6. 2 Функция организации



Скачать 81.36 Kb.
Дата20.04.2016
Размер81.36 Kb.
6.2 Функция организации

Организация как процесс представляет собой функцию, которая непосредственно связана с систематической координацией многих задач и формальных взаимоотношений людей, которые выполняют эти задачи. Организация как функция менеджмента обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой деятельности любого предприятия. Функция организации нацелена на регламентацию деятельности менеджеров и исполнителей. Организация предусматривает наличие ответственности и полномочий, а также возможности их делегировать.

Под ответственностью понимают обязательство выполнить поставленные задачи и нести наказание за их неправильное или несвоевременное выполнение.

Под полномочиями понимают право менеджера использовать определенные ресурсы организации, а также направлять усилия отдельных ее сотрудников на выполнение тех или иных задач.

Делегирование означает передачу полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не конкретному человеку.

Важный аспект организации как функции менеджмента — построение организации, что предполагает создание аппарата управления, в максимальной степени соответствующего стратегическим планам организации и обеспечивающего ее эффективное взаимодействие с окружающей средой, а также достижение намеченных целей.

Рациональное построение организации предусматривает разделение труда в управлении на общее, частное и единичное.

Форма разделения труда, закрепляющая определенные функции управления за структурными подразделениями аппарата управления, называется организационной структурой управления.

Организационная структура управления должна обеспечить достижение целей организации с наименьшими затратами трудовых, материальных и финансовых ресурсов. Построение организационных структур управления должно быть направлено на концентрацию однородных видов управленческой деятельности, ликвидацию многоступенчатости и устранение излишних звеньев управления.

При проектировании организационных структур необходимо учитывать следующие основные принципы:

· соответствие организационной структуры содержанию деятельности объекта управления;

· способность к трансформации;

· оперативность в передаче управленческого воздействия;

· оптимизация уровней управления;

· сбалансированность прав и полномочий;

· равномерность нагрузки на все звенья управления;

· сопряженность деятельности всех структурных подразделений.

При построении аппарата управления следует учитывать специфику деятельности подразделений данного предприятия, их соподчиненность и взаимосвязь, что выражается в выборе типа организационной структуры управления конкретного предприятия. Различают следующие типы организационных структур управления:

· линейную;

· функциональную;

· комбинированную;

· систему управления по проекту;

· матричную.

Линейная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель-единоначальник, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Она базируется на вертикальном разделении управленческого труда и приводит к управлению по уровням и позволяет быстро принимать решения и обеспечивать их выполнение, не прибегая к системам стимулирования. Линейная структура управления имеет ряд недостатков: недостаточная компетентность некоторых руководителей, субъективность при принятии отдельных решений, не всегда объективный подбор кадров.

Функциональная структура управления предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Для осуществления таких функций выделяются специальные подразделения (либо отдельные исполнители). Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда, предполагающем деление большого объема работы на отдельные части.

Преимущества функционального управления — в более компетентном решении специальных вопросов. Основной минус функциональной структуры управления — некоторое снижение ответственности исполнителей за работу, так как каждый исполнитель получает указания (иногда противоречивые) от ряда менеджеров.

Чтобы предприятие могло добиться реализации своих целей, задачи предприятия должны быть скоординированы посредством горизонтального и вертикального разделения труда. Широкие возможности для такого координирования предоставляет комбинированная организация управления.

Комбинированные (линейно-функциональные) структуры управления позволяют в значительной мере устранять недочеты как линейного, так и функционального управления. Специфика комбинированных систем управления состоит в создании функциональных служб для подготовки данных для линейного руководителя в целях компетентного решения им возникающих производственных и управленческих задач.

На практике комбинированная организация управления реализуется посредством линейно-штабной организационной структуры управления и системы ограниченного функционализма.

В условиях линейно-штабной организации и управления за основу берется линейная структура управления, но в каждом звене управления создаются штабы (т.е. функциональные службы), в которых работают соответствующие специалисты. Такие штабы готовят квалифицированные управленческие решения.

Однако рекомендации этих функциональных органов управления становятся обязательными для исполнения соответствующими производственными подразделениями только после утверждения их руководителем-единоначальником. Функциональные подразделения не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Наряду с линейно-штабными к комбинированным системам относятся структуры ограниченного функционализма. В таких структурах при руководителе тоже имеются штабные подразделения, включающие высококвалифицированных специалистов. В то же время эти подразделения имеют право самостоятельно отдавать определенные распоряжения нижестоящим звеньям. Однако круг таких распоряжений ограничен. Преимуществом структуры ограниченного функционализма является повышение компетентности управления наряду с сохранением единства распорядительства. Это преимущество достигается путем усложнения связей в системе управления. При этом звенья остаются практически те же, что и в линейно-штабной структуре, но количество связей между ними возрастает.

Значительно более сложными типами структур управления являются структуры с временными органами. Это управление по проекту и матричная структура.

