Разработка вариантов и выбор оптимального варианта

Разработка вариантов и выбор оптимального варианта

• 
  сравниваются несколько вариантов;
  
• 
  анализируется один вариант, но он выбирается по этапам (шагам).
  

При этом может использоваться несколько способов выбора оптимального варианта действий:

критерию и выбирается обобщенный критерий эффективности.

После выбора оптимального варианта выполнения поставленной задачи руководитель принимает управленческое решение.

Этап подготовки управленческого решения начинается выявления проблемы, а заканчивается формированием проекта нормативного акта и предоставлении его административному органу или должностному лицу, с которым согласовывается процедура принятия решений или который непосредственно участвует в принятии решений. Таким образом, на этапе планирования кроме работы над содержанием изменений необходимо проектировать и согласовывать форму представления принимаемого решения. При этом необходимо иметь в виду соблюдение принципов своевременности, цикличности и законности.

Второй этап процесса оформления, представления и согласования проекта принимаемого решения состоит из семи этапов:

1. 
   установление перечня государственных органов, обладающих правом нормативной инициативы;
   
2. 
   разработка правил внесения проектов нормативных актов в рассматривающий государственный орган;
   
3. 
   подготовка проектов нормативных актов к рассмотрению;
   
4. 
   формирование планов и подготовка заседаний для рассмотрения проектов нормативных актов;
   
5. 
   процедура проведения заседаний для рассмотрения проектов нормативных актов;
   
6. 
   процедура принятия нормативных актов;
   
7. 
   информирование других государственных органов и населения о принятых нормативных актах.
   

Спецификой третьего этапа (этапа выполнения решения) в процессе государственного управления является воплощение содержания решения: решить проблемы в организационном отношении и построить организацию управления так, чтобы решение каждой проблемы имело свой полномочный адрес для реализации и могло быть внедрено на основе распределения функций, полномочий и ответственности. Решение проблемы на этапе реализации находится в области эффективности государственного управления с волевым воздействием управляющих на управляемых.

Выполнение управленческих решений выражается в организаторской деятельности по модификации аппарата государственного управления, форм его внутреннего взаимодействия и с внешней социальной средой. На этом этапе важен мониторинг и контроль за выполнением управленческих решений. Здесь также имеется две стадии: на первой стадии принимается решение о содержании и форме контроля, на второй - об организации его. Выделяют государственный управленческий контроль и негосударственный управленческий контроль. Виды управленческого контроля выделяют по субъектам управления, по времени проведения, по характеру, по методам, по содержанию, по форме.

Таким образом принятие решений в системе государственного управления связано с решением системы задач принятия решений с согласованием форм представлений этих решений в ограничениях, налагаемых нормативно-правовой системой и системой государственного управления.

1. 
   Определение целей (Что именно Вы и Ваша команда планируете достичь?);
   
2. 
   Генерация и оценка вариантов (Каковы возможные курсы действий? Какой из них после оценки всех вариантов представляется наилучшим путем достижения целей?);
   
3. 
   Определение действий (Что необходимо сделать для реализации выбранного варианта?);
   
4. 
   Установление очередности действий (В каком порядке лучше всего выполнять эти действия?);
   
5. 
   Определение необходимых ресурсов (Какие ресурсы потребуются для реализации плана?);
   
6. 
   Пересмотр плана (Сработает ли план? Если ответ отрицательный, следует вернуться к п. 3. или п. 2, или п. 1);
   
7. 
   Подготовка плана действий и рабочего графика (Кто, что и когда должен делать?);
   
8. 
   Мониторинг и контроль; коррекция плана в случае необходимости.
   

Первому этапу рекомендуется уделять достаточное внимание, учитывая контекст планирования, и не торопиться приниматься за решение вопросов следующих этапов, чтобы впоследствии не увязнуть в деталях. Постановка целей должна сопровождаться разработкой критериев оценки степени их достижения. Цели должны удовлетворять принципам SMART (быть конкретными (Specific), измеримыми (Measurable), достижимыми (Achievable), релевантными, уместными (Relevant) и согласованными по времени (Timed)).

