило, какие-либо документы, в которых четко описаны ожидаемые от сотрудника результаты и меры поощрения и наказания за это, вообще отсутствуют. Можно встретить лишь более или менее четкие формулировки в виде плана продаж для сотрудников, получающих процент с доходов организации. Для тех же, кто получает фиксированную зарплату, конкретные результаты труда редко описываются.

Например: в инструкции для офис-менеджера указано, что в его обязанности входит обеспечение порядка в офисе. А что это значит - "порядок"? Все мы воспитаны в разных семьях и наполняем это слово разным смыслом. Вот и зона будущего возможного конфликта. Если же попросить сформулировать требования более четко, оказывается, что на подоконниках ничего не должно лежать, а еще в конце рабочего дня на столах не должно оставаться никаких бумаг. Всего-то два конкретных момента - а сколько вокруг таких мелочей конфликтов. А ведь это простая задача, в общем-то, требующая только точности и аккуратности.

Что касается более сложных вопросов, требующих творческого решения, их далеко не всегда можно зафиксировать изначально и привязать к зарплате. И тем не менее руководству хочется быть уверенным в том, что сотрудник сделает все максимально возможное для достижения поставленной цели.

Именно осознание сотрудником, что лично ему принесет решение этой задачи, обеспечивает наличие необходимой энергии движения, позволяет надеяться, что эта энергия будет присутствовать на всем пути к цели.

Но на этом роль коуч-менеджера как активного участника процесса не завершена. То, что цель осознана как значимая и изначально ваш подчиненный готов творить, его глаза загорелись, вовсе не означает, что этот "бульон" креативности будет булькать без вашего участия. Создание позитивной атмосферы, обеспечение сотрудника поддержкой, помощь в осознании сочетания личных и организационных целей - это необходимые, но отнюдь не достаточные условия для того, чтобы подчиненный выполнил работу творчески, в полном объеме, на максимально возможно высоком уровне.

Коуч-менеджер организует беседу, задавая специальные вопросы сотруднику, необходимые для тщательного анализа ситуации, имеющихся ресурсов, препятствий и прочее. При этом трансляции собственного видения положения дел менеджером не происходит, или следуют какие-то уточняющие моменты после того, как сотрудник высказался. Дальше коуч активизирует генерацию идей о возможных путях решения задачи, и помогает сотруднику выбрать оптимальные - необходимые для организации и особенно интересные для сотрудника. Итогом беседы является бизнес-план (маленький или большой в зависимости от целей), конкретные намеченные шаги со сроками. Таким образом, в фокусе внимания коуч-менеджера постоянно находятся и продукт (что именно надо сделать), и процесс (как это сделать наилучшим образом). Беседа может быть длинной, развернутой или краткой, с обозначением важных моментов, а какова она будет - решает коуч-менеджер в соответствии со своими целями.

Что важно получить в результате, какой продукт и чему конкретно важно научить этого сотрудника? В процессе беседы коуч побуждает подчиненного мыслить аналитически, нестандартно, и это само по себе уже способствует развитию человека. Именно побуждает, балансируя между поддержкой и вызовом.


На ознакомительных семинарах по коуч-менеджменту мы предлагаем добровольцам участвовать в упражнении, позволяющем им прочувствовать на себе различные стили управления, в т.ч. и коучинг, в процессе решения небольшой задачи. После выполнения упражнения мы спрашиваем - при каком стиле постановки задачи им легче всего было действовать? Чаще всего участники выделяют коуч-стиль как наиболее продуктивный и комфортный. Но бывают и исключения. Пару раз мы слышали, что "при этом стиле мне работать было неудобно". На вопрос "почему" следовал ответ "Думать надо".

