ГЛАВА 6. ОРГАНИЗАЦИЯ: СТРУКТУРА И ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ



страница12/17
Дата24.02.2016
Размер0.82 Mb.
1   ...   9   10   11   12   13   14   15   16   17

ГЛАВА 6. ОРГАНИЗАЦИЯ: СТРУКТУРА И ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ


Цели изучения: проработав материал данной главы, можно: описывать взаимосвязи между четырьмя видами управленческих решений и тремя измерениями организационной структуры; оцени­вать выгоды и недостатки централизации и децентрализации управ­ления; сравнивать альтернативные основы департаментализации; определять условия внедрения матричной организационной струк­туры.

Тема для обсуждения: необходимы ли для эффективного управления схемы организационной структуры?



Аргументы "ЗА".

При отсутствии схемы организационной структуры (ОС) ра­ботники могут не знать, с кем им следует работать, а руководители не представляют, как их работа сочетается с работой других под­разделений. При отсутствии схемы ОС могут появиться связи, нело­гичные и создающие путаницу.

Схемы ОС должны дополняться документами, определяющи­ми основные требования к каждому отделу, комитету и к каждой управленческой должности. Такие материалы позволяют руководи­телям и работникам лучше понимать, как их усилия сочетаются с усилиями других.

Организации, пытающиеся обойтись без определенной схемы организованной структуры, неизбежно будут практиковать полити­канство и фаворитизм в решении многих важных проблем менедж­мента.



Аргументы "ПРОТИВ".

Схемы организационной структуры не показывают важные связи между работниками и подразделениями. Например, на них не отражены неформальные линии коммуникаций и влияния.

Схемы ОС изображают иерархию должностей, подразумевая, что чем они выше, тем более важны и влиятельны. Это не всегда верно, поскольку некоторые работники являются важными и влия­тельными при принятии одних решений, но не других. Схемы не по­казывают соответственное влияние руководителей, находящихся на одном уровне, что, казалось бы, означает обладание ими одинако­выми правами. На самом деле это неверно. Например, влияние ру­ководителя службы маркетинга может преобладать над влиянием руководителя производства, если принимаемое решение зависит от факторов рынка, а не от производственных возможностей органи­зации.

Наиболее деструктивная критика сводится к тому, что четкое описание должностей определит то, что должен делать работник, а что он может игнорировать. Результатом этого будет снижение адаптивности и гибкости организации.



Понятие организационная структура (ОС) является абстракт­ным понятием, его никто никогда не видел. ОС это состав должно­стей и организационных единиц /подразделений/ в организации, их сопряженность и взаимосвязанность, влияющие на мотивы индиви­дуального и группового поведения.

6.1. Влияние ОС на организацию


Организации являются целевыми системами, характеризуемы­ми наличием целей у организационных единиц и намерениями у ин­дивидов. ОС могут способствовать или затруднять достижение це­лей организации, влиять на уровень организационной эффективно­сти. Однако менеджеры не всегда в состоянии спроектировать необ­ходимую ОС ввиду недостаточной подготовки или интеллекта. В некоторых случаях ОС способствуют личным целям менеджеров в ущерб целям организации. Требуется наличие способностей и моти­ваций у тех, кто обладает полномочиями проектирования структу­ры, чтобы положительно влиять на организационную эффектив­ность.

Влияние ОС на организацию показывает следующий пример.

Организация: крупный план. IBM реорганизуется. 28 января 1986 г. было знаменательной датой в IBM. Тогда руководитель IBM Д.Ф. Акерс объявил грандиозную реорганизацию, которую некото­рые оценили как второе создание IBM. ОС IBM характеризовалась как централизованная, где все основные решения принимались в офисе главного управления. Менеджеры местных отделений не мог­ли влиять на рынок и состояние техники, не имея соответствующих прав.