Их рекомендуется формулировать так, чтобы была именно постановка цели (желательно с количественными критериями), а не общая декларация о намерениях. Выяснив с максимально возможной точностью то, что необходимо достичь, необходимо рассматривать, как именно достичь поставленных целей.

В качестве результата генерации и последующей оценки возможных вариантов действий выступает предпочитаемый вариант действий. На этом этапе возможно проведение различных консультаций, в том числе и с подчиненными. В процессе генерации вариантов используются такие методы, как «побочное мышление», реструктурирование проблемы, «мозговой штурм», «плюс-минус-интерес» и другие. Оценка вариантов на систематической и рациональной основе осуществляется как сравнение вариантов сразу по нескольким (возможно, разнородным) критериям. На этом этапе оказывается важной форма представления информации в виде матрицы оценок «варианты - критерии», где элемент матрицы, расположенный на пересечении некоторой строки и некоторого столбца, есть оценка варианта, соответствующего строке, по критерию, соответствующему столбцу матрицы. Такое представление не выявляет «лучший вариант», но позволяет сразу отбросить некоторые заведомо неудовлетворительные варианты; разнородные критерии могут быть проранжированы по их относительной важности. Часто такое представление информации позволяет обнаруживать необходимость в конкретной дополнительной информации. На третьем и четвертом этапах составляется перечень всех возможных действий, необходимых для достижения целей, и осуществляется упорядочение их. Выясняется, какие действия не могут быть начаты до завершения других, какие выполняются параллельно, для каких безразлично время их выполнения. Работа начинается с составления списка действий и завершается указанием очередности их выполнения. На этих этапах решается вопрос о формате плана: или это карта ключевых событий, или план-график, или диаграмма Ганта, или сетевой график и т.д.

Составление любого плана требует оценки времени осуществления любого рассматриваемого действия. Часто используется метод «тройной оценки» времени, по которому сначала выясняют у исполнителя максимальное время, требующееся для выполнения работы, затем минимальное необходимое время и, наконец, принимая во внимание все известные факторы, наиболее вероятное время. Выясняя у исполнителя вероятность каждого из трех вариантов, оценка находится как средняя с весами, равными вероятностям вариантов. На этих этапах можно использовать программные средства планирования проектов, если они имеются в системе поддержки принятия решений. К этому моменту, как правило, уже имеются грубые оценки необходимых ресурсов, уточнение которых целесообразно осуществлять следующим образом:

0. 
   составить полный список требуемых ресурсов с указанием стоимости каждого;
   
1. 
   определить, когда и на какой срок потребуются эти ресурсы, какие из них имеются в наличии или могут быть легко получены, когда это потребуется;
   
2. 
   определить дефициты и оценить расходы на приобретение дополнительных ресурсов;
   
3. 
   исследовать возможность равномерного потребления ресурсов;
   
4. 
   откорректировать план с учетом наличия ресурсов или приобрести недостающие ресурсы.
   

Рассмотрим проблемы мониторинга и контроля за выполнением действий и обеспеченностью ресурсами.

В процессе контроля можно выделить четыре этапа: установление норм, наблюдение за значениями фактических показателей, сравнение фактических показателей с нормами, корректирующие действия (от незначительных вмешательств до перехода к «резервному» плану). Одна из современных тенденций развития управленческого контроля заключается в том, чтобы контроль все больше и больше заменялся самоконтролем.