А ведь на этих семинарах присутствуют управленцы и часто довольно высокого уровня. Т.е. люди мыслящие, образованные. И даже им нужны дополнительные активирующие моменты, чтобы думать, и думать нестандартно. По инструкции действовать легче, да и ответственности меньше, ведь ответственность несет тот, кто выдал эту инструкцию. И это еще один очень важный момент: в процессе осознания и проговаривания путей решения сотрудник автоматически присваивает ответственность за достижение обозначенной цели. С каждым словом цель становится для него все более и более собственной, выбор пути самим сотрудником не позволяет ему переложить ответственность на кого-либо в случае затруднений.

И вот при беседе добыты очередные два зайца коучинга: произошло осознание, полная ясность задачи, принята ответственность. И что же на этом - все, можно ждать результаты? Не тут-то было!

Не так прост человек, чтобы делать что-то методично и настойчиво. Так много интересного вокруг или более значимого, что может отвлечь, замедлить движение.

Поэтому пара зайцев под названием "поддержка" и "вызов" продолжают активно работать. коуч-менеджер не ждет окончательного срока, особенно если цель не близкая, он поинтересуется по ходу - нужна ли помощь и какая? на каком сейчас этапе решения находится задача? Похвалит за хорошее выполнение части работы, подчеркнет еще раз важность решения этой задачи, найдет нужные слова именно для этого человека, чтобы его поддержать и подтолкнуть. Может понадобиться и более подробная беседа с новым этапом осознания и присвоения ответственности.

Таким образом, в коуч-менеджменте постоянно "работают" пары зайцев и работают они эффективно именно парами.

Достижение цели организации и развитие сотрудника.

Продукт и процесс.

Поддержка и вызов.

Осознание и ответственность…

В парах зайцы неотделимы друг от друга, присутствуют вместе в одном моменте времени.

Процесс такого практически постоянно двухфокусного внимания для менеджера достаточно трудоемок, затратен и энергетически и по времени, требует постоянной работы менеджера прежде всего над собой. И, естественно, не может осуществляться всегда и по отношению абсолютно ко всем сотрудникам.

Но это уже другой, достаточно объемный вопрос: когда, в каких случаях и с кем необходим именно коучинг. Это тема для отдельной статьи.

Что дает коуч-менеджмент для:



Владельцев компании.

·        Владельцы компании получают лояльный менеджмент и персонал.

·         Резко повышается способность компании к материализации намерений (эффективность).

·         Повышается интеллектуальный потенциал компании (продажная стоимость).

·         Компания получает менеджмент пятого уровня (повышается конкурентоспособность).

·         Создаются системы автоматического управления и контроля (безопасность прав владельцев).

·         Компания не требует присутствия владельца.

·         Владелец может ощущать себя как консультантом собственной компании.

·         Создается благоприятная обстановка для отхода от дел (владельца при желании).

Менеджеров и персонала.

·        Менеджеры и персонал считают цели компании своими личными целями (повышается производительность).

·         Обретают спокойствие и уверенность в завтрашнем дне.

·         В некоторых случаях, когда положение личности в “Ролевой таблице” аспектов трудовых отношений оказывается предпочтительней чем в “Ролевой таблице” аспектов личных отношений, цели компании становятся единственно важными для личности (трудоголик).

·         Повышается самооценка и значимость личности.

Компании.

·         Компания приобретает все шансы стать “великой”.

Для того, чтобы сотрудник действительно нашел лучшие решения, как для организации, так и для себя - взаимодействие руководителя и сотрудника организуется особым образом. Что же делается?

1. Создаётся атмосфера безопасности и доверия, оказывается поддержка.

Это возможно, если для организации в целом присущ демократический стиль управления и настрой на сотрудничество. Ведь для начала нужно, чтобы сотрудник захотел открыто общаться с руководителем, без страха последствий.

2. Создаётся максимально высокая мотивация за счёт "сшивки" целей.

Что это значит? Есть цели организации, есть цели руководителя (как в русле целей организации, так и то, что он хочет от этого конкретного сотрудника в этом конкретном случае), есть личные цели сотрудника. Нахождение их "зоны конгруэнтности" - совпадения, пересечения, взаимодополнения - обеспечивает осознание сотрудником для чего лично ему важно и необходимо решать эту задачу. На этой основе и возникает мотивация, заставляющая человека быть по-настоящему активным, на все свои 100%.