Первым шагом реорганизации ОС IBM стало делегирование полномочий в принятии решений по рынкам и товарам шести глав­ным управляющим, возглавившим автономные промышленные группы "по продукту": персональные ЭВМ, средние ЭВМ, крупные ЭВМ, связь и микропроцессорная техника. В пределах своей сферы деятельности руководители "продуктовых" отделений имеют полные полномочия совершенствовать продукцию и развивать рынки. Эти преобразования затронули более 20 тыс. сотрудников, многие из ко­торых заняли новые должности. Отдельные должности были изме­нены, много должностей ликвидировано. IBM разрешила досроч­ный выход на пенсию и переводы по службе, чтобы ослабить по­следствия сокращения числа рабочих мест.

Последующее оздоровление финансового положения IBM подтвердило целесообразность реорганизации ОС IBM*.

6.2. Влияние ОС на индивидуальное и групповое поведение


Служебные обязанности индивидов и групп оказывают влия­ние на их поведение в организации. Должностные требования к ра­ботнику и его собственные ожидания могут иметь своим результа­том высокий уровень личного удовлетворения или стресса, беспо­койства и нарушения физических функций.

Служебные обязанности работников требуют от них взаимо­действия с другими членами организации. Эти взаимодействия мо­гут выглядеть шаблонными или творческими, требовать высокого или низкого уровня квалификации. Они могут вызывать чувства дружбы, соревнования, совместимости и удовлетворения или могут быть причиной стресса и беспокойства.

Влияние структуры на поведение группы в организации выра­жается в том, что группы могут быть более или менее сплоченными, с различной степенью межличностного общения. Например, в оди­наковых по численности структурных подразделениях, работники которых выполняют одинаковую или индивидуальную работу, ха­рактер межличностных взаимодействий будет различным. Группа, состоящая из работников занятых одинаковой работой, окажется менее сплоченной, менее открытой к новым идеям и менее общи­тельной по сравнению с группой, объединяющей людей, выпол­няющих разные работы.

6.3. Проектирование ОС


Проектирование ОС происходит в результате принятия управ­ленческих решений о четырех важнейших атрибутах всех организа­ций: разделении труда, структуризации /департаментализации/, раз­мере структурных подразделений, т.е. норме управляемости и деле­гировании полномочий. Сама ОС характеризуется степенью форма­лизации, сложности и централизации. Альтернативные варианты построения ОС показаны в таблице.

ОС, как правило, располагаются у границ приведенной шкалы вариантов. Структуры, расположенные слева, определяются как классические, административные, бюрократические, инструмен­тальные. Структуры, находящиеся справа, называют неоклассиче­скими, неформальными, органическими.


Альтернативные варианты

Ключевые управленческие ре­шения по ОС

Признак

Варианты

Разделение труда

Специализация

Высокая / низ-




рабочих мест

кая

Департаментализация

Функциональные ос-

Однородная/




новы

разнородная

Норма управляемости

Количество контро-

Узкая / широ-




лируемых работни-

кая




ков




Полномочия

Делегирование

Централизован-







ные / децентра-







лизованные

Каталог: ucheba -> files
files -> Методы диагностики организационных конфликтов
ucheba -> Урок кубановедения, 1 класс. Тема урока: «Школьная дружба». Тип урока: вводный
ucheba -> «Актуальные ценностные конфликты как тематическая база современной американской поэзии»
ucheba -> Речевые средства реализации стратегии доминирования
files -> Лекция Введение в оргповедение 3 Основные подходы оп: 3 оп изучает организацию на 3-х уровнях: 4
files -> Литература по данному курсу: Есть в наличии в библиотеке
files -> Варианты классификации стратегий управления персоналом I. Миссия организации и особенности стратегии и политики управления персоналом
files -> 1. Предпринимательство сущность, экономические и социальные функции 3
files -> Вопросы к первому семинару Что имеется в виду под утверждением о том, что социология не занимается тем, что называют «человеческой натурой»


Поделитесь с Вашими друзьями:
1   ...   9   10   11   12   13   14   15   16   17


База данных защищена авторским правом ©psihdocs.ru 2017
обратиться к администрации

    Главная страница