Система управления по проекту применяется на предприятиях, где осуществляются частые перестройки аппарата управления в связи с внедрением новой техники и технологии. В целях форсирования технического обновления создаются на определенный период времени органы управления, которые организуют и контролируют выполнение всего проекта освоения новых технологий, включая модернизацию оборудования, подготовку кадров, материально-техническое обеспечение и т.д. Как правило, такая система управления после решения возложенной на нее задачи ликвидируется или значительно изменяется.

Матричная структура управления обычно создается на определенный срок для обеспечения реализации экстраординарных целевых программ. Эта структура базируется на совмещении линейной структуры управления и управления по проекту.

Линейная организация управления сохраняется для регулирующего воздействия по главным направлениям деятельности предприятия: научным исследованиям, опытному производству, внедрению новой техники и технологии и т.д. Наряду с этим ответственный руководитель обеспечивает комплексную реализацию программы, преодолевая внутриорганизационные барьеры и ликвидируя возможные противоречия, которые могут возникнуть в звеньях линейной структуры. В ряде случаев на практике матричная структура управления порождает отношения двойного подчинения, так как один и тот же работник может получать различные указания от линейного руководителя и от руководителя проекта. Система управления по проекту и матричная система управления не получили широкого распространения в нашей стране.

Для эффективной реализации функций как подразделений, так и отдельных специалистов и исполнителей необходимо учитывать требования принципов организации:

· Цели. Организация и ее отдельные подразделения работают во имя достижения общей цели.

· Эластичности организации. При определении задач и ответственности должен быть установлен оптимум между свободой действий отдельных работников и административными предписаниями.

· Устойчивости. Систему управления необходимо строить так, чтобы ее элементы не подвергались коренным изменениям под влиянием внешней и внутренней среды.

· Непрерывного совершенствования. Необходима систематическая организационная работа по совершенствованию процесса организации и реализации решений.

· Прямой соподчиненности. Любой работник должен иметь одного начальника.

· Объема контроля. Менеджер в состоянии квалифицированно контролировать работу ограниченного числа подчиненных.

· Безусловной ответственности. Менеджер всегда отвечает за действия своих подчиненных.

· Соразмерности ответственности данным полномочиям.

· Исключения. Решения повторяющегося характера низводятся до рутинных, выполнение которых поручается нижестоящим управленческим звеньям.

· Приоритета функций. Управленческая функция рождает орган управления, а не наоборот.

Для повышения эффективности производственной деятельности менеджеров необходимо определить нормы управляемости, т.е. рассчитать то количество подчиненных, которыми рационально может руководить менеджер. Необходимость определения норм управляемости обусловлена еще и тем, что для создания современных высококачественных изделий используется труд большого числа людей и один человек оказывается не в состоянии планировать, организовывать и контролировать их деятельность. В связи с этим менеджер формирует иерархические уровни управления, что порождает ряд проблем.

Во-первых, возникает необходимость увеличения затрат на управление, которые идут на установление горизонтальных и вертикальных связей и на координацию деятельности различных уровней управления.

Во-вторых, увеличиваются потери и искажения информации при передаче ее с одного уровня на другой.

В-третьих, увеличивается время на принятие управленческих решений, организацию их исполнения и контроль исполнения.

Таким образом, возникает совокупная проблема стоимости уровня управления, которая ставит вопрос о том количестве подчиненных, которым эффективно может управлять менеджер.

Наиболее традиционным ответом на вопрос о нормах управляемости или диапазоне управления является следующий:

· от четырех до восьми человек (для верхнего уровня управления);

· от восьми до шеснадцати человек (для среднего и низшего уровней управления).

Слишком большая норма управляемости может вызвать возникновение сложных проблем. Если норма управляемости не будет соответствующим образом ограничена, возникнут путаница и перегрузка в работе менеджера.

Потенциальная возможность путаницы в полномочиях может быть уменьшена при помощи принципа единоначалия — работник должен получать непосредственные распоряжения только от одного начальника и отвечать только перед ним. Уровень управления, характер выполняемых задач, характеристики подчиненных и относительные способности руководителя — все это играет роль в определении количества подчиненных, непосредственно и эффективно контролируемых менеджером. Очевидно, что если не удерживать нормы управляемости на рекомендуемом уровне, менеджер будет не в состоянии не только выполнять обязанности по координированию, но и контролировать деятельность, повышать квалификацию и мотивацию подчиненных.

Вопросы для проверки

1. Какова роль организации как функции менеджмента?

2. Что такое ответственность, полномочия и их делегирование?

3. Какова роль организационной структуры управления?

4. Какие принципы надо учитывать при проектировании организационных структур?

5. В чем преимущества и недостатки линейной структуры управления?

6. Каковы преимущества и недостатки функциональной структуры управления?

7. Каковы преимущества и недостатки комбинированной структуры управления?

8. Каковы преимущества и недостатки систем управления по проекту?

9. Каковы преимущества и недостатки матричной структуры управления?

10. Перечислите основные принципы организации.


База данных защищена авторским правом ©psihdocs.ru 2016
обратиться к администрации

    Главная страница