3. Создается креативная среда, атмосфера для творчества.

Руководитель организует и стимулирует поиск новых идей. Поддерживаются и принимаются к обсуждению все предложенные сотрудником решения. С помощью вопросов и поддержки активизируются мыслительные процессы, расширяется "зона видения" у сотрудника. Могут быть введены элементы соревнования (с самим собой - " а не слабо?!!").

4. Создается система стимулирования, опирающаяся на значимые мотивы сотрудников.

Именно на значимые мотивы этого конкретного человека, на его особенности характера, на его жизненные ценности. И это далеко не всегда - материальные стимулы.

В этой схеме нет ничего нового. Все это, так или иначе, делается. Весь вопрос состоит в как - как делается?

В этом самая главная сложность, к которой мы постоянно возвращаемся в процессе обучения менеджеров коучингу. Как руководителю отказаться от продвижения собственного видения, отказаться от позиции "моя правда - самая правда в мире". От позиции "Я - специалист в этой области, в этом предмете и знаю - как".

Поэтому коучинг не для тех задач, где известно решение, и оно достаточно хорошо для этой ситуации работает, закрывает её. Не надо изобретать велосипед. Здесь задача состоит в том, как грамотно передать задачу, пути её решения, организовать мониторинг и итоговый контроль. И как в процессе этого создать мотивацию.

Исходя из этого возникает сразу несколько вопросов:


  • в каких случаях менеджер может позволить себе не передавать пути решения задачи, а предоставить сотруднику возможность самому их найти и именно из найденных сотрудником решений выбрать то, что будет воплощено в жизнь?

  • когда руководитель готов затрачивать время и силы на коучинг, вместо использования менее энергоёмких стилей влияния?

  • в каких случаях просто необходимо принятие ответственности за результаты сотрудником для того, чтобы задача была решена качественно?

  • в каких случаях руководителю нужно постоянное развитие конкретного сотрудника и зачем?

Коучинг возможен с того момента, когда остаётся хоть какое-то поле для творчества, для личных и неоднозначных решений.

Возьмем велосипед в качестве примера. Вот его общая конструкция, она должна быть такой. Обладать при этом велосипед должен такими параметрами и служить определённым целям. Например, должен быть лёгким, складным, ездить по относительно приличным дорогам, т.е. такой вариант для города и городской квартиры. При этом каков будет его дизайн, каков звук звонка, может быть какие-то технические характеристики - всё это не так однозначно, но тем не менее это важно, это будет существенно влиять на продажи. Ведь при покупке существенное влияние оказывают эмоции, эмоциональное восприятие продукта. В этой области лучшие решения обычно находятся в группе, в процессе обсуждения - соответственно очень хорош будет коучинг для группы.

Почему именно коучинг? Ну провели мозговой штурм и "накидали" идей. Потому что мало иметь список идей, надо выбрать действительно лучшие, провести качественный анализ. Надо эти идеи "довести до ума". Надо их воплотить в жизнь. И всё это, желательно, быстро! Т.е. необходима активность и творческая энергия сотрудников на всех этапах работы. А если деятельность компании основана на постоянном творчестве: как в рекламных и PR-агентствах, как в компаниях, создающих программные продукты и т.п.? Как поддерживать постоянно кипящим "креативный бульон"? Вот с этой-то задачей прекрасно справляется коучинг.

