ГЛАВА 8. ПОВЫШЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ



страница17/17
Дата24.02.2016
Размер0.82 Mb.
1   ...   9   10   11   12   13   14   15   16   17

ГЛАВА 8. ПОВЫШЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ


Цель изучения: ознакомившись с материалом этой главы, вы сможете: определить концепцию организационного развития; оха­рактеризовать первопричины перемен и альтернативные перестро­ечные подходы; обсуждать пути получения диагностической инфор­мации; выявлять важные этапы в программах организационного развития; определять глубину намеренного изменения; сравнивать альтернативные вмешательства для осуществления изменения.

Тема для обсуждения: практика организационного развития не является этичной



Аргументы "ЗА".

Организационное развитие - это технический прием менедж­мента для осуществления крупных изменений в организациях. Оно связано с перестроечными факторами, которые можно отнести к сильнодействующим принципам поведенческой науки, приводящим к совершенствованию исполнения. Вопросы этики концентрируются во взаимоотношениях властных структур и различных участников перестроечных усилий. Так как перестроечные процессы иницииру­ются руководством, то на нижнем уровне организации они воспри­нимаются как борьба за власть и влияние.

Процесс организационного развития подвержен злоупотреб­лениям и безнравственному поведению, т.к. цели могут быть пред­ставлены в ложном свете для завоевания авторитета; консультанты, собирающие и анализирующие данные, чтобы поставить диагноз проблемы, могут ими злоупотребить, проявляя лояльность к одним группам персонала или навлекая подозрения в некомпетентности на другую группу персонала. В конечном счете, процесс организацион­ного развития связан с манипулированием отдельными личностями без их на то согласия. В основе аргумента лежит признание, что ор­ганизационное развитие отражает всего лишь один возможный ва­риант оценок - со стороны руководства.

Аргументы "ПРОТИВ".

Процесс организационного развития является в той же степени безнравственным, что и какие-либо другие мероприятия в области менеджмента. Наиболее эффективной защитой от ложного пред­ставления, злоупотреблений и манипулирования служит деятель­ность руководителей, создающих и укрепляющих организационную культуру, поддерживающую нормы нравственности. Эта культура начинается с высшего управленческого звена, которое должно офи­циально декларировать о том, что нравственное поведение является нормой, даже когда оно может дорого обойтись организации в ма­териальном и экономическом смысле. Усилиями высшего управлен­ческого персонала нравственное поведение должно стать частью по­вседневной деятельности и решений каждого члена организации . Кроме того, организация укрепляет нравственное поведение мерами наказаний и поощрений. Следовательно, организационное развитие не является безнравственным. Отдельные лица могут вести себя без­нравственно, если их поощряют на такое поведение.


8.1. Альтернативные подходы к изменениям


Если бы научная, рыночная и техническая среда были ста­бильны, то не было бы никакой необходимости в перестроечных процессах, менеджеры смогли бы спроектировать идеальную фор­мальную организацию. Но так как мы живем в среде постоянных перемен, то перемены в организациях должны быть всеохватываю­щим, последовательным и постоянным их состоянием.

Можно отметить несколько подходов к проведению заплани­рованных перемен:

-использование власти, т.е. принуждения; -применение разумных расчетов, т.е. заблаговременное рас­пространение информации, чтобы все участники и стороны преобразований сделали рациональный выбор; -средний между ними подход, т.е. комплекс мероприятий, ос­нованный на переподготовке специалистов.

8.2. Организационное развитие


Термин "Организационное развитие" (ОР) подразумевает нор­мативную стратегию перевоспитания, влияющую на убеждения, оценки и отношения в рамках организации, для ее лучшей адапта­ции к ускоренному темпу изменений в технологии, в индустриаль­ной окружающей среде и в обществе в целом. Он также включает в себя формальную организационную реконструкцию, которая часто начинается, поддерживается и получает подкрепление в результате нормативных и поведенческих перемен.

ОР имеет три подцели: изменение отношений или оценок, мо­дификация поведения и стимулирование изменений в структуре и политике. В стратегии ОР может быть предположительно выделена та или иная подцель.

