1 глава управление индивидуальной, групповой и организационной результативностью 3



страница16/17
Дата24.02.2016
Размер0.82 Mb.
1   ...   9   10   11   12   13   14   15   16   17

7.2. Направления общения


Общение в организации должно происходить по четырем ос­новным направлениям: вертикально: вверх-вниз, горизонтально и диагонально. Изучение каждого направления общения позволяет выявить существующие в них препятствия и установить пути к их преодолению. Рассмотрим содержание основных коммуникацион­ных направлений.

Общение вниз - вид общения, происходящий от верхних уровней управления к низшим. Наиболее распространенными фор­мами такого общения являются приказы, распоряжения, официаль­ные заявления руководства, совещания, конференции и т.п. Во мно­гих организациях такое общение оказывается неадекватным. От ра­ботников низовых уровней часто можно услышать заявления типа: "Мы абсолютно не имеем представления о том, что происходит "на­
верху". Такое положение свидетельствует о наличии барьеров в процессах вертикального общения и порождает конфликты и стрессо­вые ситуации.

Общение вверх - идет от нижнего к верхнему уровню управле­ния в организации. Эффективное функционирование организации пред­полагает развитое общение в этом направлении, однако его дости­жение является наиболее трудной задачей из всех направлений об­щения, особенно в крупных организациях. Наиболее эффективными формами общения вверх являются строго выдерживаемые руководством часы приема сотрудников, различные "ящики предложений" и "бюро жалоб", а также групповые встречи с работниками.

Горизонтальное общение - выражает взаимодействие между различными функциями менеджмента в организации. Оно необходимо для координации и интеграции деятельности отдельных под­ разделений и служб организации. Хотя вертикальное общение явля­ется первичным, эффективное функционирование организации зависит и от развитого горизонтального общения. Поскольку стандарт­ных механизмов горизонтального общения не существует, то созда­ние и поддержание функционирования горизонтальных каналов яв­ляется обязанностью каждого менеджера.

Диагональное общение - то, при котором происходит пере­сечение функций и уровней в организации. Диагональное общение дополняет другие виды коммуникаций или оно становится единст­венно возможным, когда общение по другим направлениям стано­вится затрудненным или вообще невозможным.

Например, финансовый контролер в фирме может провести анализ издержек, связанных с распределением продукции. Реализа­ция этого решения может вызвать изменение в традиционной работе департамента маркетинга. Следовательно, такой вид общения мож­но считать диагональным. С целью повышения эффективности про­цессов общения менеджеры должны регулировать потоки информа­ции, поддерживать и устанавливать обратные связи, поощрять вза­имное доверие, упрощать свой язык применять повтор сообщений, быть эффективными слушателями.


Управленческие решения


Решения, касающиеся различных сторон деятельности органи­зации, называются управленческими, их принятие - прерогатива ме­неджеров.

Принято различать два типа управленческих решений:

1. Программируемые решения - применяются при повторяю­щихся проблемах, для которых существуют стандартные процедуры решения.

Для принятия программируемых решений менеджеры разра­батывают общие правила или стандартные процедуры. Повышение эффективности программируемых решений часто достигается за счет применения экономико-математических методов и средств вы­числительной техники.

2. Непрограммируемые решения - являются таковыми, если проблема, на которую они направлены, не возникала прежде, явля­ется слишком сложной и не структуризованной, следовательно, от­сутствуют стандартные способы ее решения.

Непрограммируемые решения принимаются с позиции общих знаний, умения логически рассуждать, использовать интуицию и творчество.

Применение математических инструментов, как правило, не способствует росту эффективности таких решений.

Большая часть применяемых решений в организации носит программируемый характер. Такие решения должны приниматься с минимальными затратами ресурсов организации. С другой стороны, непрограммируемые решения часто связаны с использованием или распределением весьма значительных ресурсов организации, что определяет их приоритетное положение в работе менеджеров.

Природа проблемы, ее повторяемость и степень определенно­сти должны устанавливать на каком уровне необходимо принимать соответствующее решение. Менеджеры низового звена должны при­нимать программируемые решения. Менеджеры среднего уровня управления концентрируются на программируемых решениях и принимают участие в разработке непрограммируемых решений. Ру­ководители верхнего эшелона должны сосредотачиваться на непро­граммируемых решениях.