Или другой пример - из области продаж. Всем известно, что продавец становится мастером, когда у него с одной стороны вырабатывается свой стиль, с другой стороны он становится очень гибким. И есть правила - как лучше продавать, психологические приёмы, которым нужно следовать. Им обучают на семинарах и тренингах, передается целый набор техник и приёмов. Но всё это человеку очень сложно просто внедрить в практику работы, а уж на выработку гибкости и стиля нужно очень много времени. И здесь конечно начальник может сказать "делай как я", выступив в роли наставника. Но человек всё равно не сможет стать таким же. Второй Шварценеггер - правда, смешно? С помощью же коучинга продавец сможет найти лучшие для себя и оптимальные для данной ситуации решения.

Следующий пример: начальник действительно знает только часть решения. Вот здесь известно - что и как, а вот здесь не совсем понятно и ясно. Например, готовится какой-то юридический документ. Есть совершенно ясное поле, положения, которые приняты, отработаны в компании и соответствуют законодательству. А есть то, что не имеет однозначного ответа. А нужен лучший выбор для компании. Начальник организует процесс поиска этого решения сотрудником. При этом важно, чтобы сотрудник задействовал собственные мозги максимально, были использованы все возможные ресурсы, собрана вся необходимая информация, выстроено несколько моделей-прогнозов.

И ещё один пример. Всем известно, что хороший сбыт обеспечивается слаженной работой нескольких служб: маркетинга, связей с общественностью, рекламы и собственно отдела продаж. Эту задачу можно решить только путём слияния, объединения знаний, информации и потенциала нескольких людей. Когда у каждого есть то, чего нет у других. И здесь суперважно создать единое поле и направить весь потенциал на достижение единой цели. Но, к сожалению, на практике нередко эти подразделения напоминают известных лебедя, рака и щуку. При этом на словах констатируется: "Мы решаем одну задачу. У нас общие цели". На деле же летят "шишки" в сторону "соседей": перекладывается ответственность друг на друга. Особенно когда дела идут не так хорошо, как хотелось бы.

Ну и, наконец, коучинг просто необходим в процессе осуществления ЛЮБЫХ изменений в организации. Именно изменений - не перестановок. Обсуждение путей решения вновь поставленных задач с подчиненными обеспечивает принятие этих целей сотрудниками, и создает, таким образом, высокую мотивацию. Если изменения проводятся директивно, авторитарно, оставляется небольшое поле для обсуждения и творчества конкретных исполнителей, есть большой риск, что инновации начнут пробуксовывать, будут претворяться в жизнь медленно, или будут воплощены не на сто процентов. Сопротивление изменениям - процесс естественный, и оно не устраняется простым стимулированием как материальным, так и нематериальным. Кроме того, именно непосредственные исполнители могут найти лучшее решение для оптимизации и качественной перестройки работы.

И здесь хочется привести пример из жизни легендарного Генри Форда. В его корпорации были устроены пышные проводы на пенсию искусного механика, проработавшего на заводе больше двадцати лет. И сам Форд сказал много тёплых слов о нём, о том, как они вместе начинали этот бизнес, хвалил его золотые руки, поблагодарил его и пожал ему руку. В ответной речи механик сказал: "Если бы Вы не только говорили мне, что надо делать, но хотя бы когда-нибудь спросили меня о моих идеях по поводу того, как это лучше сделать, то Вы бы пользовались не только моими руками, но и головой".



Таким образом, для коучинга подходят несколько задач:

  • Выработка индивидуального стиля работы сотрудника (актуально для сферы услуг, продаж, в переговорах);

  • Когда нет однозначно правильного (лучшего) решения при существовании нескольких вариантов;

  • Создание нового продукта, проекта, части существующего, модернизация - требует креативного решения (реклама, PR, бренды, программные продукты и т.д. и т.п.);

  • Проведение любых инноваций, связанных как с организационными и/или технологическими перестройками, так и с освоением новых рынков, продуктов;

  • Объединение усилий различных подразделений, групп для решения одной задачи. Так называемые "горизонтальные" проекты, когда в одной творческой группе работают сотрудники различных отделов, не подчиняющиеся друг другу.

