Матричная организация: объединение основ



страница14/17
Дата24.02.2016
Размер0.82 Mb.
1   ...   9   10   11   12   13   14   15   16   17

6.6. Матричная организация: объединение основ


Матричная организация - это организационная структура, ба­зирующаяся на "продукте" или "работе по созданию новой продук­ции" /РСНП/, накладывается на существующую структуру, создан­ную на функциональной основе. Такая попытка направлена на то, чтобы увеличить сильные стороны и свести до минимума слабости как функциональной основы, так и основы по "продукту". Матрич­ная организация рассматривается как сбалансированный компро­мисс между функциональной организацией и организацией по "про­дукту".

В матричной структуре желаемый баланс достигается накла­дыванием или перекрыванием горизонтальной структуры власти, влияния и общения вертикальной административной структурой. В матричной структуре работники подчинены двум менеджерам: од­ному - в их функциональном подразделении и другому - в подразде­лении РСНП или "продукте". Наличие системы двойной власти яв­ляется отличительной чертой матричной организации и рассматри­вается как отрицательный фактор.

Матричные структуры обнаруживаются в организациях, нуж­дающихся в быстром реагировании на изменения двух или более факторов внешней среды /например, техника и рынки/. Матричная организация способствует эффективному использованию персонала и оборудования. Каждое подразделение по РСНП или "продукту" может кооперироваться в использовании ресурсов с другими под­разделениями. Результатом такого взаимодействия является пере­крестный обмен знаниями у специалистов, их взаимное обогащение идеями. При этом сохраняется связь с представителями своей облас­ти знаний в функциональном структурном подразделении, что обес­печивает квалификационный рост специалистов.

6.7. Децентрализация в международных корпорациях


Международные корпорации /МНК/ - это фирмы, занимаю­щиеся бизнесом в более чем одной стране.

Наиболее распространенной основой департаментализации МНК является территория. Оргструктура МНК включает общена­циональных и региональных руководителей, подчиненных главному управлению в той же общенациональной или региональной зоне. Каждый общенациональный или региональный офис располагает всеми ресурсами, необходимыми для производства и реализации то­варов. Эта организационная форма удобна для фирм с ограничен­ным ассортиментом изделий. МНК с разнообразным товарным ас­сортиментом ориентируются на оргструктуру, основанную на "про­дукте". В такой структуре ответственность за изделие или ассорти­ментную группу передается одному управлению корпорации и все производители этой продукции во всех регионах подчиняются этому управлению.

МНК с узким ассортиментом и простой технологией, напри­мер фирмы добывающих и перерабатывающих отраслей, использу­ют функциональный подход в построении оргструктуры. Управле­ние корпорации по каждой предпринимательской функции / производство, маркетинг, финансы /, распространяет власть на осуществление этих функций в любом регионе, где действует данная фирма.

С ростом ассортимента становится целесообразным переход к продуктовой схеме управления, для чего в функциональных органи­зационных единицах могут создаваться "комитеты специалистов" или специализированные отделы по определенным ассортиментным группам.

Таким образом, эффективность управления организацией в значительной степени будет зависеть от обоснованности выбора со­ответствующих основ департаментализации на каждом уровне управления. Эти основы могут меняться со временем под влиянием изменений во внешней и внутренней средах организации, оказывая разнообразное воздействие на поведение индивидов и межличност­ные отношения.

Норма управляемости - количество работников, подчиненных конкретному менеджеру. Будет ли организация более эффективной при сравнительно широкой или узкой норме управляемости? Ответ на этот вопрос сводится к тому, за работой скольких людей менеджер может эффективно наблюдать, какой объем межличностных связей может надежно контролироваться. Кроме того, норма управляемо­сти должна учитывать контакты менеджера с другими лицами, уча­стие в различных видах деятельности /комитеты, комиссии, конфе­ренции и т.п./.

Число потенциальных межличностных связей между менедже­ром и подчиненными при увеличении численности возрастает в гео­метрической прогрессии. Это обстоятельство определяется тремя возможными типами межличностных связей: индивидуальными, групповыми и перекрестными.

Индивидуальная связь определяет взаимодействие менеджера с каждым подчиненным.

Групповая связь выражает взаимодействие между менеджером и любым возможным объединением подчиненных.

Пересекающаяся связь отражает возможные варианты взаимо­действия подчиненных друг с другом.