Ускорителями преобразований могут стать группа специали­стов и одно лицо, выступающие консультантами по перестройке. Роль консультанта, кем бы он ни был( имеющийся руководитель, новый менеджер, специально нанятый для этого человек ), необхо­дима для того, чтобы ОР происходило.

OP имеет ряд отличительных характеристик:



  1. оно планируемо и долгосрочно;

  2. ориентировано на проблемы;

  3. отражает системный подход;

  4. ориентируется на действия;

  5. включает услуги консультантов по преобразованиям;

  6. включает принципы обучения.

Эти характеристики указывают на то, что менеджеры, осуще­ствляющие ОР, должны проводить фундаментальные преобразова­ния в организационном поведении. Сущность процесса - принципы обучения, позволяющие отдельным личностям уйти от старого и прийти к новому поведению.

8.3. Принципы обучения в контексте ОР


Можно спроектировать теоретически эффективную программу ОР и не добиться никакого результата, потому что проглядели сле­дующие важные принципы обучения.

Ожидания и мотивация - не каждый хочет принимать участие в программе преобразований, обязанность менеджера показать пер­соналу необходимость осуществления перемен.

Подкрепление и обратная связь

Осуществление успешных преобразований достигается мень­шими усилиями с помощью поощрений (положительного подкреп­ления). Служащие, как правило, хотят знать, как оценивается их ра­бота, особенно после завершения перестроечной программы - это и есть обратная связь. Важно правильно выбрать время для установ­ления обратной связи.

Администрация также должна следить, чтобы персонал не те­рял свою квалификацию. Поэтому руководящий состав должен про­ходить переподготовку в рамках программы ОР до того, как ее пройдут их подчиненные. Прошедший переподготовку и заинтере­сованный начальник может оказать поддержку и служить источни­ком обратной связи для подчиненных, окончивших курсы повыше­ния квалификации.

8.4. Консультанты по перестройке в процессе ОР


Консультант по перестройке - человек (группа), который прив­носит взгляд со стороны на перспективы в процессе организацион­ных перемен. В большинстве случаев группа консультантов форми­руется в комбинации: люди из организации и люди из внешней сре­ды. Успех перестроечных программ основывается на качестве и эф­фективности взаимоотношений между внутренними и внешними консультантами, принимающими ключевые решения.

8.5. Формы вмешательства


Вмешиваться - значит, входить в действующую организацию с предложениями об оказании ей помощи в повышении результатив­ности работы. Организации используют три формы вмешательства.

Приглашенные со стороны консультанты являются временны­ми работниками организации, т.к. работают только в период пере­строечного процесса. Они представляют различные организации: университеты, консультативные фирмы, учреждения по подготовке кадров. Обычно консультант - это специалист в области науки о по­ведении.

Внутренние консультанты - это люди, работающие в данной организации и знающие ее проблемы. Обычно это недавно назна­ченный менеджер, убежденный в необходимости преобразований.

Внешние - внутренние консультанты - объединенная группа специалистов. Внутренняя группа, представленная персоналом от­делов организации во главе с приглашенным со стороны (внешним) консультантом. Или группа внешних консультантов во главе со спе­циалистом из организации, в качестве направляющей и руководя­щей силы.

Взаимоотношения между консультантами по перестройке и ор­ганизацией - клиентом очень важны. Обычно эти взаимоотношения строятся в соответствии с одним из следующих подходов.

Медицинский подход - один из самых главных, ставит кон­сультанта в положение советника. Организация оставляет за собой право согласиться или отказаться от рекомендаций.

"Доктор - пациент" - это такой подход, когда консультант за­нимается диагностикой и выявлением проблем совместно с органи­зацией. Чем больше организация вовлечена в этот процесс, тем бо­лее вероятно, что администрация согласится с рекомендуемым ре­шением.

Инженерный подход заключается в том, что организация сама диагностирует проблему и выбирает специфическое решение. Кон­сультантов приглашают для помощи при реализации выбранного решения.

Процессуальный подход - очень широко используется консуль­тантами ОР. Он вовлекает консультанта и организацию в процесс действенного сотрудничества, когда администрация начинает пони­мать суть проблемы, учится самостоятельно ставить диагноз, а не следовать за консультантом.