Коуч-менеджмент - это управленческое поведение (стиль управления), которое помогает развить у сотрудников приверженность целям компании, творческий подход к выполнению поручений, повышает эффективность работы за счет самостоятельного решения работниками проблем, которые препятствуют достижению цели, увеличивает мотивированность на достижение результата.

В качестве важных результатов применения коуч-менеджмента в докладе предполагается рассмотреть следующие:



  1. Коучинг позволяет добиться осознанности работником своих действий и ответственности за езультат этих действий в индивидуальной и командной работе.

  2. Коучинг служит хорошим инструментом для вовлечения работников в процесс внедрения системы качества, позволяя задействовать их знания и инициативу, преодолеть сопротивление инновациям.

  3. Коучинг позволяет сформировать специфическую организационную культуру как основу постоянного повышения качества и инновационного развития компании.

  4. Коучинг позволяет увеличить перспективы бизнеса за счет более полного раскрытия личностного потенциала руководителя, которое в итоге приводит к улучшению качества его работы как "поставщика" управленческих решений.

Коуч-менеджмент представляет собой альтернативу как командно-контролирующему, так и либеральному методам управления. Авторитарный стиль управления, который использует подавляющее большинство руководителей, при котором "БОСС лучше всех знает, как идут дела и что делать", при ближайшем рассмотрении напоминает образ действий, свойственный "исполнителям": начальник сам решает все проблемы, отдает распоряжения, жестко контролирует исполнение и т.д. Отсюда характерные жалобы руководителей на то, что в компании работают "не те люди" и претензии к службе управления персоналом. Коучинг также позволяет не скатываться к либеральному стилю, который хорошо подходит для "партнеров". Не к месту применяемый либерализм фактически лишает руководителя возможности ставить задачи подчиненным и контролировать их исполнение.

Суть коуч-менеджмента можно выразить следующим образом - это отказ от стиля управления "БОСС ЗНАЕТ, КАК ЛУЧШЕ" и принятие стиля "Я, как исполнитель, выбираю ОСОЗНАННОСТЬ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ".

Философия коучинга исходит из того, что Человек от природы безгранично талантлив и обладает огромным потенциалом, который не реализуются им в полной мере.В его голове есть ответы на все вопросы. Задействовать его знания и опыт, помочь вычленить и сформулировать проблему, определить цели, пути и средства их достижения - задача коучинга. Не переделывать человека, а раскрывать его потенциал. Коучинг не содержит готовых советов и рекомендаций, а помогает найти собственные решения актуальных проблем.

В основе методологии и инструментария коучинга лежит интерактивное общение, дискуссия, правильно поставленные вопросы. Методика принципиально отличается тем, что коуч-менеджер даже в тех ситуациях, когда просто ставит своему подчиненному задачи, не только озвучивает их, но и обязательно интересуется при этом тем:



  • насколько данная задача соотносится с личными целями подчиненного;

  • с помощью каких приемов и методов подчиненный намерен достичь результата;

  • есть ли у подчиненного знания и навыки, необходимые для использования в работе данных приемов и методов.

Базовым условием для проведения коучинга является создание доброжелательной атмосферы, в которой подчиненный не побоится признаться, что не может выполнить задачу, потому что не располагает соответствующими знаниями, временем или ресурсами, и сделает это не из желания снять с себя ответственность, "подстраховаться", а для того, чтобы не пострадало дело.

Использование созданной атмосферы заключается в том, что коуч-менеджер:



  • выявляет, правильно ли подчиненный понимает задачу;

  • вовлекает его в решение этой проблемы, намечает план действий;

  • вдохновляет своего подчиненного на достижение результата, подводит его к тому, что он воспринимает полученную задачу как свою собственную;

  • эффективно контролирует деятельность подчиненного.