Многоэтапный процесс мониторинга и контроля может быть представлен следующими этапами. Этап 1 - цели более высокого уровня - вынесен за пределы контура управления, если это находится вне области компетенции организации или подразделения. На этапе 2 определяются измеримые цели. На этапе 3 выбираются количественные параметры, определяющие степень достижения целей. На этапе 4 устанавливаются нормы или критерии требуемого качества исполнения. Этапы 1 - 4 последовательно определяют контролирующую деятельность или переориентируют текущую деятельность. Этапы 5 - 8 - это этапы непосредственного мониторинга, при осуществлении которых получают информацию о текущей деятельности (этап 5), измеряют результаты исполнения (этап 6), сравнивают измеренные результаты с нормами (критериями) (этап 7); решают, нужны ли корректирующие действия (этап 8). На этапе 8 осуществляется ветвление процесса:: продолжить без изменений, если коррекция не требуется (этап 8а), произвести корректирующие действия для улучшения исполнения (этап 8б); пересмотреть и изменить цели, параметры или нормы (критерии)(этап 8в). После этапов 8а, 8б, снова осуществляется мониторинг (переход на этап 5), а после этапа 8в возможен переход на этап 4, этап 3 или даже на этап 1.

Контроль как управленческий процесс заключается преимущественно в побуждении людей делать одно и не делать другое. При установлении норм, мониторинге и корректировке деятельности важны согласование участниками рассматриваемых вопросов и учет мотивирующих их факторов. Эффективность управленческого контроля в значительной степени зависит от норм, которые так же как и цели должны удовлетворять принципам SMART. Нормы должны восприниматься исполнителями как значимые (существенные для достижения целей), ясные (не должно быть сомнения относительно ожидаемого результата), справедливые (ко всем должны предъявляться одинаковые требования), корректируемые (допускается возможность снижения норм в случае необходимости), честные (выполнение норм не ведет к их автоматическому повышению). Правила установления норм зависят от многих факторов. Выделяют следующие источники установления норм: прошлый опыт, расчеты, согласование, передовой опыт, чутье.

Для обеспечения измерения и мониторинга результатов исполнения используются следующие средства мониторинга: наблюдение и личное участие, опросы и обсуждения, текущая статистика, собственная статистика, отчеты и доклады (регулярная отчетность и отчетность в исключительных случаях). Осуществляя мониторинг, полезно иметь в виду, что сбор информации требует времени и что избыток информации, возможно, не менее вреден при проведении анализа, чем ее недостаток.

Информация, используемая для контроля, должна удовлетворять следующим требованиям: соответствовать уровню, на котором осуществляется контроль; представлена в наглядной (визуальной) форме; необходимо знать, представляют ли данные объективные результаты измерения или расчетные оценки, имеющие автора; информация должна быть непротиворечивой (все противоречия необходимо устранить); информация должна иметь адресата, полномочного осуществлять контроль; информация, содержащаяся в отчетах, освещает только действия подотчетного периода.

Применение информационных технологий позволяет создавать собственные базы данных и фонды методов решения управленческих задач, использовать прочие базы данных, а также существенно ускорить подготовку текущих отчетов, собирая информацию из множества источников. Информационные технологии должны быть хорошо спроектированными релевантными системами. В противном случае огромные объемы информации, порождаемые плохо спроектированными системами, могут только затруднить обнаружение важных связей. Необходимо помнить, что система планирования и контроля не может быть лучше, чем информация, на которой она построена.

В качестве примеров планов, построенных в соответствии с приведенной методологией, могут служить государственные целевые программы, семь основных разделов которых отражают выделенные в методологии этапы:

0. 
   содержание проблемы;
   
1. 
   цели и задачи;
   
2. 
   система мероприятий;
   
3. 
   ресурсное обеспечение;
   
4. 
   организационно-экономический механизм реализации;
   
5. 
   организация управления программой и контроль за ходом ее реализации;
   
6. 
   оценка ожидаемой эффективности.
   

2. Сущность и содержание процесса планирования при разработке управленческих решений в органах ГиМУ.

3. Содержание основных компонентов процесса планирования при разработке управленческих решений в органах ГиМУ.

4. Поясните этапы процесса мониторинга и контроля по выполнению УР.