Ни один из подходов не имеет преимущества перед другими. Скорее выбор определяется сложившимися обстоятельствами.


8.6. Модель управления процессом организационного разви­тия (ОР)


Модель включает ряд специфических этапов, признанных не­обходимыми для успешного управления процессом ОР. Она не дает окончательного решения, а скорее подчеркивает, что современный менеджер действует в динамической окружающей среде, в которой несомненным является сам процесс перемен.

Перестроечные силы

Это силы, стоящие за преобразования, их можно разделить на две группы: внешние и внутренние.

Внешние силы действуют в качестве ускорителя процесса пре­образований. Они включают воздействия рынка, технологий и со­циально-политических перемен.

Внутренние силы встречаются внутри организации, могут быть связаны с проблемами процесса (срывы в принятии решений и связи) и проблемами поведения (отчужденность, высокий уровень ротаций, забастовки и др.).

Диагностика проблемы

Эту фазу могут облегчить консультанты по перестройке - со­бирая, интерпретируя и представляя информацию. Очень важным является способ интерпретации и представления. Их два:

-данные обсуждаются с группой высших руководителей, ко­торых просят поставить их собственный диагноз проблемы; -консультанты представляют свой собственный диагноз, не уточняя структуру анализа данных.

Выбор формы вмешательства

Вмешательство является конкретным действием, которое предпринимает консультант для содействия перестроечному процес­су. Формы вмешательства классифицируются в зависимости от ос­новного фокуса изменений: навыки, отношения, поведение, струк­тура.

Ограничительные условия

Выбор форм вмешательства основывается на диагнозе про­блемы и регулируется определенными имеющимися условиями. Идентифицировали три ограничительных условия: климат руково­дства, формальная организация и организационная культура.

Климат руководства определяется стилем руководства и адми­нистративной практикой высших эшелонов власти в организации и характеризует характер окружающей рабочей среды.

Формальная организация включает философию и политику высшего руководства, такую, как узаконенные прецеденты, органи­зационная структура и системы контроля.

Организационная культура - это совокупность убеждений, яв­ляющихся результатом групповых норм, оценок и неформальной деятельности.

Осуществление вмешательства

Оно в области ОР имеет два аспекта: расчет времени и охват. Расчет времени связан с выбором соответствующего времени для начала вмешательства. Охват связан с выбором масштаба оконча­тельного выбранного вмешательства.

Оценки программы



Программа ОР связана с затратами средств организации в об­мен на определенный желаемый результат. Средства принимают форму денежных средств и издержек времени, результатом является эффективность организации, продуктивность и удовлетворенность работников, адаптивность и развитие организации и, в конце кон­цов, ее выживание. Оценка и состоит в определении расходов на программу и ее результаты.

8.7. Ответственность менеджмента за процесс перестройки.


Очень важна и ответственна роль менеджмента в перестроеч­ном процессе, правильные решения повышают вероятность того, что отдельные сотрудники, группы специалистов повысят в целом эффективность организации. Эффективные процедуры по управле­нию процессом перестройки включают: начало перестройки, опре­деление проблемы, определение вмешательства, оценку результатов.




Каталог: ucheba -> files
files -> Методы диагностики организационных конфликтов
ucheba -> Урок кубановедения, 1 класс. Тема урока: «Школьная дружба». Тип урока: вводный
ucheba -> «Актуальные ценностные конфликты как тематическая база современной американской поэзии»
ucheba -> Речевые средства реализации стратегии доминирования
files -> Лекция Введение в оргповедение 3 Основные подходы оп: 3 оп изучает организацию на 3-х уровнях: 4
files -> Литература по данному курсу: Есть в наличии в библиотеке
files -> Варианты классификации стратегий управления персоналом I. Миссия организации и особенности стратегии и политики управления персоналом
files -> 1. Предпринимательство сущность, экономические и социальные функции 3
files -> Вопросы к первому семинару Что имеется в виду под утверждением о том, что социология не занимается тем, что называют «человеческой натурой»


Поделитесь с Вашими друзьями:
1   ...   9   10   11   12   13   14   15   16   17


База данных защищена авторским правом ©psihdocs.ru 2017
обратиться к администрации

    Главная страница