Методика коуч-беседы в структурированном виде выглядит так:

  1. Постановка задачи (согласование цели)

  2. Анализ текущей ситуации

    1. Прояснение того, как текущую ситуацию видит подчиненный

    2. Расширение и уточнение этой картины

  3. Составление плана действий

    1. Что можно предпринять (идеи)

    2. Что подчиненный намерен сделать

    3. Что ему для этого нужно (знания, ресурсы, помощь)

    4. Определение сроков реализации плана

  4. Контроль и поддержка в процессе реализации плана

    1. Определение контрольных точек и инструментов контроля

    2. Контроль (текущий и заключительный)

    3. Промежуточная и итоговая обратная связь по результатам контроля

Применение методики коучинга позитивно отражается на работе команд и рабочих групп, например, на этапе описания и оптимизации процессами. Прямой результат коучинга команд - это:

  • создание эффективной системы внутри командной коммуникации;

  • удаление конфликтогенных факторов в совместной работе;

  • создание общего видения цели совместной работы, разделяемого всеми членами команды;

  • создание атмосферы взаимного доверия, поддержки, сплоченности;

  • создание мотива деятельности, разделяемого всеми членами команды.

Особое место в процессе внедрения менеджмента качества занимает работа по устранению сопротивления изменениям. Причем стандартное противопоставление "нового" и "старого" в психологическом плане представляется как противоречие между "привычным" и "эффективным".

В лингвистической дихотомии "старое-новое" у "нового", как правило, более положительная "репутация" прогрессивного, технически продвинутого, более качественного и удобного. Однако в психологической "бухгалтерии" расчеты ведутся иначе. В своем поведении человек действует оптимально, то есть стремится получить наибольшую выгоду и удовлетворить свои интересы с учетом всех последствий, которые определяются внешними условиями в данной конкретной ситуации. Оптимальное поведение учитывает не только будущий результат, но и количество усилий, которое необходимо затратить на его получение, а также количество отрицательных последствий, которые могут возникнуть в случае неудачи1.

При изменениях в системе управления необходимо принимать во внимание, что "старое - привычное", если и не отвечает целиком интересам работника, то по количеству усилий и возможным неприятностям оптимизировано полностью. "Новое – эффективное" предоставляет шанс и способно в большей степени удовлетворить потребности, однако переход к нему на практике связан с физическим (приходится больше работать) и эмоциональным напряжением (обостряются личностные конфликты, существует риск потери влияния, разрыва дружеских отношений, особенно если предприятие находится в небольшом городе, где все друг друга знают). То есть победа может достаться слишком дорогой ценой (см. таблицу).



ПРИВЫЧНОЕ

Что существует?

Психологические факторы

Что происходит?

ЭФФЕКТИВНОЕ

Досконально известно, привычно.

"Мое мнение ценно, меня уважают"; можно подтвердить свою значимость как профессионала.

Строится видение бизнеса, можно получить удовлетворение от участия в творческом процессе.

Можно назвать проблемы.

Есть шанс проявить себя, реализоваться, продвинуться по карьерной лестнице.

Можно предложить решения, взять на себя большую ответственность.

ПОДДЕРЖКА

СОПРОТИВЛЕНИЕ

Управленческая иерархия и роли в ней расписаны, действия участников предсказуемы.

Возникает конфликт интересов; непредсказуемость ситуации вызывает психологический дискомфорт.

Процессный подход меняет сложившуюся систему управления, значимость должности может измениться.

Не требует усилий.

Существуют опасения, что заявленные цели не будут реализованы; нет привычки к интенсивному труду.

Придется потрудиться, работать сверхурочно, пройти обучение.

Психологические факторы, поддерживающие изменения, связаны с потребностями в признании и самовыражении (по теории А. Маслоу). Коучинг помогает развивать эти потребности, обеспечивая простор для инициативы и поддержку.

Психологические факторы, лежащие в основе сопротивления изменениям, требуют специальных компенсирующих мероприятий, которые достаточно подробно описаны в литературе по внедрению инноваций. Коучинг-позиция руководителя как "задающего правильные и сильные вопросы" (в отличие от директивного "разобраться и доложить") в процессе личных коучинг-бесед с топ-менеджерами и руководителями среднего звена или во время групповой работы обеспечивает основу для осознанного и ответственного участия работника в новых процессах - принятие каждым участником своего собственного решения.