Однако число потенциально возможных связей не является решающим соображением при определении нормы управляемости для менеджера. Более существенным является частота и интенсив­ность фактически существующих связей. При этом следует обратить внимание на такие факторы, как необходимость контактов, степень специализации работ и коммуникабельность менеджера.


Необходимость контактов


В научных исследованиях и в производственной деятельности необходимы частые контакты и высокая степень координации меж­ду руководителем и подчиненным. В этих случаях целесообразно организовать работу таким образом, чтобы было как можно больше контактов "группа-руководитель", сокращая при этом формальные, документированные связи между ними в виде всевозможных спра­вок, отчетов, докладных записок и т. п. Широкая норма управляе­мости лишила бы подчиненных необходимого контактирования с руководителем, что отрицательно сказалось бы на сроках и качестве работы. Чем больше в работе индивида или группы неоднозначно­сти, тем больше необходимости в контактах, следовательно, уже норма управляемости.

Степень специализации работ


Решающим соображением при определении нормы управляе­мости является специализация работников. Принято считать, что менеджер на более низком уровне управления может осуществлять наблюдение за большим числом подчиненных, так как работа на этом уровне является более специализированной и менее сложной, чем на более высоких уровнях управления.

Коммуникативность менеджера


Личные качества менеджера должны приниматься во внимание при установлении персональной нормы управляемости. Коммуни­кабельный руководитель, способный коротко и ясно объясниться с подчиненными может, руководить большим числом людей, чем тот, кто этого не умеет.

Делегирование полномочий


Делегирование полномочий - это процесс распределения прав и ответственности в организации по нижесходящей линии.

Делегирование полномочий прежде всего относится к приня­тию решений, а не к выполнению работы. Под полномочиями под­разумевается право менеджера принимать решение, не запрашивая санкции на него у более высоких руководителей, и требовать подчи­нения от других при его выполнении. Степень делегирования пол­номочий может быть сравнительно высокой или низкой в отноше­нии обеих сторон полномочий. Например, одному менеджеру может быть предоставлено право найма работников / право решения / и определение видов работ для нанятых / право подчинения /. Другой менеджер, занимая аналогичную должность, может не иметь права найма работников, обладая только правом распределения работ между ними. Для всех управленческих должностей должен быть ус­тановлен диапазон альтернативных форм делегирования полномо­чий, из которого вышестоящие руководители выбирают целесооб­разный вариант делегирования полномочий с учетом личных ка­честв работника.


Мотивы децентрализации


Основными положительными мотивами децентрализации вла­сти в организации являются следующие.

Во-первых, высокая степень делегирования полномочий спо­собствует росту профессиональных качеств у менеджеров. В этом случае менеджеры получают возможность принятия важных реше­ний для организации, что расширяет их специальные знания и навы­ки и облегчает им дальнейшее служебное продвижение.

Во-вторых, большее делегирование власти создает конкурент­ную среду внутри организации. Рост мотивации менеджеров опре­деляется увеличением конкурентного окружения, т.е. возрастающей численностью работников и количеством критериев, по которым производится оценка деятельности каждого менеджера. Однако конкурентная среда может оказывать и деструктивное воздействие на организацию, если успех одного менеджера является результатом потерь у другого.

И наконец, менеджеры со сравнительно большой властью, ре­шая большие и сложные проблемы организации, развивают свое управленческое творчество, результаты которого будут способство­вать адаптивности и росту организации.



Каталог: ucheba -> files
files -> Методы диагностики организационных конфликтов
ucheba -> Урок кубановедения, 1 класс. Тема урока: «Школьная дружба». Тип урока: вводный
ucheba -> «Актуальные ценностные конфликты как тематическая база современной американской поэзии»
ucheba -> Речевые средства реализации стратегии доминирования
files -> Лекция Введение в оргповедение 3 Основные подходы оп: 3 оп изучает организацию на 3-х уровнях: 4
files -> Литература по данному курсу: Есть в наличии в библиотеке
files -> Варианты классификации стратегий управления персоналом I. Миссия организации и особенности стратегии и политики управления персоналом
files -> 1. Предпринимательство сущность, экономические и социальные функции 3
files -> Вопросы к первому семинару Что имеется в виду под утверждением о том, что социология не занимается тем, что называют «человеческой натурой»


Поделитесь с Вашими друзьями:
1   ...   9   10   11   12   13   14   15   16   17


База данных защищена авторским правом ©psihdocs.ru 2017
обратиться к администрации

    Главная страница