Процесс принятия решений


Процесс принятия управленческих решений представляет со­бой организационный механизм решения проблемы и является не­прерывным процессом, на который влияет множество факторов. Составными частями процесса принятия решений являются: опреде­ление проблемы, разработка альтернатив решения и их оценка, вы­полнение решения, его контроль и анализ эффективности. Рассмот­рим особенности каждого из перечисленных этапов.

Проблема - является необходимым условием самого реше­ния. Правильное определение проблемы позволяет найти эффективные пути ее решения. В общем виде проблема пред­ставляет собой различие между целями и задачами органи­зации и возможностями их реального выполнения. Напри­мер, расхождение в 20% между планом и фактом объема продаж характеризует некоторую проблему. Сокращение объема заказов является только симптомом настоящей бо­лезни, в качестве которой могут выступать: снижение качества товара, неподготовленный торговый персонал, сниже­ние цен у конкурентов и т.п.

Для принятия решения необходимо определить все возможные альтернативы (потенциальные решения проблемы) и рассмотреть последствия каждой из них. Разработка альтернатив выполняется путем исследования факторов внешней и внутренней среды органи­зации, получения и оценки необходимой информации, поэтому этот этап является часто наиболее трудоемким в процессах управленче­ских решений.

В конечном счете управленческое решение - акт воли менедже­ра, сводится к сравнению альтернатив и выбору той, которая обес­печит наиболее благоприятный результат. Выбор альтернатив про­изводится при трех возможных условиях.

Определенность - характеризует исчерпывающее знание ли­ца, принимающего решение, о всех последствиях для рассматриваемых альтернатив.

Неопределенность - возникает тогда, когда нет возможности


оценить результат по каждой альтернативе.

Риск - сопровождает управленческое решение с вероятност­ной оценкой его альтернатив.

Принятие решения в условиях риска является обычной ситуа­цией в менеджменте.

Психологические факторы, влияющие на индивидуальное при­нятие решений

Любое управленческое решение несет в себе "отпечаток лично­сти" менеджера. Некоторые психологические факторы проявляют себя только на отдельных стадиях принятия решения, другие сопро­вождают протекание всего процесса. Важнейшими факторами, влияющими на процесс принятия решений, являются мораль, харак­тер менеджера, склонность к риску и возможность диссонанса.

Мораль - в контексте принятия решений - это образ дейст­вий, которому следует лицо, столкнувшееся с проблемой выбора.

Усвоенные моральные нормы и правила оказывают влияние на все аспекты поведения личности. Менеджер подвергает мо­ральной оценке систему приоритетов, сравниваемые альтер­нативы, способы их достижения и полученные результаты, т.е. мораль охватывает весь процесс принятия решений.

Характер - выражая устойчивые личные свойства: убеждения, позиции, темперамент - существенно влияет на отдельные фазы принятия решений. Исследования показали, что не существует "идеального" характера, наиболее подходящего для всех этапов управленческих решений. Некоторые части процесса принятия решений лучше осуществляют работники с одними чертами характера, для других частей могут - больше подхо­дить люди с иным характером.

Отношение к риску - является весьма различным для инди­видуумов и оказывает определяющее влияние на оценку и отбор альтернатив. Люди менее склонные к риску выбирают варианты с высокой определенностью результата.

Возможность диссонанса - показывает влияние на человека последствий принятого решения. Эти последствия часто вы­ражаются в развитии чувства тревоги за последствия реше­ния.

Возможность диссонанса зависит от характера и темперамента человека, величины экономических и социальных последствий ре­шения, количества отвергнутых альтернатив и наличия у них благо­приятных оценок.

Характерно стремление менеджеров уменьшить возможность диссонанса за счет поиска дополнительной информации, подтвер­ждающей правильность их решения; избирательного восприятия (искажение информации таким образом, чтобы она согласовывалась с их решением); минимизации важности отрицательных аспектов и преувеличения важности положительных аспектов принятого реше­ния.


Коллективное принятие решений


Помимо индивидуальных решений в организациях принимает­ся много коллективных решений. Это относится, главным образом, к непрограммируемым решениям. В большинстве организаций ре­шения по таким проблемам редко принимаются одним человеком. Если решение затрагивает деятельность многих подразделений, это является дополнительным аргументом в пользу коллективного при­нятия такого решения.