Люди предпочитают быть субъектами собственной жизни, быть самостоятельными и свободными в выборе. Самой неприятной, самой "нижней" и вредной для здоровья, по мнению врачей-кинезиологов (от греческого "наука о движении"), которые рассматривают процесс превращения накопленных негативных эмоций в болезнь и разрабатывают методики лечения, является эмоция "нет выбора". Отсутствие выбора лежит в основе стресса, синдрома хронической усталости, снижения производительности, апатии. Если в самой сложной ситуации человек мысленно повторяет специальную формулу "Я есть выбор" или даже просто слово "выбор", он может сохранить трезвость мыслей и найти способ выйти из положения. Собственные решения, к принятию которых побуждает коучинг, не просто способствуют проведению преобразований, но и "оздоровляют" коллектив, в том числе в прямом медицинском смысле.

Собственное решение бесценно потому, что это индивидуальное творческое решение, "большие и малые открытия" каждого человека на его рабочем месте:



  • оно выстрадано и принимается осознанно;

  • человек внутренне убежден в его правильности;

  • он будет с удовлетворением проводить его в жизнь.

Коучинг меняет не только отдельных людей, но и компанию в целом. Это стиль менеджмента трансформированный культуры, и если стиль меняется от директивного к коучингу, то организационная культура тоже начнет меняться. Иерархия уступает место поддержке; порицание заменяется честной оценкой; внешние мотивации заменяются самомотивацией, защитные барьеры падают с образованием команд, изменений больше не боятся, а приветствуют их, целью становится не удовлетворение босса, а оказание услуг заказчику; секретность и цензура заменяются на открытость и честность, давление работы превращается в вызов от работы, и авральная реакция в "огнедышащем" стиле уступает путь долгосрочному стратегическому мышлению.

Еще один фактор - это растущая осведомленность рядовых людей, порождающая у них потребность быть более вовлеченными в решения, которые оказывают воздействие на их жизнь на работе, в их близком окружении. В контексте диктующих иерархических организаций осведомленность рядового персонала приводит к конфликтам и дестабилизации, однако в контексте организации с коучинговой культурой приводит к большей ответственности и вовлеченности персонала на всех уровнях.

Методика коучинга при всех своих достоинствах не является панацеей и имеет свои ограничения. Для того чтобы коуч-менеджмент был эффективен, необходимо, чтобы реализовывались три условия:


  1. Подчиненный должен "дозреть" до адекватного восприятия такого стиля управленческого взаимодействия с ним. Новичок, только что пришедший в организацию, нуждается в информации, обучении и поддержке. Но намечать планы и нести ответственность он пока не может.

  2. Коуч-менеджмент должен соответствовать характеру труда подчиненного и управленческой культуре организации в целом. Коучинг не подходит для работающих там, где любое отклонение от стандартной схемы не только не приветствуется, но и строго запрещено.

  3. До такого стиля взаимодействия должен "дозреть" сам руководитель. Если в традициях организации нет уважительного отношения к подчиненным, то внедрить коуч-менеджмент в отдельно взятой службе или отделе будет очень сложно.

Роль руководителя компании во внедрении коуч-менеджмента трудно переоценить. Он первый показывает пример, как управлять своими подчиненными без приказов и взбучек, без пресловутого "начальник всегда прав". Очень важен опыт личного общения с профессиональным коуч-консультантом, чтобы иметь возможность лично убедиться в эффективности метода, прочувствовать все нюансы процедуры.

Личный коучингважен также потому, что, оказавшись на верху управленческой иерархии, руководитель остается один на один с собой и множеством проблем. Многие из них он не может откровенно и доверительно обсудить: он один наверху (Alone at the Top!) - надо держать дистанцию, и ни тени сомнения в правильности своих решений.