10.3 Целевые технологии в процессе разработки управленческих решений в органах государственного и муниципального управления¹
Ключевые понятия: методика постановки целей SMART, свойства цели, целевые технологии: инициативно-целевая, программно-целевая, регламентная технологии, ключевые показатели эффективности (KPI).
Процесс разработки и реализации УР должен быть ориентиро­ван на достижение выработанной в организации цели. Как процесс цель отражает развитие какого - либо вида деятельности по формированию или реализации УР, направленного на достижение цели организации. Как явление цель также представляет собой мотивированные документы — задание на разработку УР, философия УР или стратегия УР.

В общем виде цель должна удовлетворять пяти условиям:

• быть желаемой для ее инициатора (руководителя, специа­листа);

• иметь технические, экономические и другие возможности для разработки и реализации;

• быть необходимой для коллектива компании и общества;

• находиться в рамках исторической приемлемости для бли­жайшего окружения внешней среды;

• текст цели должен включать ключевое слово, означающее постоянное изменение. Например, достижение, расшире­ние, сокращение, развитие, получение максимальной эффективности и т.д.

Наиболее простая и широко используемая на практике технология, призванная облегчать и формализовывать цель - в особенности, для начинающих сотрудников и руководителей - Методика постановки целей SMART. Эту аббревиатуру ввел в 1954 г. один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX века американский ученый Питер Друкер. Методика устанавливает критерии, которым должна соответствовать правильно сформулированная цель. С точки зрения постановки цели она имеет даже большее методическое и обучающее значение.

Когда опытный руководитель просит подчиненного сформулировать и поставить цель по методике SMART, достигаются две цели: подчиненный будет стараться формализовать процесс и данные, чтобы сделать их конкретными, измеримыми и достижимыми за ограниченный промежуток времени, а также обосновать насущность цели, т.е., собственно, необходимость и актуальность ее осуществления.
Цели по методике SMART (ER) должны быть:

• 
  Specific - Конкретными
  
• 
  Measurable - Измеримыми
  
• 
  Achievable - Достижимыми
  
• 
  Relevant - Насущными, реалистичными (в зоне ответственности сотрудника)
  

• 
  Timed / Timed-bound - Определенными (ограниченными) во времени
  

В современной интерпретации методики исходя из применения на практике добавлены два расширяющих контрольных пункта:

• 
  Evaluated - цели должны быть взвешенно оценены руководством в контексте процесса деятельности и достигнутых результатов;
  
• 
  Reviewed - цели должны периодически пересматриваться и корректироваться в соответствии с изменениями во внешней среде и внутренними процессами в организации.
  

В целом, переработка цели в соответствие со SMART-критериями является способом концентрации над предметом работы. SMART-технология помогает также обнаружить подводные камни, которые могут быть, но сразу напрямую в процессе/объекте невидимы. Конкретизация и способы измерения достижения результата помогают лучше понять, что необходимо на самом деле. Это позволяет выявлять и отделять основные цели от вторичных, а при работе с большим количеством целей отсеять неэффективные и оставить наиболее оптимальные.

Определим основные свойства цели: суперзависимость, иерархия, обратное преобра­зование, недостижимость абсолютных значений.

Цели могут усиливать или ослаблять друг друга. В одном случае отсутствие какой-либо цели может свести на нет результат реализа­ции остальных, в другом — отсутствие какой-либо цели может су­щественно усилить воздействие оставшихся. Это свойство и называ­ется суперзависимостью. Суперзависимость приводит либо к положительной синергии, либо — к отрицательной.

Свойство иерархии проявляется в том, что большие по затратам или времени цели могут быть разделены на более мелкие, подчи­ненные основной идее большой цели. Обычно УР направлено не на разрешение цели, а на решение составляющих ее конкретных задач. Поэтому для каждой цели необходимо формировать не менее двух задач. Если получается только одна, то цель перерождается в задачу.

Свойство обратного преобразования заключается в том, что набор сложных задач может быть представлен в виде нового набора целей с последующим формированием новых наборов задач.

Свойство недостижимости абсолютных значений определяется тем, что все процессы в управлении и экономике являются посто­янно изменяющимися непрерывно или дискретно. Поэтому цель должна ориентироваться не на какие-либо конечные значения, а на динамику процесса.