Проводилось много исследований, целью которых было срав­нение эффективности индивидуальных и коллективных решений.

Коллективные решения, как правило, требуют больших вре­менных затрат, а также и других расходов по сравнению с индиви­дуальными. Однако результативность и эффективность решений, подготовленных коллективно, как правило, оказывается выше ин­дивидуального. Доказано, что решение, принятое согласованно пятью и более участниками, оказывается лучше любого, предложенно­го участниками индивидуально.

Следует иметь в виду, что при выборе альтернатив групповое взаимодействие приводит к принятию более рискованного решения по сравнению с индивидуальным выбором.


Творчество при коллективном принятии решений


Для принятия непрограммируемых решений должна быть соз­дана атмосфера, благоприятствующая коллективному творчеству. Можно выделить три наиболее распространенных метода творче­ской активизации групп: метод "мозгового штурма", метод Дельфи и номинальный групповой метод.

1. Метод "мозгового штурма" - требует проведения дискуссии


или принятия решений с учетом определенных правил:

-никакое выдвинутое предложение не отвергается;

-каждая выдвинутая идея принадлежит коллективу, а не лицу, выдвинувшему ее;

-никакая идея не критикуется.

Главная цель "мозгового штурма" - выявить все возможные варианты деятельности, оценить все возможные последствия, найти нетрадиционный подход к решению традиционной задачи.

2. Метод Дельфи - основан на сборе и оценке анонимных су­


ждений экспертов по какой-либо проблеме.

Сформулированный набор вопросов по какой-либо проблеме в виде анкеты раздается или рассылается участникам. Полученные ответы суммируются и усредняются в групповом консенсусе. Затем каждый участник получает свою анкету и групповой результат для возможной переоценки своих прежних суждений. Основная идея этого метода заключается в том, что проведение нескольких раундов переоценок приводит к улучшению общего результата.

3. Номинальный групповой метод (НГМ) - заключается в объединении специалистов в группу без возможности внутригруппового общения.

НГМ проводится по определенным правилам и в следующей последовательности:



  1. отбирают 7-10 человек, имеющих отношение к решаемой
    проблеме;

  2. члены группы, собранные в одном помещении, не имеют
    права разговаривать друг с другом;

  3. до участников доводится существо проблемы, и каждый из
    них письменно формулирует один вариант решения;

  4. варианты решений последовательно записываются на ин­
    формационном табло, листе бумаги, доске, пока участники
    не сообщают что у них нет больше идей;

  5. следующая фаза заключается в определении степени группо­
    вой поддержки каждой идеи, внесенной в общий список;

  6. на последнем этапе проводится тайное голосование, при ко­
    тором участники присваивают каждому варианту решения
    приоритет, ранжируя их;

  7. групповым решением является вариант, получивший наи­
    большее количество выборов.

Применение того или иного метода зависит от множества фак­торов: срочности подготовки решения, наличия достаточного коли­чества нужных специалистов в самой организации, возможных за­трат и т. п.

Каталог: ucheba -> files
files -> Методы диагностики организационных конфликтов
ucheba -> Урок кубановедения, 1 класс. Тема урока: «Школьная дружба». Тип урока: вводный
ucheba -> «Актуальные ценностные конфликты как тематическая база современной американской поэзии»
ucheba -> Речевые средства реализации стратегии доминирования
files -> Лекция Введение в оргповедение 3 Основные подходы оп: 3 оп изучает организацию на 3-х уровнях: 4
files -> Литература по данному курсу: Есть в наличии в библиотеке
files -> Варианты классификации стратегий управления персоналом I. Миссия организации и особенности стратегии и политики управления персоналом
files -> 1. Предпринимательство сущность, экономические и социальные функции 3
files -> Вопросы к первому семинару Что имеется в виду под утверждением о том, что социология не занимается тем, что называют «человеческой натурой»


Поделитесь с Вашими друзьями:
1   ...   9   10   11   12   13   14   15   16   17


База данных защищена авторским правом ©psihdocs.ru 2017
обратиться к администрации

    Главная страница