Руководителю как лидеру необходимо уметь отвечать на многочисленные вызовы все более ускоряющегося мира и адекватно и своевременно на них реагировать. В связи с этим основную задачу коучинга руководителя можно сформулировать как расширение:



  1. Расширение представлений о мире, тенденциях развития общества и бизнеса.

Речь идет в первую очередь о стратегических исследованиях, о бизнес-трендах, хотя общее расширение кругозора приветствуется. Например, в России не обсуждается угроза уничтожения традиционных банков их виртуальными конкурентами. Однако число людей, совершающих финансовые операции через Интернет и использующих электронные деньги, растет очень быстро (с 10 млн. человек в 2000 г. до 40 млн. в 2006)2.

Одной из основных тенденций развития технологий последние 100 лет является увеличение скорости, скорости подготовки печатных документов в том числе. Книга Патрика Диксона была частично надиктована со скоростью 140 слов в минуту. В общей сложности на всю книгу в 480 страниц может уйти от 12 до 25 часов. Это, как признается автор, быстрее, чем он способен думать. И все это с точностью распознавания английской речи 90%. Для сравнения, в России программы распознавания русской речи не превышают 70%.



  1. Расширение знаний о собственной личности, своих целях, потребностях, бессознательных реакциях.

Руководитель, как всякий человек, подвержен влиянию бессознательного. В бизнесе его отражением становится организационная культура (а порой и организационная структура компании), а проводниками - типы подчиненных, которых он принимает на работу. В определенный момент неосознанные предпочтения начинают тормозить развитие бизнеса, заложниками оказываются все работники.

Адекватные знания о своей личности позволяют руководителю в суете текущих проблем не упустить главное:





    • необходимо развиваться, расти самому, жить полнокровной жизнью и достигать новых высот,

    • развивать свой бизнес, коллектив,

    • быть действительным лидером,

    • выдавать новые идеи и проекты.

  1. Расширение перспектив и задач собственной жизни.

Стратегическое видение в собственной жизни не менее важно, чем в бизнесе. Перспективы непосредственно связаны с понятием возраста, с пониманием роли каждого жизненного периода. Принятие своего возраста и умение находить радость в каждый момент жизни позволяют избежать многих жизненных кризисов и разочарований.

Прямым результатом коучинга топ-менеджера является:



  • улучшение его менеджерских навыков: делегирование, установка целей сотрудникам, принятие стратегических решений, расширение бизнес-видения, улучшение климата в организации, повышение заинтересованности сотрудников в результатах своей деятельности;

  • существенное улучшение бизнес-показателей;

  • переход от состояния хронической тревоги за бизнес к структурированной деятельности, все аспекты которой под необходимым и достаточным контролем;

  • расширение сферы удовольствия: свет не сошелся клином на бизнесе, жизнь прекрасна в ее многообразии;

  • перераспределение ресурса времени с целью большей гармонизации значимых аспектов жизни;

  • переосмысление приоритетов и жизненных ценностей.

Каталог: userfiles
userfiles -> Б гуманитарный, социальный и экономический цикл. Базовая часть
userfiles -> Приложения (по Мероприятию 19) Приложение 1 Методика диагностических организационно деловых игр
userfiles -> Приложение 2 Поэтапная методика оценки управленческих компетенций в ходе проведения диагностических организационно-деловых игр Этап Составление перечня управленческих качеств
userfiles -> Приложение 3 Аналитический отчет по результатам анализа степени включенности родителей школьников в образовательный процесс на основе экспертного оценивания и с помощью объективных показателей
userfiles -> По Мероприятию 22 Приложение 1
userfiles -> Разработка концепции перехода к двухуровневой подготовке в вузе разработка миссии вуза
userfiles -> Кодекс педагога мбдоу №25


Поделитесь с Вашими друзьями:


База данных защищена авторским правом ©psihdocs.ru 2017
обратиться к администрации

    Главная страница